连锁是我们必须要走的——――访物美商业集团副董事长吴坚忠，本文主要内容关键词为：要走论文,我们必须论文,物美论文,副董事长论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者：作为北京最大的连锁企业，物美最初是怎样走上一条连锁的道路呢？
吴坚忠：在北京来说，物美属于土生土长的本地货，我们是在家门口开店。物美的创办人张文中博士是学系统工程的，我们很早就认识到连锁这种组织方式是比较科学的。它把很多门店按照一个形式组织过来统一采购、统一配送、统一管理、统一结算，甚至可以有统一的品牌。在企业管理上和规模效益上都比较好，我们都比较认同这种方式。更多的店在一起，用系统的眼光来看的话，就满足了“一加一大于二”这种连锁的规模效益，企业规模做大了效果就会很明显。比如沃尔玛，它拥有３０００亿美金左右资产，我们仔细观察它的销售额指标的话，会发现，实际上，直到现在它利润的增长仍然大于销售额的增长。即使它的规模已经发展到这么大，却仍然处于上升阶段，属于效益递增的行业，这是很难得的。由此可见，连锁企业这种组织形式是有史以来企业组织最先进的形式之一，所以我们也坚定的选择了连锁。
记者：如今的物美有物美大卖场、物美超市、物美便利店等几种形式，这种多样化是怎样产生的呢？三种业态对企业的贡献是否一样？
吴坚忠：这要从物美的发展说起。外资企业或者某些房地产企业做超市，他们都是很成熟的企业，定位都很清楚。那么它们在国外做惯了大卖场的到了国内就仍然选择大卖场，做惯了便利店的就仍然做便利店。但是对于我们来说，我们是从１９９４年开始做的，但是做成什么样的呢？“得到了什么样的网点，就做什么样的。”这是一种非常朴素的观点。比如我们找到了一个工厂里一个很大的车间，可能是３０００平米，那么我们就做成３０００平米的超市。第二家面积或者有５０００平米，那我们就做５０００平米的超市。一开始我们做超市，一般都是２０００至５０００平米，做成中等的超市。慢慢的在北京有了三家五家，逐步扩大，后来渐渐有一定名气了，就会有一些做得不好的国有商业企业想和我们合作，他们看到物美有新的观念、新的组织形式、新的ＩＴ等等，就希望与物美合作。原有的国有企业是怎样的一种形式呢？——副食店——卖油盐酱醋。这种副食店一般都开在社区，它具有国有企业的多功能，就是为了方便老百姓，所以店铺就有大有小。我们把小的就变成便利店，大的就改造成综合超市。只是依据老百姓的需要去做，并没有太多设想。
到了２０００年，物美有了一定的规模。这时物美看到外资企业开大卖场，往往都是上万平米，就研究了一下沃尔玛家乐福这些企业的历史。发现在国外的小城市，这些店往往开了一家之后，就会影响到周围其他商业都不好做了。我们发现了大卖场的杀伤力，判断这应该是现代商业的一种高端业态。而物美作为中国的民族零售业，也要学开大店。事实上，大卖场很有自己的特点。特别是在选址上，我们发现在新开发的区域，商业网点就更容易找些，而且越来越大，反之在老的社区就不是特别好做。从２００１年９月份物美开第一家大卖场，目前北京一共开了１１家，天津还有１家。随着我们做的时间增长，大卖场的档次定位风格就会慢慢的提高，也就更显示出了自己的生命力和战斗力。
从利润的角度来说，大卖场无疑是销售额最高的，但是投入也比较大。所以利润最好的是中超。基本是按照超市、便利店、大卖场这样的情况。
记者：对于这三种组织形式，物美的发展策略是什么？哪种在您看来可以称为最重要的形式呢？
吴坚忠：其实物美在发展之初并没有太成型的发展战略，就是这么做起来的。当然现在回过头来看，还是能找到一些的。在北京或者说在中国的市场上，大卖场是外资企业和内资企业必争的一块儿肥肉。上海的大卖场７０％都是外资的。那么在北京，我们想把自己做成国内企业的代表的话，大卖场一定是我们想尽快发展的一块，所以大卖场也是我们最主要的一个方向，这个是可以肯定的。
我们的第二种形式是中超，就是中等超市。在已有的老社区里面，很难找到新的网点，那么随着北京人民生活水平的不断提高，我们会相适应的不断去改造旧的商业企业。比如我们与超市发和美廉美合作。他们规模较大的网点就被我们改造成大卖场，中等的改造成中超，能够在大社区里很好的服务消费者，它也是很好很有生命力的。
第三种就是小的便利店了。随着人们生活水平提高，生活节奏加快，或者说当人们口袋里的钱多了可时间减少了的时候，小店就很显示出生命力了。比如美国的７－１１被日本买去，日本子公司后来反过来又把美国的母公司收购了。这样的便利店在广州、上海、台湾、日本这样高度发达的地方都发展的很好，特别是台湾和日本。目前上海有便利店４０００家，可是北京现在还不到１０００家，随着北京的经济总量上去的话，发展的潜力还很大很有前途。目前处于培育阶段，但是物美是不能放掉的。
这三种形式的店大小不同，定位也不同，其实并没有先进与落后的不同。大卖场适合于有车族上班族，一般都是周末购买，一次购物将一周需要的东西都买全了。如果回家临时发现少买了什么东西，那可能就会去附近的超市，也就是我们说的中超，反而不愿再去那么远的大卖场。而便利店，举个例子，就是你已经开火在做饭的时候突然发现没有盐了，那就只能去便利店了。三种形式本身定位不一样，而且在国外也是各自都有自己稳定的发展，都很重要。
记者：从中国的情况来看，外资连锁在中国的定位都是比较明确的，一般都是有一个主攻方向。而物美三种形式都做，会不会造成管理的混乱呢？
吴坚忠：实际上来中国的外资是很整齐的，可是在欧洲和北美很多连锁企业也是各种业态都有的。比如家乐福控股，下面就有冠军和迪亚。在异地开大卖场是为了省去很多开小店要考虑的因素和麻烦。当然也有做小店的，比如７－１１。
至于物美，对三种业态的管理是分开的。他们的信息和商品可以分享，但是营运是分开的。举例来说，什么业态都要卖可乐，这就是一些一样的商品。统一采购的价格就低。此外，管理啊激励啊理念啊这些也都是统一的。说到区别，具体的管理比如排班问题和店长责任等等，三种形式都是不一样的运作。有的就强调时间要快速，有的就需要商品一次性备齐比如大卖场。此外还有会员卡、收银台甚至营销手段，都是不一样的。由于是分开的团队管理，所以不会造成管理上的混乱。
记者：物美在最近两三年内分别兼并超市发和美廉美，您能介绍一下他们目前的发展情况吗？
吴坚忠：超市发的改制历史可追溯到１０年前。１９９４年前后，海淀区菜蔬公司和副食品公司合并，成立超市发集团；１９９７年，海淀区副食品批发公司与伍富连锁店、利客隆超市三家合并组建超市发连锁股份有限公司。对于超市发，我们在谈判并购时唯一的宗旨只有五个字——经营不能放。这就好比一群人争一个冰棍儿，争来争去冰棍都化完了，剩下一个棍子还能干什么呢？所以我们在正式接管之后，很快重新组织了一个经营班子，支持他们先把经营做起来。２００４年上半年，超市发扭亏，下半年开始盈利。虽然２００５年的数据还没出来，但是２００５年要比２００４年的发展好得多，这是毋庸置疑的。
美廉美与超市发情况不同，美廉美本身的经营团队就是比较强大的，我们也很欣赏他们，所以我们会全力支持他们发展，比如给他们足够的资金支持，此外在ＩＴ、商品信息系统和物流配送等方面，都会做一些组合和支持。
记者：这几年物美除了扎根北京之外开始往外走，物美是遵循怎样的战略方针来发展的呢？
吴坚忠：物美的发展战略很明确，就是要把区域性做强，才能慢慢往外走。比如我们在北京有一家店，然后又要在广州开一家店，想象一下，仅是货品的交通运输费用，我们就承受不起。科学地说，战线拉的太长的话，统一采购、连锁的规模效益肯定就显现不出来。我认为，全国到处开店就不是连锁。至于沃尔玛、家乐福这样的，也是全球到处开店，那人家是怎样做起来的呢？首先这些企业有几十年深厚的历史积累，每一个单店的战斗力都非常强。此外他们有全球采购的支持。所以对物美来说，北京做完了，可以往天津走，可以往河北走。但是我们一般是不会特别大跳跃性的去选址开店的。除非某一个城市有一个初具规模的企业愿意和我们合作，我们当然是欢迎的。
记者：您觉得物美和外资连锁企业的经营是否是一样的模式？哪种更容易在中国的市场发展？
吴坚忠：中国本土的企业可以更照顾消费者的特点，一般会比较了解消费者更喜欢什么样的东西，比如我们会选取季节性的中国结来销售。但是从整个操作来说，基本是一样的。
外资连锁企业对于商品结构的需求，还有全球采购，原产地采购，垄断采购等方面，都比我们要好，因为人家资金实力雄厚。具体说来，首先，他们的商品供应、开发、物流系统都比我们好，比如卖可乐和宝洁产品他们的优势就很明显；第二是人才，外资管理积累的东西成熟的东西比较多，运作起来更自如，而我们还在学习摸索阶段，适应有一个过程；第三，外资的ＩＴ力量和全球商品信息的处理都比我们好；此外，他们的营销手段有一些生动活泼的东西，有一些很新的东西，我们都在慢慢学。
对大卖场来说，北京是有发展空间的，尤其是对物美这种本土店来说，区域规模应该能做得更好一些。
物美的发展是比较稳健的，目前真正影响发展的是网点寻找问题，并不是资金问题，要找到很适合的场地难。外资和本土在这一方面面对的难题是一样的。
记者：物美发展到第十一个年头，每一步似乎走的都很稳健，能不能给我们中国的零售企业讲讲生意经？
吴坚忠：首先，物美一直坚持区域发展战略，把当地规模做大，和供应商关系搞好，这些是我们最注重的地方。
对于发展战略这一方面，我感触很多。个人认为，很多中国零售企业喜欢“全国推广式”的做法一定要小心。因为开的店越多，销售量确实会增大，但是它并不一定能对你的规模采购和营运效应产生很大的作用。因为这些店都很分散，每一个都必须很有战斗力。按照现在的能力和机制来说，很难做到。其实，做企业应该慢一点，按照连锁的基本原理，像我们按照区域逐步扩大，这样比较稳妥。
其次，企业发展中要量力而行。自己的规模到什么时候发展有多大，自己要心里有数。物美最早是租了三家店做，后来和国有企业合作，中间经历了二三十次的购并和整合，所以我们现在才敢和美廉美、超市发去合作。如果在五年前十年前，这样的大企业给我们，我们也不敢碰。其实“做大”是所有企业家内在的一种冲动，但是量力而行很重要，要务实，要量力。这包括资金、人才、经验三方面，这些东西都是需要磨炼的，不是想当然就能做出来的。
第三，我认为做连锁应该把它当作长期的事业而不要当作投机或者投资来做。如果开店抱着非经营的动机，是很危险的。很多老板认为收购的店越多越好，“好不好再说，先拿下来。”这种思想是很要不得的，他们应该想一想，这些店自己做不好，再卖出去有谁会要呢？这个问题必须要考虑，千万不要本着非经营的因素去做连锁。我们物美每次并购都是要先行做评估的，几年能收回投资，必须做到心里有数。
背景：１９９４年，物美商业集团在北京率先创办了大型综合仓储超市。在这１１个年头里，他们把发展连锁与资产重组和企业改制结合起来，从承租国有工业企业的旧厂房，到托管国有商业企业盘活国有资产，再到投资改制和资产重组。２００５年，物美在北京的销售额超过８０亿，在中国连锁经营协会公布的２００５年北京连锁企业排名中位居第一。