陈惠湘提出管理变革四大任务，本文主要内容关键词为：陈惠论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，在咨询业侵淫多年，曾著有《联想为什么》、《中国企业批判》等管理论著的陈惠湘将两年内对数十家企业的走访和诊断缔结成册，提出中国企业管理变革四大任务：人力资本管理、战略管理、均衡组织管理、建立客户导向的服务组织。
接受本报记者采访时，陈惠湘向记者阐明他推出“巨变时代的管理变革”的背景，一方面，已经从差异性竞争中掘到第一桶金的国内企业，有了走出产品策略层面，升级探讨管理策略的资格；另一方面，对企业持续发展动力的探索正应入世之际的企业之需，国内诸多资产规模上亿，每年至少有两亿稳定收入来源的企业面临着现实问题：在维持滚动发展的同时，由于各种管理瓶颈的存在难以提升规模和实现持续发展。这些企业的状态正如虫已成茧，有的可能自缚，有的可以化蝶。
在对记者的阐述中，陈惠湘多次对成熟企业和幼稚企业在管理变革4大层面进行比较，
盘活人力资本不是计件制度扩大化
将人才作为资本来盘活和运作并不是一个陌生的命题了，但诸多企业的人力资源状况还不乐观。陈惠湘在研究中将成熟企业的人力资源整体质量与幼稚企业进行了比较，得出三点结论：第一，成熟企业整个团队与当期企业发展状况相匹配，幼稚企业是“小马拉大车”，人力严重匮乏；第二，成熟企业人力资源状况与企业中短期（三、五年）的未来目标相适配，也就是现有团队的成长空间跟得上企业的发展，幼稚企业的人力看不到成长性；第三，成熟企业在关键岗位有预备队，幼稚企业现有关键岗位还缺人。
谈及造成幼稚企业人力资源匮乏的原因，陈惠湘分析，一是企业从原来单纯要求好的“业务策略”提升为需要好的执行人、领路人；二是国有企业和民营企业都存在制度障碍，国有企业制度缺陷无法留住高级人才，民营企业则往往是家族公司，股权高度集中；三是管理方法和观念落后，虽然一些企业已经有“智力资本”的意识，但目前的盘活措施多数还停留在“计件工资制的扩大化”层面，结果仅仅是“发奖金为不挨骂”。
战略管理的最大成本是企业存亡
当年，平安保险公司为未来的业务发展制造了两个埋伏，一市招募几十位机构股东，其中包括摩根斯坦利、高盛等国际性企业，而且其中最大的持股者也只占10%。这意味着，“平安”的决策约束体制有效，而且，由于有高盛这样身份的股东存在，董事会对“平安”的管理业务要求就是对国际公司的要求。二是平安率先拓荒寿险市场，在WTO临近， 将对国内保险业产生较大冲击的今天， 已经占有国内寿险半壁江山，这意味着“平安”攒足了力量与人一拼，更重要的是，在硬碰硬的寿险市场开拓中，“平安”锻造了有竞争力的团队和管理模式。
陈惠湘力图用平安保险的案例向记者说明，成功企业都会为未来的发展埋下诸多伏笔，在业务策略之上的战略管理，关乎企业在未来竞争中主动与否，甚至生死存亡。
在对企业战略管理的具体分析中，陈惠湘再次将成熟企业和幼稚企业进行比较，结论为：成熟企业决策成本高，纠错成本低，幼稚企业则相反。陈惠湘说，成熟企业的决策成本高体现在重大决策需要很长时间，这是因为，此类企业对重大决策之前必经反复地分析论证，执行之前必有相当充分的准备期用以进行条件运作和调整。成熟企业的重大决策强调可被多数人认同的统一意志。这样的决策过程导致两个结果：很少有错误和没有致命错误。纠错成本因此而低。相对应的幼稚企业，决策成本低表现为：一、重大决定来自于领导人对机会或危机的判断以及对自己经验的信任；二、没有准备期，说干就干；三、重大决策的产生就是单向的指令下达，没有道理可讲。迅速决定的特征决定了幼稚企业的重大决策错误概率高，甚至可能由此致命。
目前，“入世”在即的外部形势对企业的战略管理提出更高要求，陈惠湘说，其中主要的两点就是前瞻性和条件性，前瞻性就是要求企业对产业趋势和行业趋势有准确的预测和把握；条件性就是对达成目标的条件有好的运作。就如平安保险提前开拓私人寿险市场，就如联想在实行子母公司制之前先行改造产权制度，以保证新领导人与企业利益的捆绑。
基础管理就是流程的管理
陈惠湘说，目前国内众多企业还仅仅是“特长公司”，也就是企业更多的竞争在业务策略上，企业遵循在某一领域的特长运作，比如产品特长、市场特长等。而在特色竞争、差异化竞争在给企业带来第一桶金之后，企业制胜必须通过均衡管理把其他“短板”补上，由局部的差异而形成高于别家的整体性差异，因为局部差异很容易被模仿。与均衡管理相关的就是基础管理。
陈惠湘给基础管理下的定义为：基础管理就是流程的管理，就是用标准化、数字化和规范化来定义整个企业的组织架构，定义整个企业的法律监督运行程序。
麦当劳的实例刚好用来阐释基础管理的作用：在全球不同文化背景的数十个国家开几万家不走样，而且家家效益好，这是成功的规模化；发展几十年长盛不衰，这是成功的持续性发展。将麦当劳的经验扩展开来，陈惠湘将基础管理的作用归结为，有了基础管理，企业成功模式可以复制——使规模扩大化；可以继续——实现持续发展。
幼稚企业的运行更多的依赖个人力量，比如依靠领导者个人智慧或者个人的敬业精神支撑，其结果就是，企业运行局部好而非整体好；阶段性好却难持续性好。陈惠湘举例，一个亿元资产的企业，目前即使能够在三个省级市场成功，未来却未必能在10个、20个同级市场成功。困难就在于两点，一是基础管理没有支持力，因为现在做出的有限地区还是依靠个人力量，而不是依靠基础、制度、规则、规范的力量；二是没有优秀的经理人。
在各环节体现客户导向
“中国多数企业还是卖货的概念，”陈惠湘如是评价中国企业的服务观，“企业服务很多停留在微笑、语言规范等表层，是导购端的促销式服务。”
工业经济给我们的经验是规模无限大，数量无限多，因为这样才能把成本降到最低。而今天所有企业面临的问题是：批量化生产和个性的消费需求的临界点。因此，建立客户导向的服务组织就是要求一个企业在整个组织结构、产品、研发等各个环节体现出客户导向的特征。
陈惠湘就此以东方电子的一个项目举例，作为为客户提供解决方案的电力领域系统集成商，东方电子的项目组由电力专业博士为领头人，软件工程师为副手，因为只有行业专家才能与客户有效和充分地进行沟通，了解客户所需。而国内90%的类似企业，往往将有谈判销售才能的人作为项目牵头人，软件人员做副手，甚至根本没有行业专家参与，全部就是“卖货”主导的运作方式。
而联想这个相对成功的企业建立基础管理的工作早在1996年就开始了。时任电脑事业部负责人的杨元庆对联想PC业务进行了一次从采购环节到生产到销售的全面整理，比如在采购端，将采购成本高而价格又极易下跌的芯片采购周期从提前几个月缩短到提前一周，降低财务费用的同时降低了整机成本，有了打价格战的资本，而且加速了资金流转。陈惠湘认为，正是这个建立基础管理的过程，使杨元庆对管理有了更深的认识：好的业务策略和优秀的团队不等于管理OK。后来的联想也正因建立了这样的基础管理而得以实现后来的持续上行。