经济全球化与“走出去”战略——金城集团“境外加工贸易模式”案例研究，本文主要内容关键词为：金城论文,走出去论文,境外论文,经济全球化论文,加工贸易论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、背景分析：经济全球化与中国企业“走出去”战略
按照国际货币基金组织的定义，经济全球化是指：“跨国商品与服务贸易及国际资本流动 规模的增加，以及技术的广泛传播使世界各国经济的相互依赖性增强。”虽然最近美国哈佛 大学威廉姆森教授等人的新著《全球化与历史》所称，经济全球化早就发轫于19世纪，并一 度达到相当发展水平（注：参见何帆：《经济全球化，1 9世纪就有了——读威廉姆森和欧饶克的〈全球化与历史〉 》，《21世纪经济报道》，2001年7月31日。
），但自20世纪80年代、特别是90年代以来，在跨国公司、世界贸易组 织(WTO)、国际货币基金组织(IMF)和国际互联网(INTERNET)等多元发展动力的共同推动下， 经济全球化的发展潮流空前高涨，势不可挡。为此，诺贝尔经济学奖获得者劳伦斯·克莱茵 教授在“’99江苏企业家高层论坛国际研讨会”的主题报告《21世纪全球企业的企业家精神 》中，曾全面深刻而多角度地描述了20世纪90年代以来经济全球化的发展趋势（注：参见叶克林译：《21世纪全球企业的企业家精神》，分别载《学海》2000年第3期和《新 华文摘》2000年第10期；本表根据原文中的数据表格作了重新设计与归并。
）。另据有关 研究表明，1991年世界经济的1/3以上已经直接纳入国际市场体系，并且世界经济一体化程 度每年递增0.6个百分点；早在1993年中国经济与世界经济一体化程度就已接近38%（注：梁能著：《跨国经营概论》，上海人民出版社1995年11月第1版，第4～6页。
在经济全球化主导的当今世界格局下，我国企业势必同时面临“请进来”与“走出去”的 双重挑战。一方面，随着我国对外开放步伐加快，大批外资涌入和国际著名跨国公司纷纷抢 滩中国大陆市场，国内市场竞争的国际化发展趋向日益深化。1996年底，我国已批准建立“ 三资”企业28万多家；1998年底协议利用外资额达5725.2亿美元。另据不完全统计，全球最 大的500家跨国公司中已有400多家来华投资，在江苏投资建厂的已达135家，仅苏州一地 就有77家跨国公司落户；其他跨国公司在华的子公司也已达4.5万家（注：资料来源：《看跨国公司在中国经营新动向》，载《新华日报》2001年4月11日B1版；钱 志新：《机遇和挑战并存——加入WTO后企业发展环境分析》，载《中国经济时报》2001年7 月19日第8版；赵曙明等主编：《跨国经营管理研究（序）》，南京大学出版社1998年12月第1 版，第1页。
）。入世之后，中国企 业还须在早已是“硝烟四起”的本土市场上，再度与强大的国外跨国公司展开从技术研发到 生产销售、从技术人才到企业家资源的全方位的激烈竞争；另一方面，随着欧洲联盟、北美 自由贸易区等区域性经济共同体的作用显著增强，世界经济的区域集团化发展趋势日益明显 ，中国企业必须在“壁垒森严”、“强手如林”的国际市场上寻求生存与发展空间。据统计 ，至1999年底，我国经外经贸部批准或备案的境外协议投资金额为69.5亿美元，在160多个 国家和地区建立了近6000家企业（不含金融机构）（注：数据来源：《1999年我国部分省市海外投资一览》，《经济日报》，2000年5月16日。
）。对外投资范围也从初期的贸易为主，逐 步扩展到资源开发、生产加工、交通运输、医疗卫生、工程承包、旅游餐饮和劳务合作等诸 多领域。
在经济全球化主导的当今世界格局下，中国企业“走出去”战略不仅是对我国改革开放以 来实施海外投资战略的深刻总结与发展，而且是应对21世纪经济全球化挑战的高度前瞻与规 划。近20年来我国海外投资取得了长足进步并呈现强劲发展态势，但总体上还处在数量少、 规模小、效益低的起步阶段。据联合国贸发会议统计，我国对外投资总额不仅占世界对外投 资总额的比重低（1997年仅占0.58%），而且对外投资占国内固定资产的投资比重也很低（1997 年世界平均水平为5.5%，发展中国家为3.3%，而中国仅为0.9%）（注：高虎城：在青岛“走出去”开放战略理论研讨会上的发言，2000年5月13日；转引自鲁志 强：《及时调整管理体制和政策取向——对“走出去”战略的理论思考》，《中国经济时报 》，2000年6月7日。
）。这与我国在国际舞台上 日益增长的大国地位与作用不相符合。因此，从我国长远发展战略角度分析，有必要把中国 企业“走出去”战略提高到一个新的高度来认识，从而做好迎接经济全球化时代国际竞争的 理论与政策准备。
首先，中国企业实施“走出去”战略有助于应对经济全球化的国际竞争。国际经验表明， 经济全球化趋势就是由跨国公司的全球生产、全球经营、全球销售直接推动的。据联合国有 关机构最新统计，目前全球著名的5.3万家跨国公司已通过70多万家海外公司渗透到世界各 国和地区，控制着全球45%的产出、60%的贸易、70%的技术转让、85%的研究与开发和95%的 对外直接投资。跨国公司在经济全球化中的主导作用已引起人们的高度关注。为此国际学术 界预测，21世纪将是跨国公司经营的全盛时期（注：参见《跨国公司能量有多大》，《中国经济时报》，1998年4月3日。
）。随着经济全球化进程的日趋加快与我国即 将加入WTO，中国要想立足于世界民族之林，在更加开放的国际环境中分享经济全球化的发 展成果，就必须在继续“请进来”的同时积极实施“走出去”战略。从这种意义上说，“走 出去”战略已从企业战略上升为国家战略。进而言之，经济全球化时代的国际竞争，已成为 政府与企业联合力量的竞争。多国联合研究组织“里斯本小组”的一份研究报告曾经指出： “公司与国家之间，经济权利与经济权利之间建立全新的关系是今天全球化进程中最重要的 发展内容。”“事实上，公司把国家的作用私有化，而公司为了自身的利益努力实现国际化 ”（注：里斯本小组：《竞争的极限》，中央编译出版社，2000年3月版。
其次，中国企业实施“走出去”战略有助于开拓国内经济发展的新出路。随着我国全局性 买方市场的开始形成，国内产品大量过剩，资金和资产大量闲置的局面将会进一步加剧。仅 以国内资金闲置状况为例。一是国家外汇储备剧增。1997年我国外汇储备高达1350亿美元， 为世界第2大外汇储备国家；如果扣除日元作为国际货币因素，我国实际上是世界第1大外汇 储备国家。二是国内银行存差剧增。整个80年代乃至90年代中期，我国国民总储蓄率一般年 份维持在35%左右，其中的最高年份1993年为43.47%，目前已高居世界第2位（注：参见中国社会科学院工业经济研究所：《中国工业发展报告（1998年）》，经济管 理出版社，1998年6月第1版，第132页表10-3、第133～135页。
）。从国家信贷 收支看，1988年存差为620亿元，即使在1992～1995年经济高速增长期间仍然连续出现高额 存差：1992年为420亿元、1993年为956亿元、1994年为4052亿元、1995年为2909亿元。到19 97年，已高达4700亿元。上述状况客观上要求我国企业积极实施“走出去”战略，发展对外 直接投资，以有效开拓国内经济发展的新出路。
再次，中国企业实施“走出去”战略有助于扭转我国外向经济依附格局。长期以来，由于 我们在理论和实践上存在着将“对外开放”等同于“引进外资”、又将“引进外资”等同于 “利用外资”等偏向，在对外经济开放过程中形成了依附“三资”企业外商的被动格局。事 实证明，我国“三资”企业的海外市场大多为外商所控制，我国企业并没有真正参与国际经 济活动；加上外商从自身利益出发，也很难将全部信息告诉我们，致使我国企业遭受严重经 济损失的事件时有发生。有关研究表明，外商通常可以利用海外市场营销优势和“信息不对 称”方式，从以下4个环节获取收益：一是在企业建立初期，从进口成套设备上索取高价， 赚取第一笔收益；二是在企业投入运作以后，从进口原料和半成品中实行“转移定价”，赚 取第二笔收益；三是在国际市场上销售成品时，为其母公司购买而人为压低价格，赚取第三 笔收益；四是在企业利润分成时获取第四笔收益。一般估计，外商在前一、二个环节上即可 收回全部投资(注：参见中国社会科学院工业经济研究所：《中国工业发展报告（1998年）》，经济管 理出版社，1998年6月第1版，第132页表10-3、第133～135页。
)。2001年5月，世界著名管理学家、中欧国际工商管理学院学术委员会主席 雷诺(Pedro Nueno)也发出类似忠告：“销售渠道是中国企业的薄弱环节”、“完全依赖外 国经销商或中间商的方法是非常危险的”(注：参见沈莉：《中国企业要勇于跨出国门》，《新华日报》，2001年3月4日B2版。
)。为了扭转上述外向经济发展过程中依附外商 的被动格局，必须及时调整管理体制与政策取向，推动中国企业实施“走出去”战略，逐步 将经营活动直接置于国际市场之中，以提高其国际竞争能力。
最后，中国企业实施“走出去”战略还需澄清某些片面认识。概括起来说，主要有两种： 一 是“条件不足论”，二是“资金缺乏论”。前者认为，我国只有土地、劳动力等廉价资源的 比较优势，但在管理、技术、产品和设备等发展跨国公司所必备的条件方面缺乏优势，故推 动中国企业“走出去”的条件不足；后者认为，我国是资金短缺国家，为引进“三资”我们 制定了许多优惠政策，如将自己的有限资金投向海外岂不是有违初衷？理论和实践均已证明 ，上述看法是片面的。无庸讳言，与发达国家相比，我国在发展跨国公司方面总体上处于 相对劣势，但经过50多年的建设，我国已建成了一个相对完备的工业体系，再加上改革开放 20多年的发展，我国在轻工纺织、家用电器、通讯设备、日用机械、一般机电产品和重化工 等领域、特别是在中间技术的制造业中，已经具备相当的比较优势与国际竞争力。例如90年 代中期以来，我国金城摩托、中国一汽、洛阳拖拉机、海尔电器、康佳电视、春兰空调和上 广电等优秀企业已先后进军国际市场，生产组装自己的产品，建立销售网络，培育企业品牌 ，从而把我国海外投资战略推向了一个新的发展阶段。世界银行《2020年的中国》研究报告 指出：“1995年中国对国外的直接和有价证券投资占全球资本流量的2%，位列世界第8大资 本供应者和最大的发展中国家对外投资者”(注：世界银行：《2020年的中国》，中国财经出版社，1998年版。
)。其次，中国企业实施“走出去”战略确须 向国外直接投资，但资金并不是对外直接投资的唯一形式，技术、商标、设备、零部件、原 材料等有形资产和无形资产也是可供选择的重要形式。因此，利用我国上述领域的比较优势 与国 际竞争力，大力发展“境外加工贸易”，将成为目前乃至今后相当长一段时期内中国 企业“走出去”的主要方式。据2000年统计，经过国家审查通过的境外加工贸易项目已达11 9个，协议投资总额6.19亿美元，中方协议投资额4.55亿美元，以国内设备和成熟技术折价2 .80亿美元，占中方协议投资额的61.5%；上述项目的顺利实施，预计今后每年将带动零部件 和原材料出口7.97亿美元；同时还将转移棉纺26万锭、服装3300万套、家电330万台、拖拉 机、汽车22万辆的生产能力(注：《国家经贸委副主任张志刚透露：1000项审批阻碍企业“走出去”》，《中国经 济时报》，2000年7月27日第8版。
)。显然易见，从跨国经营发展阶段与中国企业现实状况相结 合角度分析，“境外加工贸易”方式将成为我国政府、企业界和理论界共同关注的重大课题 。为此，有必要深入研究与系统总结有关企业实践中的成功经验，以制定促进我国企业“走 出去”的相关政策。
二、案例研究：引人瞩目的“金城模式”及其启示
与日美等先进国家不同，我国大规模的摩托车工业发轫于70年代末80年代初一些大型军工 企业的“军转民”实验产品。因此，作为世界摩托车工业的后来者，中国摩托车工业自诞生 之日起就面临着如何发挥后发优势，在强手如林的国际市场竞争中争取生存与发展空间的严 峻挑战。这是我国摩托车行业必须回答的一个重大课题。目前，金城集团已探索出一条成功 之路。自1993年在巴基斯坦首战告捷、开创我国摩托车行业向海外输出技术之先河后，金城 集团继而先后向伊朗、孟加拉、阿根廷、巴西、尼日利亚、越南、菲律宾等国输出摩托车散 件及生产线，在当地组装销售。1998年以来，金城集团克服亚洲金融危机和国际金融形势持 续动荡带来的不利影响，出口创汇连续8年保持增长势头，实现创汇2508万美元，出口摩托 车42753辆（套）、液压泵产品20682套，分别比1997年增长30%、26%和213%，同时与哥伦比亚 东方汽车公司建立了我国摩托车行业的第一个海外合资公司。1999年金城集团又与阿根廷DA LTAC公司合资组建了“金城阿根廷有限公司”，同年还将在西非组建另一家合资公司。到目 前为止，金城集团已在9个国家建立了自己的生产线，“金城”摩托车已远销美洲、欧洲、 非洲和亚洲39个国家和地区，建立了200多家海外销售店、专买店和代理店。金城集团所独 创的“境外加工贸易模式”（以带料加工扩大出口），受到了国家主管部门的高度重视与充分 肯定。与此相应，“金城模式”的成功经验正在全国进一步推广，有关鼓励金城型“境外加 工贸易”的14项政策已相继出台。
系统研究跨国经营实践中成功企业的案例，是国际工商管理学的一个重要分支。总结“金 城模式”的成功经验及其一般性规律，不仅有助于进一步提升“金城模式”，而且有助于提 供促进中国企业“走出去”的理论与政策启示。企业是市场经济的主体，也是实施“走出去 ”战略的主体。金城集团的成功经验对于解答中国企业“走出去”战略的三大问题（“为什 么要走出去”、“如何走出去”、“走出去之后怎么办”）具有重要的借鉴意义。
（一）高瞻远瞩的跨国经营战略
自1993年取得企业进出口自营权以来，金城集团管理层就开始不断强化跨国经营战略意识 ，并从企业战略管理高度制定了一系列战略导向理念：“市场无国界”→“瞄准国际化方向 、建立世界级企业”→“建世界级企业、创世界级名牌”。金城集团是从一个老牌大型军工 企业发展而来，经营管理风格素以“规范严谨”著称。因此，金城集团跨国经营战略的导向 意识及其不断升华，并非流于时髦的“追风”，而是来源于对国际摩托车产业发展规律的 深刻理解，来源于对中国摩托车产业未来变革方向的正确把握。
摩托车产业属于全球性产业，必须通过跨国经营拓展其规模经营优势。国际学术界的相关 研究经验表明(注：梁能著：《跨国经营概论》，上海人民出版社1995年11月第1版，第27～
)，根据产业性质与跨国公司、国际贸易之间的关系，可将企业参与国际竞 争的取向和方式大致分为下列4种类型（参见表1）。从表1左上角可以看出，摩托车产业属于 全球性产业，其产业定位决定了一个国家或地区的摩托产业发展迟早要“走向世界”，接受 和参与国际范围的竞争。其主要原因如下：
表1 企业国际竞争取向与方式的主要类型
国际贸易在生产、销售中的比重
跨国高 低
公司主
全球市场：多国市场：
在该要
计算机、商业客机、软饮料、快餐食品、
行业 小汽车、摩托车等 居民银行业等
中的次
大宗贸易市场：纯国内市场：
地位要
玩具、纺织品、大多数个人服务业
粮食、矿产品等（理发、牙医等）
1.规模经济效益。大型摩托车企业的累积性巨额固定投资，必须通过全球性市场才能取得 最大规模经济效益。一般说来，全球性产业的产品通常是技术和资金密集型，所要求的产品
开发费用和固定资产投资规模都是巨大的，加上经验曲线效应（即随着累积产量的上升，熟 能生巧而造成的单位成本的下降），因此大型摩托车企业从建成之日起就对规模经济效益具 有非常明显要求。显然，处于全球性产业中的企业必须走出国界，通过跨国公司和国际贸易 方式，在世界范围内组织生产与销售。事实证明，摩托车在国际商品贸易统计中一直占具重 要地位。
2.国内市场约束。国内摩托车市场的生产能力过剩与地区性行政分割，促使大型摩托车企 业集团走向国际市场开拓新的发展空间。作为国内摩托车企业“四强”之一的金城集团的生 产 规模已经很大，但由于国内行业总体生产能力已经相对过剩和市场经济转轨期间的种种不规 范行为，其在国内已难以充分发挥其规模经营优势。
3.企业竞争优势。金城集团的技术实力和产品质量已经具备了实施大规模跨国经营的坚实 基础。通过自主开发、技术引进和技术创新相结合，建立了10多条具有国际先进水平的柔性 生产线(FML)和测试设备、国家级技术中心、博士后工作站和CIMS（计算机集成制造系统）， 并通过了ISO9000国际质量保证体系认证，金城集团的摩托车产品已具备在国际市场上与世 界著名品牌产品展开竞争的强大技术后盾。
正是基于上述认识，金城集团早在90年代中期国内摩托车市场供不应求，企业产量、产值 、销售收入、利税和出口创汇等指标连续数年翻番的形势下，毅然前瞻性地迈出了开发海外 市场的关键步伐，从而为后续跨国经营的大发展积累了有益的经验。正是从这种意义上说， 金 城集团近几年来跨国经营的强劲发展势头并不是一时权宜之计的“歪打正着”，而是前瞻性 企业战略规划之必然结果。
综上所述，金城集团的实践经验有助于解答中国企业“走出去”战略的第一大问题（“为什 么要走出去”）的一般规律及其充要条件：一是外部产业定位；二是企业竞争能力，两者缺 一不可，据此可以避免“一窝蜂”和“一阵风”的干扰，从而使“境外加工贸易”真正建立 在稳固的基础上。
（二）行之有效的市场进入战略
国际经验表明，高瞻远瞩的战略导向意识是取得跨国经营良好绩效的基本前提，但不是充 要条件。因为，在解决了“要不要”进入国际市场的问题之后，企业仍然面临着进入“哪些 ”国际市场以及“如何”进入等一系列重大战略选择。正如前文所述，随着世界经济的区域 集 团化发展趋势，中国企业必须在“壁垒森严”、“强手如林”的国际市场上寻求生存与发展 空间。显然，正确解答这一极具挑战性的课题，对于企业跨国经营的发展“路径”及其经营 绩效具有决定作用。正是从上述意义上说，金城集团的实践经验进一步为我们解答中国企业 “走出去”战略的主要重点与难点（“如何走出去”、“走出去之后怎么办”）提供了一个可 资借鉴的普适性范例。
1.全球性“边角市场”进入战略。战后以来、特别是70年代以来，包括中国在内的发展中 国家虽然在跨国经营上获得了较大进展，但从总体上看，国际市场仍为发达国家的大型跨国 公司所主导。因此，与发达国家相比，发展中国家的中小型跨国公司在国际市场进入上面临 着不同的战略选择（见表2）。就摩托车这一竞争性很强的国际市场而言，中国摩托车企业不 仅面临着日本的本田、雅马哈、铃木和川崎等著名品牌的强大压力，而且要迎接台湾省的三 阳、光阳、韩国的大林和90年代以来得以复兴的欧洲厂商的有力挑战。据此，金城集团在大 量调研的基础上，根据摩托车的国际市场结构及其相对空白点，以巴基斯坦、伊朗、孟加拉 、 阿根廷、巴西、尼日利亚、越南、菲律宾等国家为目标，制定了全球性“边角市场”进入战 略。实践证明，金城集团的全球性“边角市场”进入战略，不仅有效避免了与国际著名厂商 展开正面冲突，而且在初步涉足国际市场时得以量力而行、扬长避短，积累有关经验。正如 美国哈佛大学教授刘易斯·威尔斯所说，利用小规模制造占领发达国家大型跨国公司不愿意 占领的小规模市场，是发展中国家对外直接投资的三大竞争优势之一(注：参见陈佳贵：《现代大中型企业的经营与发展》，经济管理出版社，1996年1月版，第 233～234页。)。
2.周边性渗透与辐射战略。根据世界经济的区域集团化发展态势，金城集团配合我国政府 大 力拓展南美地区的国际经贸政策，首选南美“安第斯条约集团”(APO)成员国哥伦比亚为核 心建立生产和销售基地，据此再向该集团的周边成员国渗透，并进一步向中南美乃至整个加 勒比海地区辐射。实践证明，金城集团的上述战略是卓有成效的。1998年，金城集团在哥伦 比亚建成的我国摩托车行业的第一个海外合资公司产销量就达10000辆，年销售收入1000万 美元；2000年专卖店已建80家左右，市场占有达到10%。在当地已成为与世界知名摩托车企 业分庭抗礼的中国品牌(注：资料来源：陈炳南，《积极参与国际竞争，稳步推进国际化进程》，载江苏省对外贸 易经济合作厅，《迈向21世纪的江苏开放型经济展望论坛（2000年11月）》（铅印稿），第153 页。
)。目前南美地区的巴西、阿根廷、乌拉圭、委内瑞拉、哥斯达黎 加和厄瓜多尔等国的厂商已与金城集团建立了稳定的业务联系。
3.循序渐进的市场拓展战略。国际经验表明，企业跨国经营将会由浅入深、由低级到高级 地经历商品输出、国外生产和全球化发展等3个主要阶段（见表3）。根据跨国经营的一般发展 规律并结合摩托车产业的特点，金城集团制定了以“以市场为导向，以贸易为先导，以效益 为 中心”的市场扩张原则，循序渐进地实施整机出口→技术转让和散件出口→合资建厂的“三 部曲”市场拓展战略。
表3 企业跨国经营的三个主要发展阶段
阶段序号 阶段名称 主要内容
第一阶段 商品输出 (1）委托本国出口商外销
(2)自洽外销代理商
(3)自设国外销售机构
第二阶段 国外生产(1)将产品专利特许外国公司产销
(2)与国外厂商合作装配及包装
(3)自建工厂或分支机构进行生产经销
第三阶段 全球发展(1)成立合资公司
(2)发展多国生产、销售网络体系
(3)开展全球范围内的协力竞争
对于旨在实施全球战略管理的企业来说，遵循跨国经营的一般发展规律，并不意味着每个 目标国市场都要一成不变地恪守上述“三部曲”发展模式。为此，除了对北美和欧洲地区国 家以整机出口为主之外，金城集团根据各国经济发展水平与市场进入壁垒差别，对大多数发 展中国家分别采取了不同的拓展战略：一是对劳动力成本较高、整机与散件的关税差别不大 的国家，则以整机出口为主；二是对市场潜力较大，但政局不稳、外汇管制较严、金融风险 很大的国家，主要采取散件出口；三是对政局稳定、经济发展平稳的国家，经少量整机出口 （或开始就进入技术转让和散件出口）之后，很快就进入合资建厂阶段；目前，金城集团在巴 西、孟加拉、哥伦比亚的业务进展分别代表了跨国经营“三部曲”发展模式的第一、二、三 不同阶段，并且都取得了成功。
（三）不断进取的管理体制创新
国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个具有国际影响的著名跨国 公司，可能需要几十年甚至上百年的时间。期间，企业不仅需要进行发展战略的重大转型， 而且需要伴随管理体制的不断创新。如何逐步形成一个适应跨国经营发展需要的企业管理体 制，对于长期处于封闭型计划经济体制下的中国企业来说，也是一个亟待解决的重大课题。 为此，金城集团结合跨国经营的战略转型，适时地进行了相应的管理体制创新（见表4）。
1.完善组织机构，强化销售网络。随着跨国经营业务增多与海外投资规模增大，金城集团 从组织机构角度对跨国经营管理体制采取了两个重大举措：一是组建国际事业部，以统领整 个集团的跨国经营业务，改变原先将国内业务与国外业务合而为一的管理体制；二是建立具 有控制力的国际营销网络。以宣传金城品牌为基础、以重要市场办事处为龙头、以境外企业 为基地，是金城集团强化国际营销网络的3大利器。缺乏企业自身品牌的市场，是国外代理 商的市场，培植与宣传金城品牌，形成独立于国外代理商的品牌资源，能有效降低对代理商 的依赖性；在重要市场建立集商务中心、售后服务中心和信息中心3大功能为一身的办事处 ，有助于掌握甄别代理商与监管当地营销网络的主动权；以境外企业为基地可以落实国际营 销网络的建设主体。通过强化国际营销网络建设，金城摩托车目前在印度尼西亚、伊朗、尼 日利亚等国，已被当地经销商誉为中国最好的产品。金城集团在完善组织机构，强化销售网 络方面的有效实践，不仅增强了集团对海外销售渠道的密切联系与有效控制，而且揭示了许 多中国企业开拓国际市场初期举步维艰之奥秘。
2.严格财务监管，防范金融风险。以境外加工贸易为形式的投资具有两个重要特征：一是 利益主要体现在带动零部件、原材料和技术设备等方面的出口贸易上。为了减少风险，就要 尽可能在保证贸易利益的前提下减少投资。二是境外企业与母公司之间存在着密切的贸易技 术联系。这就使得解决资金风险控制问题变得尤为迫切和重要。为此，金城集团以严格财务 监管为核心建立了定期财务报告制度。通过掌握以资金占用、资金成本、资金回收、资金收 益、资金风险等全面的财务信息，金城集团得以及时收汇与进行适度资金支持，从而做到既 将资金风险控制在合理范围之内，又能最大程度地扶持境外企业的健康发展。
3.推进全球管理，加强绩效考核。经过多年来的艰苦开拓，金城集团的跨国经营业务已经 走出“零打碎敲”的局面，进入一个全面发展的新阶段。为了进一步扩大经营规模、提高经 营水平，金城集团对境外企业及其市场加强了战略规划：地处哥伦比亚的海外合资公司—— “金哥公司”的未来市场定位将覆盖整个“安第斯条约集团”(APO)成员国、中南美洲及加 勒比海地区，并在美国迈阿密建立办事处，以利用其贸易、航运和国际金融中心的有利地位 开 展对周边国家的贸易；地处阿根廷的海外合资公司——“金阿公司”的未来市场定位将辐射 所有南共体国家；在西非尼日利亚组建的另一家合资公司将成为开发非洲市场的第一个滩头 阵地；积极组织通过欧洲的NMARK和美国的DOT等产品认证，为进一步开拓欧美发达国家的高 端市场奠定技术基础。通过对境外企业及其市场的细分与整合，金城集团跨国经营的全球化 战略管理规划已见端倪。为了落实上述战略规划，金城集团建立了境外企业总经理绩效考核 制度，力求发展速度、经济效益和经营风险的三者有机结合，年度经营计划实行利润、风险 双重考核。目前金城集团正在进一步探索适应经济全球化形势下“走出去”战略要求的新型 管理模式。
三、制度创新：从对外投资立法到财金政策配套改革
金城集团“境外加工贸易模式”的成功经验表明，除了高瞻远瞩的战略导向意识、行之有 效的市场进入战略和不断进取的管理体制创新等自身努力外，中国企业的跨国经营业绩还得 益于不断改善的宏观政策环境。但从迎接经济全球化时代国际竞争发展要求看，我国现行管 理体制中还有不少影响企业“走出去”的制约因素，有必要进一步加大制度创新力度，从而 为中国企业“走出去”创造更为宽松的政策环境。
（一）建立全国统一高效的对外投资管理机构，统筹协调企业“走出去”的有关政策
转型时期我国企业“走出去”仍需要国家宏观政策的正确引导，以减少对外投资损失，但 现 行对外投资管理体制中“部门多、手续繁、效率低、周期长”的无序状况必须及时改进。据 不完全统计，现有1000多项审批阻碍企业“走出去”(注：《国家经贸委副主任张志刚透露：1000项审批阻碍企业“走出去”》，《中国经 济时报》，2000年7月27日第8版。
)。例如，“境外矿山开采、渔业捕 捞等资源性型开发项目，国家计委要管；如果是产业转移，国家经贸委要管；如果是作贸易 ，外经贸部要管；如果是行业审批，则要牵涉到外贸、海关、财政、税务等诸多部门”，而 管理的手段仍是审批为主，“生产性项目不论金额大小，一律要由中央审批；而贸易项目只 要达到100万美元则要由国家外经贸部审批，100～500万美元要由国家计委立项，500万美元 以上要报国务院立项”(注：参见新华社新闻中心：《浙江实施“走出去”战略的调查手记》，《经济决策参考》 ，2000年，第38期。
)；“审批手续繁琐，公文旅行，审批一个项目要经过经贸、外经 贸、外汇管理三条线和市、省、国家3个级别，要经过九道坎”，“其间还要通过中国 驻海外机构的商务部门审批。”为此企业界感叹：“什么时候，我们政府的各个部门能做到 像芬兰 政府扶持诺基亚那样帮助企业发展，中国企业才有可能成长为世界市场上具有竞争力的企业 ”，“简化审批就是最好的服务”(注：参见《中国企业“走出去”系列报道(1)～(16)》，《中国经济时报》，2000年5月。
)。实践证明，在面对海外市场瞬息万变需要高效决策 与国内“上面政府千条线、下面企业一根针”的两难状况下，不少企业在“走出去”时往往 会知难而退、多一事不如少一事，或者无所适从、坐失良机。有鉴于此，有必要加快制定和 完善我国对外投资的法律规范，建立全国统一高效的对外投资管理机构，使企业“走出去” 做到有法可依、有章可循，能够及时获取权威性政策咨询服务，进而逐步改变我国经济国际 化发展过程中“请进来”宽松与“走出去”严紧之间的不对称政策环境。
（二）加快现代企业制度的公司化改造，增强我国企业的国际竞争力
1998年世界经济论坛公布了“国际竞争力评价报告”。在评价的52个国家和地区中，中国 企业的国际竞争力位居后部的第42位，与中国为邻的是越南、印度等国，几乎属于最低的20 %之列(注：参见原国家体改委经济体制改革研究院、中国人民大学、综合开发研究院：《中国国 际竞争力发展报告(1999)》，中国人民大学出版社，1999年7月版，第43～44页。
)。究其原因，除了企业成长的宏观环境之外，现代企业制度建设方面的国际差距 是一大主要障碍。正如海信集团董事长、总裁周厚健所说：“海信与国际大公司相比，最脆 弱的环节不是技术和资金，而是制度上的”(注：参见陈凌磬：《海信：先做猛龙再过江——中国企业“走出去”系列报道(12)》，《 中国经济时报》，2000年5月22日。
)。目前我国跨国公司的母公司一般都在国内 ，其中多数还隶属于政府的行政管理机构。与其母公司一样，其国外的子公司也因此时常受 到许多不必要的行政困扰，从而在瞬息万变、竞争激烈的国际市场上缺乏自主决断能力与适 时反应能力。为了增强我国企业的国际竞争力，一是要加快现代企业制度的公司化改造，对 国有企业的产权关系进行重组，实现投资主体多元化，建立符合公司法规定的法人治理结构 ，对其经营的资产拥有法人所有权，使其能成为自主经营、自我发展、自我约束和自负盈亏 的真正法人企业；同时也要理顺国内母公司与海外子公司的关系，给子公司充分的经营自主 权。二是切实建立新型的政企关系，落实企业的跨国经营自主权，尽快使基本具备“走出去 ”条件的大中型企业享有外贸、外经、外事审批权、资金融通等经营自主权，从而使它们得 以在激烈竞争的国际市场中求生存、求发展。
（三）借鉴国际有效经验，组建大型综合性产业经济集团
长期以来，我国组建的外向型企业主要是为了发展对外贸易、扩大出口创汇，但在国外没 有子公司，也没有参股企业，实际上缺乏国际企业所应具有的信息开发、技术开发、金融开 发、产业开发等基本功能。与发达国家的大型跨国公司相比，其生产集中度、经济规模和竞 争力都很有限。为此，我们组建跨国公司不能简单地照搬自我扩张的欧美模式，而应批判地 借鉴政府合理引导的日韩模式，先在国内同一产业内形成内聚力十分强大的少数几个产业经 济集团，通过市场化的企业联合方式，培育和催化其贸易、金融、信息、服务等其他功能， 然后以大型综合性产业经济集团的整体形式进入国际市场，从而形成能与发达国家跨国公司 相抗衡的“国家队”。
（四）积极鼓励中小企业和民营企业“走出去”
我国是一个中小企业为主的发展中国家，在组建大型综合性产业经济集团的同时，也应重 视积极鼓励中小企业和民营企业开展跨国经营，由此形成多元推动、合力发展的“走出去” 新格局。国际经验证明，中小企业机制灵活、机动性强，容易在国际市场中寻求有效空缺， 从而在跨国经营业务总量中赢得较大份额。有关研究表明，即使在美国中小企业也占据对外 贸易的“半壁江山”，1994年美国中小企业的出口额占美国商品出口总额5480亿美元的50.8 % ，比1984年的45.5%上升了5.3个百分点(注：参见沈放、胡廷峰主编：《企业跨国经营》，经济科学出版社，1997年4月第1版，第2 25页。
)。实践证明，我国民营企业“走出去”的成功率 高于国有企业，但民营企业在“走出去”过程中往往遇到比其他企业更多、更大的阻力。这 一方 面反映现行对外投资管理体制对国有企业“走出去”的制约；另一方面也透视出现行对 外投资管理体制对民营企业“走出去”的歧视偏向与统计缺失。据联合国贸发会议估计，截 至1997年，我国对外投资累计为204亿美元，我国有关专家估计这一数字则超过400亿美元； 而我国官方统计掌握的69.5亿美元与前者相差3倍之多，与后者相差则更多。常识可以判断 ，许多“走出去”的民营企业处于现行对外投资管理体制的视野与能力之外。为此舆论界呼 吁要注意研究民营企业“走出去”的经验(注：《为走出去铺平道路——中国企业“走出去”系列报道结语篇》，《中国经济时报》 ，2000年6月6日。
（五）适应经济全球化时代的国际竞争需要，加快财政金融政策配套改革
如前所述，经济全球化时代的国际竞争，是政府与企业联合力量的竞争。为此国家给予企 业以商业的、政治的、外交的支持，已成为经济全球化时代通行的政府行为方式和国际惯例 。为了鼓励我国企业“走出去”，政府要为企业“走出去”提供财政金融的优惠政策。对企 业的国外收入实行阶段性免税，以加强它们的资金积累；以优惠贷款或适当放宽信贷额度， 增加其流动资金；适当放宽企业的海外融资限制，并实行短期外债余额管理；允许企业通过 兼并、收购、参股和投资等方式，控制一批子公司和关联企业；鼓励企业进行基金、项目融 资 、BOT、可转换债券的试点，开发新的金融工具（注：参见中国社会科学院工业经济研究所：《中国工业发展报告（1998年）》，经济管 理出版社，1998年6月第1版，第132页表10-3、第133～135页。
）。同时，鼓励企业可用对外投资所获 利润进行再投资，探索建立海外投资保险制度、减轻企业对外投资风险。
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