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产品战略：锻造技术核心竞争力和精美化运动
科龙董事局主席顾雏军曾说，“我们在技术上永远要超越竞争对手半步。”改制后的科龙将企业产品线收缩至制冷领域，即冰箱和空调领域。用科龙十八年深厚的技术底蕴与格林柯尔在上游产业（制冷剂）的巨大优势进行对接，从而能够占领制冷技术的制高点。科龙２００２年推出的分立多循环技术将世界冰箱制造业领入崭新的“后冰箱时代”，这项技术已经在国际上多个国家申请了专利保护。而科龙双效王空调是用格林柯尔制冷剂与双优化设计这两项世界级专利技术打造的，其能效比达到３．８（制冷）、４．２（制热），其效率与世界同行相比名列前茅。这一切的最终结果都会使企业品牌美誉度提升和产品赢利能力提高。科龙能够于２００２年４月２６日在冰箱业内率先将电脑温控冰箱的价格降至机械温控冰箱水平，掀起电脑温控冰箱的普及风暴，即是力证。
随着大众消费水平的提高，消费者对产品外观设计的要求也越来越高。科龙空调“节能精灵”能够在市场上销售火爆，主要是因其外观的精美和时尚赢得了广大消费者的喜爱。在２００１年中国首届工业设计大赛上，科龙冰箱和空调纷纷获得工业设计奖。然而作为一个要做全球最优秀的家电制造和供应商，科龙的目光瞄准的是国际一流的工业设计水平。
品牌战略：打造“全程无忧”的服务体系
服务品牌是家电业寻求品牌差异化的一个很好的途径，科龙在中国企业中率先注册了“全程无忧”的服务品牌之后，服务将更加精密细致。科龙的服务品牌定位在国外企业的零服务与中国
家电企业的过度服务之间，消费者称之为“保姆式的服务”。科龙的服务战略遵循一种理性的服务理念———经济的、人性化的、一对一的服务模式。它注重亲情沟通，追求“零缺陷”，拒绝“过度服务”，因其经济可行适合产业化经营，必将成为２１世纪的主流服务模式。
市场战略：对企业原有产品市场重新定位
营销上科龙实行双品牌战略。科龙２００２年双品牌战略的成功主要表现在以下几个方面：
首先，重新确定华宝品牌的地位。作为中国最早的分体机和家用柜机的研制和开发者，华宝空调在质量和技术上无疑具备了较好的基础。改制后，新管理层对科龙和华宝品牌重新定位，根据市场细分，科龙作为一线品牌扼守中高端市场，而华宝，以一线品质，三线价格承担对科龙品牌健康成长的保护，与此同时，形成对三线品牌价格优势的打压。
其次，以价格杠杆撬动华宝品牌价值。２００２年，华宝连续三次降价，使得华宝得以放量上扬。华宝的销量已经接近销售总量的５０％。华宝重新焕发了应有的风采。
最后，成功的差异化定位。２００２年科龙以高效作为这个中高档品牌区别于竞争对手的差异化战略。成功的整合营销传播，使得双高效成为科龙空调的代名词。科龙冰箱定位在中高档，而容声冰箱的产品线将涵盖高、中、低档，让消费者总能够买到适合自己的一款。