关于赴港考察连锁经营的报告，本文主要内容关键词为：连锁经营论文,赴港论文,报告论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
香港商业零售业连锁发展是近20～30年的事，最初是没成系统的个体店、零售店，后来发展到超级商场，进而才逐渐形成连锁。目前香港连锁在商业零售业中举足轻重的两个公司，一是屈臣氏，一是惠康，这两家公司占全港商业零售的70%以上，他们互相竞争得十分激烈。社会上说：哪里有屈臣氏的商店，哪里就有惠康。两家争得头破血流。他们认为，连锁的最大优势是统一运作方式，统一写字楼，统一税收管理（所有税收由公司统一交缴），统一经营品种（专营专卖要拿到批文）。
屈臣氏集团是和记黄埔有限公司属下机构。和记黄埔的控股公司是“长江”。
屈臣氏于一百六十多年前在广东成立。早期的屈臣氏（Watsns）称为屈臣氏大药房，以为贫苦大众赠医施药著称。一八四一年，香港成为英国殖民地，屈臣氏大药房南迁，从此与香港同步发展。南迁后，屈臣氏迅速作多元化发展，开拓生产汽水和药品，并拓展零售业务。
到二十世纪初，屈臣氏已在香港、中国和菲律宾建立了庞大的贸易业务，有一百多家零售店铺和药房。然而第二次世界大战和随后的政局变化，使屈臣氏在中国大陆的业务发展完全停顿，但在香港和菲律宾的业务则欣欣向荣。
踏入七十年代，“和记”与屈臣氏的关系日趋密切，最后“和记”在一九八一年完成收购屈臣氏旗下业务。从一九八六年开始脱离药房形象，改为其他用品商店。
屈臣氏连锁店在香港76家，澳门4家，台湾100家，新加坡38家，马来西亚13家，中国12家，共243家。
每家屈臣氏商店均清楚划分为不同的售货区，货品分门别类，摆放整齐。例如“为你添魅力”是化妆品专柜、“令你更健康”售卖保健用品、“代你传情意”提供精美礼品”、“与你齐欢笑”有各式各样的玩具和游戏，店内陈列逾二万五千种来自二十多个国家的产品。货品的牌子均经过精挑细选，表现了屈臣氏个人护理商店优质服务的特色。
屈臣氏商店也积极推行电脑计划，采用先进的零售业管理系统。新设置的电脑结帐柜（EPOS）系统，显著提高各分店的订货和发货效率。目前，各地区的分店均采用精密的存货控制系统，根据电脑资料，分析最受区内市民欢迎货品以确保畅销的产品存货充足；另外又利用线性规划技术，分析不同牌子货品占店铺营业额的比重，从而尽量有效利用货架空间。
扩展新市场需要大量投资。从屈臣氏扩展连锁经营的情况看，必须凭着集团的雄厚财力。和记黄埔有限公司收购屈臣氏集团以后，其每年营业额达七十亿美元，其股份分别在香港及伦敦交易所上市。屈臣氏由中等规模的企业发展成为集团，“和记”收购后又成为上市公司，在零售、食品制造与分销、卫星通讯服务等行业举足轻重。需要大量投资的发展项目，有和记黄埔有限公司作为其后盾，例如开设新店铺、兴建厂房、经销卫星通讯器材等，屈臣氏在亚洲区均有周详的全盘计划，配合集团的长远发展策略。屈臣氏的三大核心业务是：制造及分销部门供应屈臣氏蒸馏水；果汁先生的果汁饮品；百事、七喜、新奇士等国际知名的汽水；以及多种本港和进口的雪糕食品。卫星通讯服务是该集团新设的业务单位，由丰泽卫星服务有限公司及泛亚系统有限公司组成，业务发展迅速，已在卫星及有线电视接收系统市场建立主导地位。
纵观屈臣氏连锁经营的发展史，我们对境外连锁经营的现实模式有一个初步的了解，虽然境外的现实模式是重要的参考，但不能照搬这一模式作为我国社会主义市场经济条件下的连锁经营的定义。我们应当根据我国商业零售业发展的现实情况，考虑确定连锁经营的定义。我们认为，目前我国商业零售业连锁经营的定义应是：以商业企业集团为核心（龙头），以同行业或相近行业为主体，通过兼容、收购或投资、入股、加盟其他零售业，不断开设连锁店的商业零售经营形式。
二、关于连锁经营的运作方式
为了了解屈臣氏连锁经营的运作方式和经营特征，我们重点考察了屈臣氏集团的百佳连锁超级市场的经营情况。
屈臣氏属下的百佳超级市场，在过去十年里蓬勃发展，在人口增长的地区广设分店，现有约200家超级市场， 已成为亚洲区一家最具规模的食品零售集团，在香港占三成以上市场。百佳各店铺整洁卫生，设备现代化，提供各式各样本地及进口产品，格调高雅，满足顾客的广泛需求。从产品系列的选择至货物陈设，均由中央统一管理，打破亚洲区传统食品杂货店的经营模式。百佳超级商场主要向顾客提供冷冻和新鲜食品。为了满足顾客的广泛需求，提高店铺的综合盈利，百佳大量投资发展分店电脑化计划及存货管理技术，兴建了一个电脑化订货与分发中心。就香港而言，该中心每天分发超过五万种货品。百佳分发中心货仓面积达2.3万平方米，其现代化设施及运作效率之高为亚洲之首。 百佳还投资750万美元，在属下各店铺安装结帐柜台扫描系统， 借以分析顾客的需求和提高服务水准，并借助完善的存货控制和减少损耗，来提高经济效益。
百佳在香港有三个货仓。即上水、葵涌、火炭。上水货仓是1991年花二亿港元建成，仓分5层，约2万平方米，是提供各种不同储存温度的分销中心。这个仓冷冻保鲜贮藏大量果菜、肉品、蛋奶类等副食品，一年有362天工作，24小时不停，三班倒；供应香港百佳公司的171家店铺。每月电费约20万港元。货物来自30多人全球采购， 库存货物价值约3千万港元。每日都有入货出货，出入基本平衡。货物贮存是可供百佳在港所有分店1.5个星期的销货。
这个5层楼的冷冻食品仓库，根据食物贮存需要的温度不同， 分三个不同温度的楼层，如二层贮存水果在8℃，三楼贮存新鲜旦类等为0—2℃，四楼为雪柜贮存肉类食品。百佳销售的货物食品占30%， 占整个香港市场销售的新鲜食品的1/5。因此，收货非常严格，每100件要抽查15件以上，要保证质量，保证新鲜；如发现货物有问题，不准入仓，立即退货；合格的分别置各层；QC每日巡视，当发现货物变质及时清理弃之，不符合最低标准的，不准入店销售，每周大约有10万元的货物报废处理（占总货值3千万元的0.33%，每天的报废率占总货值的0.047%）。
“中央仓”八成以上货物直接送到百佳的分店（铺头），每个分店有电脑与中央系统电脑连网，分店货物每日给中央仓一个信息（电脑显示），电脑出单、送货到铺头。这个仓有35台冷藏汽车，每日至少给各分店送货1—2次，有的3次，因为铺位租金高， 店铺面积都不十分大，货的摆放和储存量不多，但要保持货品新鲜，只有通过勤送及时补充来解决。百佳认为，这样做看起来是耗费大，其实是减少了或降低了成本。为什么？因为百佳的商品来自50家供应商，百佳在港有170家分店。 现在的做法是50家供应商的货品都各自送往百佳的中央仓库，再由百佳组织分送下属的各店铺。如果50家供应商分别向170家店铺送货每天1—3 次，要组成多大的车队？能不能做到日日都送？成本是减少还是增加了？就可想而知了。
百佳的超级商场在连锁方面实现了“六个统一”，即统一进货、统一配货、统一定价、统一核算、统一布局、统一检验。货物的定价和降价均由采购部批准，各分店不准擅自作主。为了提高效益，他们把消费层次分为A、B、C、D四个层次，根据不同层次，配送不同类别不同价格的货物，如A类就是供“外籍人士”购货的店铺，外国货多，名牌货多，D类就是消费层次比较低的居民区。
百佳实行六个统一，分店如果出现亏损怎么办呢？他们告诉我们，每个店铺有一本帐，盈利多的奖金多；亏本的，如果是未贯彻公司策略而造成的，用他们的话说，对不起！分店负责人马上“炒”；如果表现好，因客观原因不能盈利，年终仍给奖金。屈臣氏认为：创新的管理技巧配合灵通的当地市场情报，是屈臣氏集团在亚洲区贸易行业中取得领先优势的关键因素，那么百佳成功的要素是什么呢？用他们的话说：一是了解顾客需求；二是售卖高质量货品；三是与顾客及员工建立良好关系；四是采用先进技术促进生产力。
通过考察百佳的上水冷冻仓分发中心，我们感到，在同一城市根据国际惯例开办运作规范的连锁店，并要实现六个统一，集团公司没有货物储仓不行，没有冷藏仓也不行，没有货物分发中心更不行，没有电脑联网还是不行。在考察了上水冷藏仓分发中心后，我们又参观考察了葵涌国际货运中心百佳仓。上水仓主要贮藏分发快流量“湿货”（鲜货），葵涌仓则主要储藏分发慢流量干货。葵涌仓其面积约2.3万平方米， 在国际货运码头内，这个仓对品质检验程序极为严格，具有四个特点，即送货快捷，送货准确，反应迅速，优质货品。其工作流程大体如下：
这个仓共有140名工人，每日分发680个品种。准确无误的送达百佳香港的80%的店铺（约130个店铺），余20%店铺所需货品， 次日优先安排分送。他们十分重视科学管理，电脑指挥，工作井井有条，一环扣一环。我们考察时，在若大的仓库里，只有少数几个人上班，门卫把得很紧，出进仓库都要发牌登记。
三、关于连锁零售公司之架构及功能
据百佳介绍，连锁零售公司的架构及功能大致如下：
5.财政部：
提供财务报表分析；资金之运用；核准会计帐目；盘点存货。
6.资料统筹部：提供货源流转的分析；制作电脑软件材料。
7.保安部：监察防范，制止非法活动；机密资料不得外传；店铺窃卖行为；内部盗窃……。
8.人力资源部：招聘及管理人事档案；内定人事管理费；提薪；福利；培训。
四、关于几个问题的探讨
（一）关于连锁的定义问题。
香港连锁经营搞得比较好的屈臣氏、百佳，他们是经历了几十年经营形成规范连锁达到“六个统一”。他们的冷冻仓库和分发中心也是九二年才建成的。在现阶段我国的商业零售业一开始要形成屈臣氏百佳这样的规模不是一件容易的事情。因此，不能照搬香港连锁的模式，可以根据国内商业零售业的实际状况，允许兼容、收购、加盟、投资、参股，但有一条必须坚持的，这就是其连锁系列必须有一个控股公司作为其法人，其余下属分店（铺头），均作为非独立核算的分支机构或营业点。
（二）关于连锁店的经营主体产生问题。
香港屈臣氏集团、百佳超级商场，均是“和黄”的股东，“和黄”是屈臣氏的控股公司，其股票上市。但屈臣氏也好，百佳也好，都是根据自己的发展功能和计划，自行发展，和记并不干预。丰泽电器、屈臣氏、 百佳超级商场都是屈臣氏集团的零售连锁店。 百佳超级市场于1984年在蛇口开业第一店铺，至今已在中国开了42 个店铺， 广东就有33个，（上海9家），其中深圳23个、广州6个、番禺、珠海、中山、佛山各1个。屈臣氏在广州、上海、郑州等地也开了店铺。 当前商业零售业鼓励提倡连锁，其经营主体的产生应按《公司法》的规定，不应受到政府部门的限制。国有商业企业应经过其上级主管部门或国有资产管理部门除外。因为在哪里开设店铺，这是企业的自主权，只要有经营场所，又具有相应的资金和设备，工商部门就应给予登记开业。商业零售一方面是满足消费者需要，另一方面是搞活流通，但作为企业，还必须考虑增值，创造利润，否则，他就不能生存发展，他总不会把店铺开在人烟稀少的荒山野岭上吧！内资的连锁是这样，外资的连锁也是这样，不过外资的连锁可经过外经贸委审定在同城市开办分店的数量，以后具体开设哪一个，应由企业向工商部门直接申请，完成注册登记后再向外经贸委主管部门备案也就可以了。
（三）关于广州如何借鉴香港模式发展商业零售连锁店的问题
目前，广州粮食系统已开设了“8”字连锁店30来家， 药材系统的“采芝林”连锁店已开了近100家， 还有私营企业开设的“阳光”日用杂货连锁店10多家，还有“多多乐”。有的私营企业正在着手准备开设连锁店，外资企业在广州开设连锁店的有：屈臣氏4个店、百佳2个店、华润3个店。此外在饮食行业“麦当劳”、“肯德基”、“大快活”、“大家乐”、“鹰将军”、“添美食”等都是以连锁的经营形式开设的。那么，广州如何借鉴香港模式开展商业零售连锁经营呢？我们认为：
一是应从国内商业着手，以相同行业或相近行业为基础，组建集团公司形成连锁经营的龙头或核心。目前国内中小型商业零售的经营状况不甚理想，其原因不外有以下几种：（一）经营机制不够灵活；（二）资金周转不够；（三）市场竞争激烈；（四）人员素质不高……。要增强企业活力，必须增强企业财力。上述几种问题的解决是相辅相承的。从支持和鼓励连锁经营的角度出发，可以考虑：以某个商业企业为主组建集团公司，作为开展连锁经营的核心（龙头）；也可以一个经营状况较好或财力充足的商业企业为龙头，通过兼容、收购、加盟、投资、入股等形式开展连锁经营，慢慢推进，逐步规范。比如煤炭公司可对全市所有大小煤店通过清产核算先行连锁经营；供销合作社的生产资料商店也可以这样作。
二是应放宽搞活，不要过多限制。除了国有商业企业应通过上级主管部门和国有资产管理部门批准外，其他经济性质的企业和经济组织（包括个体私营企业），只要是企业章程和经营方式符合连锁要求的，就应允许企业直接向工商行政管理部门申请。是否符合“六个统一”，可以在开办以后逐步形成并达到香港现有水平。如果一味强调要有仓库、有车队、有电脑连网，那么现在一家都批不了。
三是要立法立规、规范连锁经营。政府应在调查研究的基础上，根据境外惯例，结合国内实际情况，制定符合我国实际情况的连锁经营登记管理办法。