摘要：随着市场经济的日趋完善，企业之间的竞争态势更加激烈。企业要想在激烈的市场竞争中拔得头筹，就必须不断完善自身管理工作。其中以同业对标为手段，以“标杆促发展”的形式得到企业的广泛认同。因此文章重点就企业同业对标全过程管理的策略展开相关研究。
关键词：企业同业对标；全过程管理；策略
对于企业而言，竞争不仅是其发展路上的绊脚石，更是其进步的“催化剂”，想要在行业厮杀中谋求一方天地，就必须服从“竞争”指挥，不断寻求立命之路，同业对标应时而生。因此，以同业对标为基础和方向，寻求指标落实的高效化、有序化道路就十分重要。
1同业对标
同业对标，主要有两层含义：①行业目标，企业要充分认识到标杆的引导意义，寻找同行业中值得自己学习的企业，将其当作自己的目标，将标杆企业的各项规范当作自己的改进依据和方向；②指标对比，标杆树立结束之后，企业要从各个方面、各个细节入手，对企业现有指标进行全面分析、将其中低于标杆企业的指标重点圈解，并设计出指标提升的可行对策，增强企业超越标杆、成为标杆的实力。
2 企业同业对标的必要性分析
2.1能够快速发现指标异动，提高协同业务的管理质量
企业通过流程与指标联动监测体系的构建，能够快速发现指标的异动，准确对存在异动业务流程进行定位，并与各指标负责部门达成协同，共同制定提升管理水平的措施。企业在进行指标异动定位后，可以分析指标异动的原因，并根据分析结果，采取有针对性的措施，对异动指标或业务流程进行调整和改善，使协同业务的管理质量得到提升。
2.2对结果与过程管理思路进行强化，有利于提升企业风险应对能力
流程与指标联动监测体系的建立，可以对企业现有业务流程进行细化分解，使实时监测成为可能。一旦指标发生异动，应用监测体系可以对与异动指标存在关联性的业务过程进行定位。对结果与过程管理思路进行强化，是流程与指标联动监测体系构建的重要作用，这种管理方法的使用，改变了过去只注重事中和事后风险管理的不良做法。一方面，企业可以通过监测体系实时了解业务流程开展情况，以及企业各项指标是否存在异常；另一方面，监测体系可以对异常情况进行分析和预警，企业则可以针对预警内容，整合企业内部资源，将经营管理风险扼杀在摇篮之中。
3企业同业对标全过程管理的策略研究
3.1精准预算
3.1.1数据深析
要想寻求持续性、深远性的发展道路，企业就要对自己的现行状况做到深刻、全面了解。而最能反映企业现状的即是数据。因此，对企业各项数据进行不同角度、不同层面的分析就十分重要。（1）横向分析。横向，即是指时间横向，企业要将自己处于这一方向上的所有数据罗列出来，对其进行同行业、同领域的对比分析，明确自己“立”的资本，清楚自己在行业中的实力排名，进而提升自己的危机感和紧迫感。例如：标杆确立之后，企业要明确其在行业中的实力排名几何，以及自己的排名几何，清楚自己与其的排名差异，进而设计高度适中、进度合理的发展规划。（2）纵向分析。这主要是指企业的发展历史，以及数据的历史变革等。企业不仅要分析自己的数据变动趋势，还要分析标杆企业的变动趋势，明确其发展的各项节点。在对节点分析的过程中对比己身，明确差异点和差别距离，进而实现有针对性的改进提升。（3）目标定位。在明确自己与标杆企业的差异之后，企业还要对这些差异进行“弥补”，至于弥补的程度和方法，则需要借助加权平均法，在保证比例合适的前提下，逐渐缩小自己与标杆企业的差距，增强“立”的资本。
3.1.2汇总目标
鉴于改进工作的长时性和繁重性特点，企业要将改进工作适时下分至各部门、各专业，实行分项管理。在制定改进目标时，这些专业要保证进行的同时性，以企业实际改进需求为基础，协同商定自己专业改进的年、月指标，并罗列出改进所需的各项成本（人、财、物等）。在分级指标定好之后，各专业者还要磨合商定，制定出高效、合理的总目标。
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3.1.3分组面谈
鉴于指标设定者对企业了解的片面性特点，企业还要对其设定的分、总目标进行考察，如果发现目标中存在难以达到、或者不需要的指标，企业可以采取分组面谈的方式，与专业者进行够沟通，将企业实情、计划告知，要求其酌情改变偏颇之地，保证目标能够真正发挥其指导意义。
3.2严密预控
3.2.1明晰指标
为了保证目标实现的高效化和有序化，企业要对其进行分项管理，建立管理的“树状体系图”，例如：树的主干代表着总目标，各枝干代表着分目标，枝干下还有枝叶，代表着更加细致的目标。在设置“管理树”时，企业要不仅保证“树梢”的精细化，还要保证各枝干之间层级、交互等关系的条理化。
3.2.2优化协同
在“管理树”建设结束之后，企业就要主抓各枝干间的关系，不仅要保证各层级之间关系的顺畅性，还要保证各交互关系中的协同性。关于顺畅性，即是指制定明确的职责体系，使得该关系中所有人都清楚自己要做什么，需要承担怎样的权责等。关于协同性，即是指各单位之间要相互促进，避免工作的孤立性局面。
3.2.3节点控制
对于“管理树”中分支众多、枝繁叶茂的层级，企业要重点关注，对其进行自上而下的全面监管，保证位于该“枝干”上的所有人都各司其职，各有所得，保证分化目标能够在有限时间内高效实现。
3.2.4分类管控
在“管理树”中，关系交错、枝丫众多，为了保证“树体”的茁壮，企业要对其进行分项管理，将其中性质相同的指标设为一类，实现总体监管，这样既可以保证监管的有效性，还能保证指标成本的低耗性。以业绩指标为例，企业在对其进行管理时首要保证稳健性，再行考虑指标提升问题。
3.3滚动预测
3.3.1当月预测
（1）枝干预测。处于“管理树”各枝干位置的负责人，在每月月末要组织其成员进行成果预测。同时，在预测中如果发现某个环节存在遗漏或者错误，就要对其进行“补漏”或调整，保证指标落实的高效性和全面性。（2）总体预测。在枝干预测结束之后，各负责人要将结果上报至企业，企业对其进行总结分析，评估指标落实的整体进程和效率。（3）分析补救。对于预测中成效不大，落实较差的专业，企业要与其负责人进行面谈，了解原因，并适时设置应对之策。
3.3.2累积分析
在指标发布之后，企业还要对其进行累积分析，即是建立起以发布时间为横向轴，以完成值为纵向轴的分析表。这样，不仅明确了企业在各个时间段内的具体指标落实情况，还清晰了指标完成的趋势走向，有利于企业精准预测风险，进而形成防护机制。
3.3.3全年预测
在月预测之余，企业还要对综合预测其对整年指标的影响，将其制成曲线图。这样，企业在分析当年指标走势时，就能很清楚的看到哪一环节是“困难点”，哪一环节是“容易点”，进而对下一年的指标作出针对性改进。
3.4分级预警
为了便于各专业形成落实危机意识，企业可以将其实际完成结果划分为四个等级，即A、B、C、D，针对每一层级进行不同的奖罚，以此当作其提升的“催化剂”，促进指标不断向全面化、高效化方向靠拢。
综上所述，在新时期背景下，企业想要实现绿色化和现代化发展，必须提升以流程与指标联动监测为核心的同业对标全过程管控能力，只有这样，企业才能提升自身管理水平，对经营管理全过程进行有效管理，企业抵御风险和内外部环境变化的能力才能得到强化。
参考文献：
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[2]石卓，李兵，毕全任，王尉.市级供电公司同业对标精细化过程管控机制的构建与应用——国网合肥供电公司的实践[J].经营与管理，2019（03）
[3]吴云霞.试论同业对标精益化管理在企业经营中的作用——基于新形势背景下[J].中国商论，2019（03）
论文作者:廉永钰
论文发表刊物:《基层建设》2019年第26期
论文发表时间:2019/12/18
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