如何提高商业银行R&D管理效率&基于经济学的分析_科技论文

如何提升商业银行研发管理效率——基于经济学的分析，本文主要内容关键词为：商业银行论文,经济学论文,效率论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      目前我国商业银行已普遍搭建起系统性的研发管理架构，与过去基于偶然性的研发模式相比，研发活动的计划型和可控性都得到了较大改善。[1][2]然而值得关注的是，在既有的研发管理架构下，管理机制运行不畅导致研发效率一直难以得到有效提升。[3][4]商业银行的研发管理是涉及多部门的复杂流程，只有对各环节责任主体的行为逻辑形成理解，才能从根本上找出影响研发管理效率的真正原因。本文试图建立理论模型，对商业银行研发流程中各责任主体的行为进行经济学分析，对制约研发效率的因素进行总结，并在理论分析的基础上针对商业银行如何提升研发管理效率提出改进建议。

      商业银行的产品研发活动分为制度性研发和技术性研发两类。[5]其中，制度性研发不涉及信息系统改造，通常在某一业务部门内部便可走完整个流程；技术性研发则需要技术人员进行相应的开发编程活动，涉及前台业务部门和后台科技部门之间的交接协作。随着信息技术的广泛应用，技术性产品研发在全行产品研发工作中所占的比例远高于制度性产品研发，本文将主要针对技术性研发管理中出现的问题进行分析。

      商业银行技术性产品研发的流程分为三个步骤(如图1所示)。首先，各业务部门产生产品创意，并以此编写研发需求提交科技部门；然后，科技部门对收到的研发需求进行整合与筛选，确定投入研发的产品计划，并调配研发力量进行编程开发；最后，科技部门将研发成果移交给各业务部门，来进行营销和推广工作。[6]研发流程中，通常由一个科技部门对接多个业务部门，因此科技部门需要对不同业务部门提出的需求进行协调。

      

      图1 商业银行技术性产品研发的管理流程

      商业银行的产品研发活动是一个投入产出的过程，投入的要素为科技资源(主要体现为技术人员的工作量)，产出的结果为能够带来市场效益的新产品。科技资源的调配由科技部门掌握，由于科技部门在一定的时间内，能够投入的研发力量是有限的，因此研发活动只能在科技资源的预算约束内开展。只有将有限的科技资源用于开发市场效益最大的新产品，才能实现科技资源的最优配置，进而实现整个投入产出过程的“净收益”最大化。[7]本文所讨论的商业银行产品研发的管理效率，即为全行科技资源的配置效率。

      二、研究框架

      在研发管理流程中，各业务部门负责提出研发需求，科技部门负责制定产品研发计划并组织实施。由于各业务部门所提出的研发需求之和，往往超出了全行科技资源的总量，因此科技部门需要将科技资源在众多研发需求中进行配置。两类因素的存在导致科技资源的实际配置结果与最优配置方式之间可能产生偏离：一是由于科技部门与业务部门之间的信息不对称而产生的信息成本；二是由于各业务部门为争取科技资源而进行博弈所产生的博弈成本。

      (一)信息成本

      在产品研发流程中，业务部门和科技部门分别掌握着不同的信息。业务部门贴近客户，能够及时了解市场动向，对于自己所提出的新产品的销售前景、战略意义等方面的信息非常熟悉，这类信息为市场信息。科技部门负责新产品的开发、测试、投产等工作，掌握着各类新产品的开发技术、耗时用工等方面的信息，这类信息为成本信息。理论上，只有同时掌握了市场信息和成本信息，才能做出资源的最优化配置决策。

      然而在实际操作中，两类信息在业务部门和科技部门间的传递却具有较高的难度[8]。尽管在产品研发计划最终确定前，业务部门和科技部门会互相沟通、交换信息，但科技部门作为后台部门，远离市场，对于各项待选新产品的市场价值的了解始终无法达到与业务部门相同的程度。同样地，业务部门由于不掌握开发技术，对于所提新产品的开发难度、耗时长短、占用后台资源等方面的情况也无法做到完全掌握。两类部门间的信息不对称，会导致科技资源的实际配置结果与最优配置方式之间产生偏差，由此导致产品研发管理效率产生的损失即为信息成本。

      (二)博弈成本

      商业银行内部，通常由一个科技部门服务于多个业务部门，因此科技部门需要将科技资源在不同的业务部门间进行分配。在这种“一对多”的格局中，科技部门处于经济学意义上的“垄断”地位，而各业务部门为了争取科技资源则处于相互竞争的状态。业务部门为了使全行科技资源更多地向本部门倾斜，可能会一定程度地夸大本部门的研发需求量或需求的紧迫程度，从而向科技部门传递有偏的需求信息。科技部门基于有偏信息所做出的资源配置决策将与最优配置方式之间产生偏差，由此导致产品研发管理效率产生的损失即为博弈成本。

      三、信息成本分析

      (一)模型的基本假设

      本文针对研发管理中，业务部门与科技部门之间的信息不对称问题进行分析。尽管在实际操作中，不同业务部门之间也存在着信息不对称，但这种信息不对称并不会对科技资源的配置效率产生显著影响，因此本文模型中为简化运算，假设商业银行中只存在一个业务部门和一个科技部门，不考虑多个业务部门同时存在的情形。模型对于信息成本产生机制的推导和结论，对于多个业务部门同时存在的情形依然适用。

      在基本模型中，讨论业务部门与科技部门之间不存在信息不对称的理想情况，科技部门在掌握充分信息的基础上，所确定的产品研发计划即为理论上的最优配置方式，能够实现产品研发过程的净收益最大化。在扩展模型中，讨论业务部门与科技部门在信息上彼此隔绝的情况，由于信息上的隔绝，将导致科技资源的实际配置效率产生损失。

      (二)基本模型：不存在信息不对称时的情况

      

      

      在

的配置方式下，记产品研发组合所产生的预期净收益为E，E越高，表明全行科技资源的配置效率越高。

      

      科技部门在进行资源配置决策时，面临的最优化问题为：

      

      (三)扩展模型：信息成本的产生

      在扩展模型中，假设业务部门和科技部门在信息上彼此隔离，业务部门只掌握产品的市场信息

，而科技部门只掌握产品的成本信息

。科技部门由于无法获悉每件产品预期市场收入的具体值，在对N个产品进行选择时，将所有产品的预期市场收入均设定为

，此时科技部门在进行资源配置决策时，面临的最优化问题为：

      

      记该最优化问题的解为

即为当业务部门与科技部门在信息上彼此隔离时，全行科技资源的配置结果。在这一配置方式下，产品研发组合所带来的预期净收益为

。

      

      (四)模型的结论

      基本模型中，分析了业务部门与科技部门之间不存在信息不对称时的情形，此时全行科技资源的配置方式能够实现最优化。扩展模型中，分析了业务部门与科技部门之间完全不进行信息沟通传递的情形，此时全行科技资源的配置效率将受到损失。在实际操作中，尽管信息不对称不能完全消除，但业务部门和科技部门之间还是会通过正式或非正式的方式进行一定的沟通交流，因此两部门间信息不对称的程度处于基本模型和扩展模型所描述的情形之间。实际中信息不对称的程度越低，产品研发组合所带来的预计净收益越接近

，全行科技资源的配置效率越高，反之亦然。为了尽可能地降低产品研发过程中产生的信息成本，商业银行应该采取有效的管理方式促进业务部门和科技部门之间的信息共享，提高信息沟通效率，避免出现两部门间信息隔绝的情形。

      四、博弈成本分析

      当商业银行内部由一个科技部门同时对接多个业务部门时，业务部门之间的博弈行为可能会使得产品研发的管理流程产生除信息成本之外的另一种成本，即博弈成本。当科技部门收到来自多个业务部门的产品研发需求时，应该优先将市场前景最好或需求最为紧迫的产品投入研发。然而，科技部门并不直接掌握产品的市场信息，而是需要通过与业务部门的沟通交流来间接获取这些信息。业务部门在争取科技资源的过程中，可能会向科技部门过度强调本部门产品研发需求的重要性和紧迫性，导致科技部门所做出的资源配置决策与最优配置方式之间产生偏差。本文通过建立一个静态博弈模型，对业务部门之间的博弈行为及其结果进行分析。

      (一)模型的基本假设

      

      在每一个研发周期启动前，业务部门A和B需要向科技部门提出该期的产品研发需求。业务部门分别有两种行动策略可选：如实报和多报。如实报即为当期提出紧迫需求，下期提出普通需求；多报即为当期同时提出包括紧迫需求和普通需求在内的所有需求，下期根据上一期的实际研发结果提出在上一期未被研发的产品需求。科技部门无法对紧迫需求和普通需求进行辨别，在研发周期启动前会根据业务部门A和B所提交的需求数量按比例分配开发额度。记α为科技部门最终选择的产品研发策略。

      

      (二)博弈的收益矩阵

      1.业务部门A和B均选择如实报的策略。

      

      

      

      

      在向科技部门提交产品研发需求时，业务部门A和B之间进行静态博弈的收益矩阵详见表1。

      

      (三)博弈均衡的求解

      接下来，我们对业务部门A和B在以上四种情形下所获得部门收益进行比较。部门收益取决于当期得以研发的部门产品数量，以及其中紧迫产品的数量。

      由表2可知，不同的产品研发策略所实现的全行整体收益的相对大小为：

      

      (四)模型的结论

      当商业银行中由一个科技部门同时服务于多个业务部门时，业务部门为争取科技资源而处于相互竞争的状态。在模型中，业务部门为使得本部门产品更快地得以研发，会向科技部门过度强调所提需求的紧迫程度。在实际操作中，业务部门竞争科技资源的方式有许多种，例如增加部门产品研发需求的数量，或过度强调部门产品的市场前景等。无论采取何种具体的形式，业务部门之间的行为博弈都有可能导致恶性竞争的局面，使得全行的产品研发陷入一个典型的囚徒困境。降低产品研发管理中所产生的博弈成本的关键，在于降低业务部门之间的竞争性，增加不同部门间的利益共享，尽可能地将部门竞争转换为部门协同。

      五、政策建议

      笔者通过建立理论模型，对商业银行研发流程中影响管理效率的两类成本进行了分析。其中，业务部门与科技部门之间的信息不对称，导致科技资源配置效率的损失为信息成本；各业务部门为争取科技资源而进行博弈，导致科技资源配置效率的损失为博弈成本。在分析的基础上，针对商业银行研发管理效率的提升提出以下改进建议。

      (一)降低信息成本的改进建议

      减少产品研发管理中信息成本的关键，在于增强业务部门和科技部门之间的沟通交流，降低部门间的信息不对称程度。在实际操作中可采取以下做法。

      1.在产品立项的过程中，科技部门可向业务部门的产品团队派驻科技人员，或由业务部门向科技部门的项目团队派驻业务人员，通过人员的交流机制来弥补科技人员不了解业务，业务人员不了解技术的问题。

      2.在日常工作中，可以对科技部门的员工进行业务知识培训，对业务部门的员工进行技术知识培训，培训过程中可由科技部门和业务部门的员工交替担任老师和学生的角色，进而降低两类部门间信息交流沟通的难度。

      (二)降低博弈成本的改进建议

      降低产品研发管理中博弈成本的关键，在于减少业务部门为争取科技资源而产生的竞争性，增强不同部门间的协同效应。在实际操作中可采取以下做法。

      1.在协调各业务部门对全行科技资源的使用情况时，可建立业务板块委员会或全行研发管理委员会，对业务部门之间存在争议或冲突的研发需求，通过更高一层级的委员会来进行沟通协调，进而增加不同部门间的利益一致性，避免恶性竞争。

      2.对业务部门进行绩效考核时，可增加对其所提产品研发需求的质量的考核分量，激励业务部门客观合理地提交产品研发需求，避免随意提交需求或过度提交需求的情况，进而提升全行科技资源的使用效率。

      感谢匿名评审人提出的修改建议，笔者已做了相应修改，本观点不代表作者所在单位的意见，本文文责自负。

      

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