国营农场综合改革之我见，本文主要内容关键词为：我见论文,农场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国营农场综合改革是一项涉及面非常广泛，工作十分艰巨的复杂、细致的系统工程，它涉及农场社会的各个层面，包括农场的组织结构，产权制度、管理方式、经营机制等，我们必须采取抓点带面，点面结合，突出重点，联动配套的方式推进改革。国营农场综合改革应抓好以下几点：
1、将国营农场改制为“农工商企业（集团）有限责任公司”， 改制程序应严格按《公司法》和国家、省、市有关文件、法规进行操作。
2、集团公司应取得国有资产授权经营的资格， 即通过国有资产管理部门的明确授权，对现有的国有资产实施经营管理，并将所经营的国有资产投资于子公司，（即场属企业）和场外企业，通过独资、控股、参股、联营、兼并、拍卖、租赁等方式，不断推进存量资产的优化重组和增量资产的优化投入，实现资产的保值增值，并以出资者的身份享受资产增值、收益、重大决策和选择管理者等权利。
同时，集团公司对内还负有企业内部的管理职能，包括建立必要的内部管理机构，制定内部规章制度，制定并组织实施集团的发展战略和经营方针，对子公司的两个文明建设进行规划指导，统筹协调、监督、管理等，而且由于历史的原因和现实的状况，在一定的时期内，集团公司还须继续承担原农场内的行政和社区管理职能。但是，从现代企业制度的终极要求和长远目标看，这些行政和社区管理职能应该从企业分离出去。
3、集团公司的领导体制和组织机构
农工商集团公司是国有独资的有限责任公司。形成由董事会、经理层和监事会组成的组织管理机构。董事会为集团公司的最高决策管理机构，董事长为集团公司的法定代表人、经理层依照集团公司章程和董事会授权，负责集团公司的日常经营管理；监事会对董事会董事、经理班子和财务人员在公司的经营管理活动，依据公司章程实施监督。
集团公司设立常委，依据党章开展活动，发挥党的政治核心作用，保证监督党和国家方针政策的贯彻执行。党委成员应通过法定程序进入集团公司董事会、经理班子和监事会、党委书记依法进入董事会后原则上担任董事长。
公司职工应依法组织工会、共青团、妇联等群团组织，在党委领导下，按照各自的职能和分工，紧紧围绕经济建设这个中心开展工作；实施民主管理，促进集团的经济发展和社会进步，集团公司要为这些群团组织提供必要的活动条件。
集团公司要按照权责明确、高效精干、管理科学的原则设立内部机构，不强求机构上下对口，能撤销的要坚决撒销，能合并的应坚决合并，但必须做到事有人做，工作有人抓，提倡一人兼多职，一套班子几种职能。
4、 集团公司（母公司）与子公司之间的关系及子公司的组织机构与管理职能。
集团公司在取得资产授权经营资格以后，以出资者的身份，将原场属企业的国有资产以投资者的身份进行再投资，将原场属企业改制为全资子公司，依《公司法》建立起法人制度，使其成为独立的法人实体和市场竞争的主体。并对投资于子公司的全部国有资产，进行价值形态的资产经营管理，依法享有对子公司经营管理者的选择权、重大决策权、资产受益权；同时依法承担民事责任，承担《公司法》规定的有限责任。子公司则对集团公司所投入的国有资产承担保值增值的责任，同时承担《公司法》规定的有限责任。此外，子公司对本企业的两个文明建设负有领导、规划、组织、协调、控制等管理职能，同时在一定的时间内还应承担本企业内原担负的行政和社区管理职能。
全资子公司的领导体制和组织机构可参照集团公司实施，但须更加精干高效。
控股子公司、参股公司应按《公司法》的规定，建立起法人治理结构：如果是中外合资企业，则应按照《中外合资经营企业汪》的规定建立法人治理结构。集团公司向控股子公司和参股公司委派股权代表，参加这些公司的股东会，依照所持有股份的比例，行使股东权力，控制或参与这些公司的决策经营、管理和监督工作。集团公司委派的控股子公司的股权代表，应为该公司的法定代表人，委派到参股公司的股权代表，应是该参股公司的董事。
控股子公司、参股公司的内部机构应由其董事会研究决定。其具体职能应在公司章程中加以明确。
5、集团公司（母公司）对子公司的管理体制
集团公司对子公司管理的指导思想是：该管的管住，不该管的放开，集权与分权相结合，既要发挥母公司的组织领导、管理监控、统筹协调等作用，又要让子公司行使经营自主权，充分调动两个积极性，加快生产力的发展。
母公司对全资子公司的管理体制具体概括为“两中十管九放”。
“两中”是指母公司应成为整个集团的“两个中心”。即：“投资中心”和“结算中心”，而其主要功能即表现为“十大管理”。
“投资中心”的主要功能表现为：（1 ）制订统一的发展战略和长期规划以及经营方针，以作为投资活动的依据；（2 ）决定或批准子公司的领导体制，任免公司主要领导成员，并对其进行监督、考评和奖惩；（3）决定或批准子公司产权变动事宜诸如转让、拍卖、租赁、 承包、合资、兼并、破产等；（4 ）决定或批准子公司资产经营形式诸如进行公司制改造、合资、合作、承包、租赁、国有民营、公有私营；（5 ）决定或批准子公司范围内的国有土地资源的使用及土地使用权的转让出租、抵押等。
“结算中心”的主要功能表现为：（1 ）决定或批准对子公司的资产进行清查，审批财产的报损、冲减、核销、核实资本金，并组织产权登记；（2）决定或批准子公司税后利润的分配方案， 可以采取增加所有者权益的形式留给子公司使用，也可以收取一部分集中使用；（3 ）决定或批准子公司对外的重大投资和举债措施，同时可以依照国家规定将产权出让的净收入和投资收益及法律允许的融资，与子公司联合进行资本的再投入，并对投资开发项目跟踪管理，确保投入产出效益，以及与子公司联合对其他企业进行收购、兼并、参股等；（4 ）向子公司下达国有资产保值增值指标，并对其经营状况和财产状况进行全程监控；（5）强化集团结算中心的地位，起到集团公司“内部银行”作用， 在集团内部各企业之间实行内部财务结算，逐步向集团财务公司过渡；在交纳所得税上一个头对外，以综合核算后的利润为纳所得税基数。
为了充分调动子公司的生产经营、开拓发展的积极性，母公司对子公司还应实行“九个放开”，具体体现为：
（1）企业生产经营权放开；
（2）企业劳动用工权（包括企业专业技术人员聘用权）放开；
（3）企业产品、劳务定价权放开；
（4）企业利用自有资金进行技改、投资、开发的审批权放开； （技改、投资、开发完成以后须向集团财务部办理资产登记手续）；
（5 ）企业利用自有资金购置生产生活服务的非生产性资产的审批权放开（但须向集团财务部办理资产登记手续）；
（6）企业内部机构设置权放开；
（7）企业内部人事任免权放开；
（8）在有利于拓展市场和增加效益的前提下， 将产品销售权和物资采购权放开（可以制订各种奖励措施诸如联销计酬、联货款回收计酬、联利计酬等，也可以“上不封顶、下不保底”，但严禁私拿佣金和回扣）。
（9 ）在既要调动经营者的经营积极性又要调动企业员工的生产积极性的前提下，将企业经营者和企业员工的分配档次适当放开；
集团公司对控股子和参股公司实行间接管理，即集团公司按照持股比例，委派股权代表参加控股子公司和参股公司的股东会、董事会和监事会的管理和监督工作，并通过这些股权代表来贯彻和执行集团公司的战略意图和重大决策，通过他们的工作来引导或影响控子公司和参股公司的经营运作。集团公司对所派出的股权代表必须加强培训，提高其专业技能和管理水平，同时定期对其进行考核、评价，并施行奖惩。