董事长之本：企业战略家，本文主要内容关键词为：战略家论文,之本论文,董事长论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世纪的竞争是人才的竞争，“以人为本”具有崭新的时代特点。我的理解，“以人为本”具有两层含义：一层是在企业资源配置中真正把人力资源放在核心枢纽位置，使人力资源配置在企业层次
达到最优；第二层是企业里每个“人”也都有自己的“本”，这个“本”的准确定位，使自己的能力与本职工作相适应，使人力资源配置在个人层次上达到最优。实际上，第二层是第一层的保证，而且是保证企业各种资源得以充分利用的根本。
２０００年７月，我辞去了华立集团总裁职务，专任董事长。我觉得，只担任董事长，既是规范公司治理结构的需要，也是企业长远发展的要求。如果说董事长和总经理有什么不同，拿战场作比喻，前者是战略家，更多的运筹帷幄；后者是战役家，更多的在一线指挥调度。董事长之本是企业战略家，更多考虑企业全局大事的未来发展，这是企业发展到一定阶段的客观要求。一位优秀的董事长应该是一个卓越的企业战略家。
企业战略家必须要有良好的大局观
眼界开阔，胸怀宽广、目光长远。思路所及，应不仅仅是本企业、本行业，更应及至本地本国和全球未来，这是企业战略家必须具备的基本素质。现在，行业之间的界线越来越模糊，行业之间互相渗透的趋势更加明显，行业之间相互混合甚至融合。董事长作为企业发展战略和长远规划的主要制定者，必须要有跳出企业看企业的战略眼光，能看到行业、整个工业、整个世界的发展趋势。比如华立集团，作为一家以工业制造业为主业的传统企业，必须把主业做大做强，以技术创新为先导，加大开发力度，提高科技含量，提升品牌形象，增强市场竞争力进而扩大市场份额。在即将跨入ＷＴＯ门槛，国际国内市场日益一体化的今天，行业老大即意味着需成为全球最强。从传统企业到现代企业直至跨国企业，国际化迫在眉睫。
企业战略家必须十分重视制度的安排在倡导积极的企业文化和经营理念的同时，做好企业的制度性安排十分重要，这是企业摆脱人治的老路，实现长盛不衰的现实选择。在这方面企业战略家责任重大，有什么样的制度就有什么样的企业。需要指出的是，我这里说的制度，不是企业日常管理规范，而是决定企业经营机制和产权、运营方面的根本性制度。在这方面，华立自去年以来已进行了不少成功的尝试，被称为“华立版ＭＢＯ”的骨干员工持股制，实践证明具有十分积极的意义。
企业战略家必须塑造
独特的企业文化和经营理念企业文化和经营理念是属于宏观层面的东西，与具体的生产经营活动相比，它属于务虚范畴，而且又是长线项目，不能立竿见影。但对一个高素质企业特别是志在成为“跨国企业”、“百年老店”的未来企业来说，塑造独特的企业文化是一项不可忽视的重要工程。在企业文化和经营理念的形成过程中，企业战略家个人权威和个人魅力的影响和渗透至关重要，前者是带强制性的，后者是非权力的人格影响。
企业战略家要具有超凡的预见能力
企业战略家更多的是关注企业的未来，“预则立、不预则废”，企业战略家必须具有超前的预见能力。２０００年是华立历史上发展最好的年份之一，不仅主要经济指标成倍增长，而且一些重大步骤的顺利实施为企业未来的发展奠定了良好的成长基础。这在很大程度上得益于我们超前的预见能力。因为准备充分，牢牢抓住了“两网”改造这一历史性机遇，进一步确立了行业龙头地位。同时，华立西进重庆，借壳上市，销地产，与国际公司合作等一系列实质性的、长远的举措均取得了实效。华立的销售规模达到了１５．６亿元，同比增长翻一番，利润增长了三倍。核心产品电能表的国内市场占有率达到了３３％以上，已连续七年列居全国行业首位，企业突出了核心化成长型企业的典型特征。
总而言之，一个企业竞争力、生命力不强，能否持续经营长盛不衰，不在规模大小，不在一时赚钱多少，关键要看企业的核心能力及培育机制。企业战略家作为企业的战略决策核心，就是这个核心能力的总设计师和积极推进者，只有牢牢把握企业的核心能力，并且坚持投入核心能力的构建与培育，企业才有可能获得持续竞争优势，不断成长壮大，最终实现自己的战略目标，成为大而强的跨国企业集团。
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