人才管理三步跨栏，本文主要内容关键词为：跨栏论文,三步论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
场景一：A企业对各部门采取KPI考核，每次考核结束，HR部门得分都比较高，HR部门很开心，也干得很带劲，但是，老板却不太满意。终于有一天，老板爆发了：“项目经理你们招了半年了，还没招到，新项目都被你们影响了！怎么考核下来还是90分？你们到底在做什么？”HR经理很委屈…… 问题：为什么老板对HR工作的预期与考核结果有如此大的反差？ 场景二：B企业主要市场在华南区域，产品新近打入西部区域，亟需补充销售经理。由于部分大公司在当地的销售人才薪资，远远高于B企业对此岗位的定薪范畴，HR部门申请提高薪酬水平，以尽快招到人，但财务总监不批准。最终，HR部门只能在招聘截止期前，招了个水平较低，但是愿意在当地工作，薪酬要求也不高的人。 问题：财务总监的反对，错了吗？HR降低招聘标准以便尽快招到人，错了吗？这个结果真的是企业老板想要的吗？ 衡量标准随大流，伤！ 在确定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有两种常见途径：一是从岗位职责出发倒推衡量标准；二是直接套用标杆企业的考核指标。 无论哪一种途径，都是从HR职能内的专业分工角度出发，而不是以企业经营战略为起点。这造成的最直接的影响就是：人才管理工作的重点偏向专业导向，与“经营成果”导向渐行渐远。 岗位职责倒推法 从岗位职责倒推衡量标准，看起来没有问题，但由于岗位职责描述的是工作内容，而且是本职能范畴的工作内容，它无法体现“人才管理”工作与“业务方面对人才管理需求”之间的关系。以专业分工为基础的职责分工，推导出来的衡量标准必然也是专业导向的衡量。人才管理工作与业务方面的需求成为两条平行线，虽有关联，但更多的则是“站在各自的舞台上各说各的精彩”。 按照职责要求来，就会出现下面的情况：
在这样的衡量标准之下，所有的员工都是“人才管理”的工作重点，各个岗位的重要性没有差别。这就可以理解，为什么在场景一中，公司急缺的项目经理没招到位，HR部门的“招聘周期达成率”得分仍然不低了。 外部标杆借鉴法 常常有公司会问“有没有可以让我们直接采用的衡量标准清单？” 确实，借鉴标杆，简单省力，还可以直接与外部数据对标，刺激本企业的人才管理找差距、觅“改进”。但是，这也是最容易对企业造成内伤的一种方法。 首先，用“标准化”的人才管理体系来匹配“差异化”的经营战略，这是个“不可能的任务”。 拿外部标杆的衡量标准作为参照，言下之意就是“每个公司都有同样的战略，同样的实施体系”。事实上，每个老板心中都明了自己业务的独特性，都会权衡自己在市场中的竞争优势。既然“人才管理”策略是服务于业务目标的，那么，用随大流的“人才管理”策略及衡量标准，去匹配你那“独特”的业务模式，这显然是有悖常理的。东施效颦的例子很多，不需赘述，把万科的全部人才管理的指标都抄过来，也不能保证你得到与万科相似的人才管理结果，但能确定的就是，你肯定多了一大堆低效无用的体系文件。 第二，“随大流”的人才管理衡量方式对于那些会对本企业的战略实施、经营产出，有重大影响的岗位上的人才不公平。 借鉴外部标杆时，因为衡量标准是照搬、复制来的，没有经历“从自身业务起点出发、厘清‘人才管理’对企业独特影响”这样一个过程，所以无法在业务与HR之间，就人才管理的重点达成一致，有限资源的投入就难以向关键岗位上的人才倾斜，无法做到“好钢用在刀刃上”。如场景二中，财务总监不同意调高西部区域销售经理岗位的薪酬。 借鉴外部标杆，很容易形成“抹花生酱”的资源投入策略，内部平衡成了“人才管理”政策的主调。在这种情况下，对人才管理工作的衡量标准必然也是“抹花生酱”式的，不会引导人才管理的重点向关键岗位、关键人才倾斜。 聚焦关键岗位的产出 我们所说的“关键岗位”，有别于传统意义上的“关键岗位”，而是从业务出发，从价值创造角度所界定的。 理念：资源管理，只看回报 我们暂时将视线从“人才资源”移开，先看一看企业中其他的战略性资源（资金、客户、专利技术等）。我们会发现，这些资源的管理决定，与企业的经营结果之间有十分明显的因果链条，衡量投入回报的工具模型也很成熟，因此用“经营结果”，来表明资源管理工作的价值是很容易的。Excel表格的投资测算模型，相信大家都不陌生。 然而，当回到“人才”这一资源时，模糊性立显。借用BSC（平衡计分卡）的逻辑，可以看到组织能力、人力资源体系的改变，对财务结果的影响有较长的因果链。也就是说，在人才管理方面的支出决策，与预期影响的经营结果之间，没有立竿见影的关联。比如：给销售经理加薪10%的决定，能带来当年利润的20%增长吗？最后利润增长了40%，这里有多少功劳可归于“加薪”这一决定？ 目前，“人才资源”管理的投入回报，并未拥有大众熟知的分析工具与方法。在市场竞争激烈、人才争夺惨烈的当下，如果企业能以业务为起点，先行在“人才管理如何影响业务”这一问题上确定自己的独特模式，就更容易占据“人才资源”的优势——吸引对业务最重要的人才，并激发他们贡献绩效。龙湖地产的“1234”（一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度）就是一个典型例子，对关键岗位的高薪、高成长投入，说到底是为了业务产出——撑起公司的业务扩张。 商业模式→关键岗位→人才管理指标 人才管理必须以业务为导向，从“人”的角度提供解决方案，所以要衡量“人才管理”的工作成果，就必须回到“业务”本身。 第一步，明确商业模式。 首先必须回答“战略是如何创造价值的”，说通俗点，就是企业的业务到底是怎么赚钱的。在整个业务流中，直接创造财富的工作、做不好会严重损毁财富的工作，就应该成为企业“人才管理”工作的关注点。 例如，小米的商业模式是“做好服务收小费”，雷军曾说：“我们把产品、服务做得用心一点，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我们一点小费，我们挣这个小费就可以了。”所以在小米，服务就是销售，也就是关键的财富创造工作。 再如，迪斯尼乐园的战略意图是“要用独一无二、令人惊奇的快乐体验让顾客愉悦，要让顾客高兴到会将他们在迪斯尼乐园的快乐经历，告诉朋友和家人的程度，从而为迪斯尼带来新的顾客。”所以，在迪斯尼，能够“出其不意”地增加顾客愉悦度的工作，也是关键的财富创造工作。 第二步，找到关键岗位，以及关键岗位的绩效杠杆点——这就是人才管理工作的重点。 继续上文小米的例子，从商业模式的设定上，小米是把硬件产品当互联网软件看，而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。所以小米必须要把客人服务好，客服岗位就是非常关键的岗位。小米的模式中，“米粉”是个特殊的角色，既是客户又是销售，所以针对“米粉”的客服岗位就更重要。这就帮助我们初步定位了“客服岗位”是关键的财富创造节点。 请注意，在定位关键的价值创造节点时，有可能一个岗位就能包含所有的“赚钱”（价值创造）过程，也有可能同时涉及几个岗位工作中的特定部分。请不要教条地认为，如果某个岗位涉及到了关键绩效点，那它所有的工作及相关技能就都是关键的。如果这样认为，“人才管理”方面的投资还是会被浪费，在达到基本标准的情况下，对非关键技能做更多的投入，其回报一定不如将其投入关键技能。 比如，在小米客服岗位的工作中，快速接听、态度很好地回复“您好”“对不起”，这些是最必不可少的基本标准，但也是最为重要的。其要在与客户的互动中，给予超出客户预期的满意体验，进而保持良好口碑并持续扩散，而针对“米粉”、发烧级客户的客服，其能力要求更非一般的客服岗位所能比。所以，我们就可以推断出，如何保证客服岗位上的人员，在与客户互动中具有更好的技能、动机，是HR部门及其直线领导必须关注的“人才管理”方向。 小米的客服，就是一个岗位绩效与组织绩效，关联性很明显的一个例子。很多公司的业务运营与商业模式要复杂得多，从商业模式到关键岗位的推演过程就没这么容易。战略地图、商业模式画布、价值链分析都是很实用的方法。
A银行是一家大型地区性银行，其战场主要是中级商业信贷市场。战略地图方法分析步骤如下： 1.公司有三个财务目标：收入增长、盈利性、成本管理，其中业务团队认为最重要的是收入增长。 2.为取得业务增长，下沉到客户层面，有两个选择，一种是并购，另一种是增加对现有客户的销售额，业务团队认为这个选择更具潜力。这意味着基于现有的贷款产品，取得更大的荷包占有率，也意味着将其他的银行产品销售给现有的客户。 3.要实现这一点，行业内有几种选择，其中之一是把重点放在开发新产品上，但业务团队认为这不是自己的竞争优势。他们最终选择了“与客户建立高价值的关系”。 4.要实现这一目标，就要考虑客户的需要：客户需要银行理解他们的业务，能够成为一个可靠的顾问，并能及时提供决策建议。最重要的是，能针对他们的业务问题提供创造性的解决方案。 5.商业信贷客户和A银行之间，虽然有正式的商业关系，但要实现“2”中的目标，则是要靠客户关系经理，建立优质的客户关系才能完成的。所以，客户关系经理是一个关键岗位，而“4”中“客户的需要”则是重要的绩效杠杆点。 第三步，确定人才管理工作的衡量标准。 继续以A银行为例。A银行的客户关系经理岗位很关键，这个岗位能做出战略贡献，有两个最基本的因素：客户关系经理的绩效水平与岗位空缺率（岗位上不能缺人）。 1.先看“绩效水平”。 公司无需纠结“绩效水平”的具体指标，它可能是产值指标，也可能是客户数量指标，不管怎样，肯定是与经营结果直接相关的。公司现在要关注的是，从“人才管理”视角怎样更有利于提高企业绩效。 常规的绩效考核标准，很多采取的是以季度或月度为频率的“平均绩效值”。但是，对于客户关系经理岗位，其绩效要求应该是力争在其任职期间内，具有稳定的高绩效水平，低绩效的情况应该根本就不允许出现。因为一次低绩效所影响的客户关系，绝不仅仅是这一个客户所带来的收益，它意味着企业丢失了一部分未来潜在客户可提供的收益。 所以，第一，避免对客户关系经理采取“平均绩效值”这种指标核算方式，否则“人才管理”工作就是没有做到位。 第二，“人才管理”工作必须要提高客户关系经理，满足客户需求的能力水平，相应的衡量标准是：客户对于银行提供创新性解决方案的能力的评价。 第三，“人才管理”工作必须要尽力帮助入岗新人，快速实现绩效，相应的衡量标准是：客户关系经理帮助入岗新手绩效达标的周期。 大家可能注意到了，以上指标，都不仅仅是针对HR部门的，业务部门的管理者也必须担当责任。 2.再看“岗位空缺率”。 这一指标是对HR部门的常规考核指标，相配套的另一个指标是“招聘周期”，周期要越短越好。对于关键岗位，这个指标是必须的，而且应该占很大权重。岗位空缺的每一天，都意味着收益的损失。特别是在高成长性的市场上，岗位空缺会直接影响到公司能否充分利用市场的成长机会，这一部分损失就更大。而对于非关键岗位，这一指标的设置则需谨慎，避免出现场景一中的情况，容易的招聘先完成，真正重要的反而没完成。 招聘周期很重要，但是如果只采用“招聘周期”单一指标，会有严重的缺陷。 对于HR部门，单单看重“招聘周期”，传递出来的信号就是：速度是第一重要的。这能够起到引导HR调整招募渠道的作用，但是随之而来的后果就是新的应聘者们素质不一。在A银行的案例中，这可能就意味着，未来会同时面对更低的客户关系经理的绩效水平，与更高的岗位空缺率。上篇场景二中，HR部门为了在限期内招到人，而降低招聘标准的行为会带来同样的问题。 更重要的一点是，影响岗位空缺率的，不仅是外部搜寻人才的速度，还有当前客户关系经理岗位上的离职率，高绩效人员的离职率尤其重要。对于离职率，直线经理所承担的责任至少应该跟HR的责任相当。换句话说，招聘周期被追踪是应该的，但是从根本上说，必须要求直线经理同样对岗位空缺率承担责任。
标签：关键岗位论文; 客户关系论文; 关键绩效指标论文; 绩效考核指标论文; 绩效目标论文; 工作绩效论文; 招聘体系论文; 工作标准论文; hr软件论文; hr论文;
