培训评估与成果转化：提高培训投资回报的关键环节，本文主要内容关键词为：成果转化论文,投资回报论文,关键环节论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
特约主持人：中国人民大学就业研究所助理研究员熊通成博士
嘉宾：中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系徐芳副教授银川新华百货东桥电器有限公司总经理助理剡玉香
主持人：培训作为人力资本投资的一种重要手段，对于提高员工的综合素质、提升企业的绩效和综合实力都非常重要。因此，很多企业都尝试着投入一大笔预算进行员工培训。但是，很多企业花了钱来做培训，带来的效果却并不理想，甚至可以说效果微乎其微。更有甚者，有些企业抱怨花了钱只是买了一个热闹，员工并没有学到任何东西，反而耽误了正常工作的时间，劳民伤财。近年来，许多企业在培训投资上甚至出现了明显的下降趋势。摆在人力资源管理从业者面前迫切需要解决的问题就是，“如何才能够让企业培训取得良好效果”。我知道徐老师曾经到过多家企业对他们的培训状况做过深入调研，首先请徐老师介绍一下目前企业的培训投资回报状况。
徐芳：员工对企业的投入主要体现在技术、知识、才能、行为方式、努力程度和时间等几个要素上。通常认为，要提高员工的投入水平，一条很重要的途径就是对员工进行培训。对企业而言，一种管理行为如果能获得员工对企业的更大投入就往往被认为是有效果的。但就像刚才谈到的，问题在于，企业在培训与开发方面的高投入，未必一定会给企业带来更高的投资回报率。
我们曾经就我国企业培训投资状况与效果做过一个调研，随机调查了17家中外合资企业和14家国有企业。调查发现，12家合资企业有培训投资的财务预算，有效比例为70.6%；国有企业有财务预算的只有5家，有效比例为45.5%。国有企业与合资企业都认为对员工培训与开发方面的投资很重要，但调查结果却显示，企业在培训方面的投资回报率并不令人满意。50.0%的国有企业和47.1%的合资企业认为本企业总体的培训效果一般，认为效果还算比较理想的大致只有35%左右。
培训效果不佳的原因有很多。我们通过进一步的调查研究发现，培训效果不理想的重要原因是缺少对培训效果的评估，以及确保培训成果转化的措施。大多数企业在实践中，常常忽略或找不到切实可行的方法对企业培训投资进行评估，但这种投资的投入产出分析却非常必要。
主持人：剡总长期分管公司的人力资源管理方面的工作，经过多年的努力，公司的培训工作也开展得比较顺利，在此希望您谈谈对培训效果的感受。
剡玉香：我们对培训效果的认识也经历了一段渐进的过程。2002年前，公司很少进行正式的培训，但是2002年以后，公司在成长过程中感受到人才的瓶颈，于是投入比较大的精力和费用来开展培训工作。但是，刚开始做培训时，我们所理解的培训工作更多的是把优秀的讲师找来，并安排好各种后勤工作，至于对培训效果进行评估，以及如何去促进培训成果转化为实际工作能力却很少重视。但是我们随后也发现，无论是派员工到外面上培训班，还是请讲师到企业内部进行内训，往往听的时候让员工感到一些新鲜感，但是过了一段时间之后工作并没有很大改观。于是，我们意识到培训工作不能是简单去听听课，也开始认真思考如何才能提高培训的效果。经过一段时间反思，我们陆续采取了一些措施，更加关注培训的针对性，以及培训之后的总结和落实，这样培训效果逐渐好起来，也受到了公司和员工的普遍认可。所以我认为，培训是有效果的，但如果缺乏对培训的认真分析和跟踪落实，这种效果将大打折扣。
主持人：所以培训不是没有效果，关键在于如何开展培训工作。我们首先来谈培训效果评估的问题。正如徐老师所讲的，培训效果评估工作非常必要，但是很容易被企业忽视。许多企业将培训课程结束当作整个培训活动的结束，即使有些企业会做些培训效果评估，也往往只是发放一些调查表格对培训效果进行意见征询。事实上，对培训效果进行评估是一件技术性很强的工作，下面请徐老师系统地谈谈应该如何进行培训效果评估。
徐芳：培训效果评估是指通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性，从而为未来举办类似培训活动提供参考依据。至于具体应该如何进行培训效果评估，国内外学术界有许多研究。迄今为止，学者至少提出了10种有关培训与开发项目的评估框架体系，例如1956年的柯布模型、1959年的柯克帕特里克模型、1970年的沃尔模型、1983年的高尔文模型、1987年的布林克霍夫、1990年的布什内尔模型、1993年的克里格尔模型、1994年的考大曼模型、1996年的霍尔顿模型、1996年的菲利普斯模型等。而如今被全球培训职业经理人所广泛采用的评估方法是唐纳德·柯克帕特里克的培训效果评估模型。
柯克帕特里克的评估模型主要包括四个层次，即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。
第一层次是学员的意见反馈。学员作为培训的参与者，在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，这些反应可以被作为评价培训效果的重要依据。学员对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训教师是否具备相应的学识水平等。企业通常可以采用《学员意见反馈表》的形式来搜集这方面的信息，并用统计软件进行数据处理和分析。
第二层次是培训之后的测试。培训是一种学习知识和技能的活动，学员通过培训所获得的知识水平、所掌握技能的程度等，可以反映出培训的效果。要了解学员的学习成果，通常采用测试的方法。但是测试往往选取学习的一部分内容进行，测试内容是否具有代表性，能否真实反映出学员学习的程度，是值得认真考虑的问题。
第三层次是工作行为，即考查员工接受培训后行为的改变情况。组织培训活动的目的是为了提高员工的工作绩效，因此，学员在培训中获得的知识和技能能否应用于实际工作，能否有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，是评价培训效果的重要标准。对学员工作行为进行评估应该在其回到工作岗位3至6个月后进行，评估的工作行为变量包括工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。
第四层次是经营业绩，可以用企业培训的投资回报率(ROI)来测量，即通过培训对企业经营业绩的整体影响，进行培训收益与培训成本的比较分析。培训成本包括直接和间接成本。直接成本包括参与培训项目人员的酬金和工资福利、所使用的材料费用、设备或教室的租赁或购买费用、交通费用等。间接成本是与培训项目的设计、开发或讲授并不直接相关的其他成本和费用。培训收益则是指公司从培训项目中获得的价值，具体衡量指标可以包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高等。
通过借鉴柯克帕特里克的培训效果评估体系，各个企业可以开发出适合自己的培训评估方法。目前比较注重培训效果评估的国内企业已经开始采用第一和第二层次的评估方式，但能够重视和开展第三和第四层次评估的企业目前还不是很多。
主持人：准确地评估培训的效果是一项很困难的工作。美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训结果提供了一些简单实用的建议，可以给我们一些有益的启示。一是请学员在培训课程结束时填写评估表；二是在培训开始时，让学员谈谈他们希望学到什么。在培训结束时，让他们回顾自己提出的学习目标，并讨论究竟学到了什么；三是不断提出问题，让学员阐述他们是如何理解概念的，并如何在工作中运用这些概念；四是每讲完一个新技能或新概念就进行小测验，确保每个学员都掌握了这部分内容；五是回顾学习结果，让学员证明自己取得的学习成果；六是培训结束后，让学员花5至10分钟时间写一写他们如何运用学习成果以及什么时候用；七是观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的使用情况；八是比较培训前后员工的表现；九是让学员写下培训中哪些内容对他们的工作最有用，哪些内容最没用；十是交给学员一项工作任务，要求他们使用学到的新知识和新技能。完成任务后，与每位学员交谈他们的工作，指出他们的不足，并加强学习。
徐老师给我们介绍的柯克帕特里克四层次培训效果评估模型非常具体，对企业如何进行培训效果评估给出了一个非常清晰的框架。当然，具体应该如何进行评估，与企业要达到的培训目标和具体培训活动的内容以及学员的实际情况都有很大的关系。
从柯克帕特里克的评估模型来看，第一层次和第二层次的评估标准是在学员返回工作岗位前收集的。第三层次和第四层次的评估标准则主要衡量学员在工作中应用培训内容的程度。也就是说，第三层次和第四层次的评估标准是用来判断培训成果的转化程度的。这个与徐老师刚才指出的企业培训效果不明显的第二个原因，即缺乏培训成果转化的有效措施是紧密联系的。那么下面就请徐老师再谈一谈如何促进培训成果转化。
徐芳：培训成果转化，就是指员工持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己的实际工作之中。它还要求员工能够将所学的内容长时间留存在头脑中，尤其遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，具备能将所学的知识和技能应用于工作中的能力。从这种意义上说，培训成果转化是决定企业培训工作是否有效的关键环节。
建议企业从以下几个方面积极培育有利于培训成果转化的工作环境，从而提高培训的效果，达到预期的培训目标。
第一，测量员工运用培训成果的实践机会。有实践机会的员工要比没有实践机会的员工更有可能保持住所获得的能力。实践机会少则可能说明管理者没有支持培训活动或不给员工提供能够应用培训所强调的技能的工作机会；还可能说明培训内容对员工的工作并不重要，在培训项目设计与开发环节上有待改进。
第二，提高管理者支持程度。人力资源管理中的许多关键性问题绝大部分都需要由各个部门的管理者来处理，所以要确保培训成果转化，管理者的支持必不可少。管理者支持程度越高，培训成果的转化就越成功。管理者应该积极倡导和鼓励员工将培训中获得的新技能和行为方式应用到工作之中，尽可能帮助员工解决培训成果应用所需的各种设备和资源。管理者应关注那些刚刚接受过培训的员工，与他们共同讨论如何将培训成果应用到工作当中，制定具体的行动计划，并商定员工汇报阶段性进展情况的时间。
第三，人力资源管理部门的督导。人力资源管理部门应该让管理者了解下属所参加的培训项目的内容，以及它与企业经营目标和经营战略的关系。把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项的备忘录发给他们。人力资源管理部门应鼓励员工将他们在工作中遇到的工作难题带到培训课程中，作为实践练习材料或将其列入行动改进计划，同时建议员工与管理者一道去发现和解决各种问题。建议人力资源部门在培训之后都安排课后作业，让员工与他们的上司共同完成一份行动改进计划书。
第四，建立培训后员工交流联系网络。企业可通过在员工之间建立联系网络来增强培训成果在工作中的应用。联系网络可以由两个或两个以上的员工组成，通过面对面的沟通交流或通过电子邮件进行沟通，使员工可以讨论所学技能在工作中应用的进展，并共享成功经验。企业还可利用内部简讯形式指导员工进行培训成果转化，在简讯中专载与那些成功应用新技能的员工所进行的访谈录，并向员工推荐一名以前参加过同样的培训项目、有经验的员工作为咨询人员，来提供与培训成果转化问题有关的建议和支持。
主持人：徐老师从理论上对企业如何提高培训成果转化效果给出了一些具体的建议。刚才剡总也讲到了，你们在实施一段时间的培训之后发现效果不好，采取了一些改进的措施，请您简单介绍一下具体采取了哪些措施。
剡玉香：我们分析了培训效果不佳的原因，也自行采取了一些措施，现在看来有些措施与徐老师刚才介绍的内容有类似的地方。
第一，我们发现由于给员工提出的培训目标不明确，造成员工不是很清楚通过培训必须掌握什么。因此，我们要求在每次培训之前，必须制订培训计划。在制订培训计划时，将员工完成培训后应该学到的知识、技能，以及应该改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。
第二，我们非常注重培训目标是否实现的评估以及对培训内容的及时调整。培训课程结束后，我们不仅要求员工对培训讲师进行打分，而且要围绕培训内容对员工进行测试。我们会在培训之后将员工的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，作为衡量培训效果的根本依据。对于有效的培训，我们会让其他员工继续来做，反之则进行内容调整。
第三，由于我们公司是一个零售企业，除了管理培训之外，公司业务培训的主要对象是导购员、收银员、库管员。在业务培训中，我们所培训的业务流程、软件系统的使用、顾客接待、礼仪知识等内容都是在工作中能够直接体现的。而这些岗位的工作表现以及业绩相对而言是比较容易进行评价的。我们发现，这些岗位上的员工在接受培训之后，有些会将所学知识应用到工作中去，有些则没有。在培训结束3个月后，对照以前的绩效记录，就能够很明显地看出培训效果。因此，我们加重了在绩效评价中对培训内容掌握和运用方面的考核，即引进了很多行为考核的指标项。这使得员工更加注意按照培训内容去改善行为，从而也促进了绩效的提高。
第四，注重各级管理者对培训工作的支持。就像刚才徐老师谈到的，有了管理者对于培训工作的支持，培训效果将大大增加。我们不仅注重使管理者来了解培训的需求和培训要达到的目的，而且要求各级管理者对员工的行为和绩效改进都要观察和记录并进行评价。他们最熟悉受训者的工作状况，因此能够提供很多有用信息。
第五，我们还注重内部讲师队伍的建设。外部讲师是必要的，他们能给我们带来很多新鲜的知识和技能，但外部讲师往往不能清楚公司每天遇到的实际问题，也不能准确把握员工的需要。而这一点内部讲师可以做得更好。因此，我们在业务技能培训方面，要求公司各部门推荐一些业务技能优秀的管理人员和资深业务人员担任内部讲师进行授课，取得了较好的效果。
主持人：剡总从实践经验出发总结了他们如何改进培训效果的五点做法。实际上剡总对徐老师的观点做了一点补充。那就是一个有效的培训不仅要注重培训之后的培训评估和成果转化，还应该在培训开展之前，注重进行详细、科学的培训需求分析。培训需求的分析要与企业的战略结合起来，从岗位描述和任职标准的角度，分析员工目前的现状与岗位要求进行对比，寻找现状与标准的差距；还要从个人绩效考核的角度，对绩效目标和个人考核结果进行差距分析。从差距中进行培训需求分析，从而使得培训活动具有更加明确的目标导向，也就更能够使得培训得以转化。
培训是企业人力资本投资的一个方面，但培训并不是万灵丹，不能解决所有的问题，企业在工作中必须与其它人力资源管理活动有机地结合起来。请问徐老师，如果从企业人力资本投资角度来看待培训活动，企业要取得更好的投资回报，在其他人力资源管理活动中还应该注意哪些问题？
徐芳：目前我国许多企业开始关注对人力资本进行投资，且大部分投资用于员工培训，侧重于对员工技术，知识、能力的提高，但却忽视了对员工的努力程度和献身精神的培养，使有些员工接受了培训，个人能力得到提升后不久就跳槽了，转而为竞争对手服务，给企业带来巨大损失。因此，企业要提高对人力资本投资的管理效用，我建议可以采取以下措施：
第一，提高员工的努力程度要比提高他们的能力和行为更见效，因此，应当重点对企业的管理人员进行管理技能培训，采用新的培训技术与手段，使他们提升自己的管理技能，如善于激发下属的工作热情、培养员工的忠诚和献身精神、提高员工士气和工作满意度的管理技能。
第二，要提高员工的努力程度，企业需要进行人力资源规划，为员工设计职业生涯发展道路。根据日本学者中松一郎的目标一致理论，只有当员工的个人目标与组织目标之间的夹角最小时，员工个人实际发挥出来的能力才等于他潜在的最大能力。
第三，企业在进行人员甄选与测评方法培训时，要提高人员甄选与测评的信度与效度。应给予申请人真实的工作描述，选择能够认可企业价值观的求职者，使候选人的技术、知识，能力，性格、兴趣、爱好与职位的任职资格要求做到最佳匹配。从而使员工不会对企业有太大的失落感，激发员工的工作热情，提高员工工作的努力程度，并可以减少员工自愿跳槽的比率。
第四，在企业培训工作的各个环节，都应该尽可能地考虑到培训成果的转化。在此，谈谈三种与培训成果转化相关的理论。第一个是“同因素理论”，该理论认为只有在员工所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生培训成果转化。能否达到最大限度的转化，取决于学习任务、学习材料、学习设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。第二个理论是“激励推广理论”，该理论指出促进培训转化的方法是在培训项目设计中重点强调某些最重要的特征和一般原则，同时明确这些一般原则的适用范围。激励推广方法强调当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境有所差异时，员工能够具备在工作环境中应用学习成果的能力。第三个理论是“认知转化理论”，该理论是以信息加工模型作为理论基础的，认为培训成果能否转化取决于员工恢复所学技能的能力。企业在培训时，可通过向员工提供有意义的材料和形象记忆的技能，来增加员工将工作中遇到的情况与所学技能相结合的机会，从而提高转化的可能性。
最后，确定企业进行人力资本投资的重点人选。企业在人力资源规划中应该明确进行人力资本投资的重点人选。通常对企业最有价值的人员，大约占企业人员总数的20%左右。这些人是企业的核心和骨干人才，是劳动力市场上的稀缺人才，竞争对手的争夺对象。企业对这部分人员，应该给他们提供发展机会，对他们进行更大的人力资本投资。
主持人：谢谢两位嘉宾的参与讨论。