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对于制造商来说，只要合理地制定售后服务计划与定价，就能成为第二价值链。
惠普的“质量门”事件告诉我们，售后能产生正收益也能起负作用。
为产品提供服务已是众多制造公司越来越重要的业务。耐用品制造商——无论是生产电梯、制冷器、安全系统还是交通设备，都发现售后的产品安装、配置和维修收入已经占到总收入的30％或更多，并且此比例还在上升。在某些行业，服务市场的规模已达到产品市场的四至五倍。
过去几年来，新产品的销售增长率已经降低，产品利润也在下滑，而服务的利润和已投资本回报率却通常较高，因此，越来越多的制造商通过服务获取竞争优势。然而，很多公司却因使用设计和定价欠佳的服务计划而丧失了这个赢利机会。
出售恰当的服务
首先要做的是设计恰当的服务。目前，大多数公司提供的服务产品不是太多就是太少。过去，一家通信设备公司总是以大致相同的单位价格，向所有客户提供标准维护合同——无论客户是家庭杂货店还是大型专业服务公司。当然，大多数客户对这种通用服务包感到不满，公司也因此丧失了诸多收益机会。作为应对措施，公司推出了一些定制服务，但又走向了另一个极端——每份合同都定制，以致服务业务几近失控。由于服务水平下降，客户现在仍不满意。尽管收入有所增加，不断上升的成本也将公司的服务利润消耗殆尽。
之所以出现这种“非此即彼”的情况，部分原因在于，很多服务企业与它们的产品营销对手不同，从未按服务需求对客户进行细分。许多公司认为客户只关心价格；另一些则试图设计出可以满足六、七种需求的万能服务包。事实上，我们发现，公司只需全力关注下列两到三个方面，就能满足大多数的客户需求：回应时间、零件保修范围、加班服务以及附加服务。
要确定上述各项的适当组合，公司必须进行一些基本的市场调查。一家设备制造商以前从未细分过自己的服务客户，于是做了一份有25个简单问题的调查问卷，寄给500位规模和行业各异的用户。然后还进行了一系列有针对性的随访，最终确定了公司现有服务产品所忽略的一些核心需求。受访者均认为价格很重要，同时，调查还揭示了客户财政窘迫的敏感状况及其解决办法。对某些客户来说，预知服务的账单金额比尽量减低总维护费用更重要。而另一些则愿意花更多钱进行维护，以免遭受灾难性的损失。
调查还发现，在与价格无关的需求中，回应时间通常位居榜首。有些客户愿意支付额外费用，以尽快获得修理关键产品的服务。例如，医院急用的核磁共振成像仪器或冰淇淋制造商的冷藏库就属此列。而另一方面，对于装有十部电梯的商务楼管理员来说，只要费用更低，他们愿意等待更久。
虽然依据设备重要与否，回应时间通常只具有二重性，客户对保修范围和服务水平的偏好却相差很大，产生影响的因素包括对风险的容忍程度、自己动手的意愿（和能力）等。大多数客户只希望获得基本的检查与维护，但也有一些愿意付更多钱获得更频繁、更广泛的服务，如远程监控或许可授权的报批。
如果按客户的需求对他们进行细分——而不仅是行业或规模，则至少可分为下列三个常见类别。“风险规避型”——需能规避大风险的保修范围，但对回应时间等其他因素考虑较少。“基本需求型”——想要标准水平的服务，包括基本检查和定期维护。“牢牢把持型”——要求高水平服务，通常包括快速可靠的回应时间，并愿意为这些特别服务付钱。
属于上述各类的公司通常都需要一套常规服务，并补充一些标准选项，如保证回应时间、设备远程监控或延长保修。一个重型设备制造商为每个客户群制定了白金、黄金和青铜三个服务等级，并在每个标准服务包里提供足够的灵活度，以便在满足客户需求的同时不致落入完全定制服务的陷阱。
不只是工时和材料问题
第二个难题是了解服务定价的基本要素——工时和材料、固定价格工作、全保修服务合同，并确定如何将定价结构与目标服务产品组合完美结合，以便在满足客户需求的同时提高短期获利率。大多数公司都偏爱用单一的方法给服务定价，只有巧妙地结合定价与服务的公司才能提高利润、降低风险水平并提高生产力。一流的服务供应商还善于通过零件和“辅助费”尽量提高收入。
如果客户想获得最大的灵活度并降低财务投入，通常会选择“工时及材料”服务：公司通常按需求展开工作，按小时收取劳务费，并对零件和材料收取附加费。然而，由于服务供应商不一定有持续的重复业务，“工时及材料”服务的收费通常较高，因此间接成本和劳动力成本较低的本地服务业竞争者经常会造成一些降价压力。这种类型的服务包难以激励服务供应商提高生产力，而生产力提高才能长期节约成本。
如果客户想控制成本，往往愿意为特定工作支付固定价格（例如，花300美元维护铲车一年，或花100美元换一个门锁）。这样一来，无法预料的服务成本透支风险就从客户转嫁给服务供应商，但业者同时也获得了提高生产力以降低成本的机会。虽然某些情况下固定价格服务工作能提高收益，但公司必须提供恰当的服务交付，否则成本会不降反升。一些主要的服务供应商已经将固定价格工作的报价和管理变成了一门艺术。通过大量零件和材料的成本，以及提供服务的一般工时，他们追踪到为其设备提供服务的实际成本——有时甚至是为其他制造商的设备提供服务的实际成本。深入了解服务的经济效益后，一些公司现在对固定价格工作的收费低于“工时及材料”服务，但从前者获得的收益反而更多。
如果客户想要更好地预测前景，则会倾向于签订全保修服务合同——相当于延长保修：这种合同规定在指定时期内以指定价格提供特定的维修服务，时间通常为一到五年。对于服务供应商而言，这或许是利润最高的定价模式，但风险也可能最大，尤其是在为竞争对手的产品提供服务时。如果不了解设备的维修历史和特别服务要求，成本就会不断攀升。
一流的公司会结合并搭配所有三种定价结构，以满足客户的偏好。当然，重要的是，使用这种价格组合的公司应计算出服务的相关价格，以防止客户钻空子，并改进对服务需求的管理。为防止“服务定价套利”，提供白金、黄金和青铜三种服务等级的重型设备制造商确信，有附加选项的黄金服务包绝不会比白金服务包物美价廉。该公司还出售恰到好处的多年期服务合同来抵消固定成本，然后尽量争取“工时及材料”工作以扩大收入，从而建立起基本业务。
合同的隐性面
一份好的服务合同能将服务模式和定价结构结合起来，让公司既能实现服务承诺，又可获取最大利润。涉及到多年期服务合同与大型固定价格工作时，多数公司都会全力关注合同的基本法律条款，却忽视了运作条款、细则和保修排除项，而这些正是决定丰厚利润或巨大损失的关键所在。
令人惊讶的是，一些公司甚至经常忽视最基本的运作条款及细则——例如，与故意破坏、使用不当、水灾、火灾或客户过失等因素相关的保修排除项。此外，合同还应考虑到，有些情况下提供标准服务可能会产生额外成本，例如，在有危险废弃物的场所使用设备。
处理服务最成功的公司已经制定了“条款及细则”服务包，与客户分担风险：重大修理的客户自付扣款条款；以及对合同已包括的耗材使用量的限制，如清洗液和电池。最后，如果可能的话，每份合同都应包含下列条款：自动续签、年度自动调价，以及超时修理的额外劳务费。
除了预测经营风险，还有一系列条款及细则也有助于更完善地商议合同。几乎所有服务客户都会要求一定的价格折扣，因此，限定数量的标准选项能为销售人员提供灵活度，让他们在赢得业务的同时，又不至于冒定制每份合同的风险。目前，大多数公司的谈判人员都不掌握相应的知识或工具，以了解应通过哪些服务交换来取代价格让步。例如，如果客户要求降价10％，许多公司不经修改合同就接受或拒绝了请求。
要抵御合同风险，可用的方法有两种：一是提高设备修理的客户自付扣款额；二是提高紧急修理的收费标准。对于任何此类价格谈判来说，细则和保修排除项都至关重要。要成功设计这些细则和排除项，服务供应商需要很好地处理客户的经济和风险状况，以及特定合同条款的经济价值。有时，需要的仅仅是一个相对简单、基于电子数据表的定价机制，以粗略评估某些定价决策对收入和服务成本的影响。
关注绩效
公司有效管理服务合同的首要工具是价格计算系统。第二个重要工具是竞标监测工具，追踪中标和未中标的竞标方案，分析其失败原因，有助于更好地了解服务供应商在价格和服务交付方面的竞争优势（或劣势）。第三个工具则是成本监测工具，追踪实际服务成本与已实现价格的对比分析，这类信息可以在需要续签服务合同时提供有价值的反馈。某工业设备公司发现，对小客户的服务在定价上存在巨大差异，而其他客户的定价水平则低于平均服务成本（如图）。仔细监控合同有助于找出正出现的问题、发现需要更高服务水平的客户群，确定那些服务成本偏高的地区（如地区差异过大，可采取地区差异的定价方案）。
图1：该比较仅适用于类似设备和合同，此处所示数据针对标准多年期全包服务合同。
监控合同也可以作为追踪服务运营效率的起点：价格和服务产品的变化必须以它们的实际交付评估为依据。如果向高端客户保证了两小时的回应时间，但由于无法在两小时内安排好现场技术人员，服务供应商无法兑现这一承诺，就会严重破坏与客户的关系。而有些技术人员则无意之中向每位客户都提供“白金服务”，甚至对那些只签约购买基本服务包的客户也是如此，从而造成过度交付，那么付出的成本同样高昂。仔细分析平均服务或运输时间等指标，就能找到方法改进技术人员的行程、缩短停工期并提升技能，从而既满足了客户需求，公司又有利可图。
就短期而言，最善于给服务定价的公司发现，要想持续交付服务，需要成立一个小组，负责收集内部定价的行为；追踪竞争环境的变化情况；并对定价绩效和定价战略展开定期的跨部门评审。同时，每周或每月提交简单的定价绩效报告和分析，供全公司共享，以引起高管层对服务定价问题的高度重视。
少数公司已经开始使用服务绩效监控系统，将报酬与实现服务价格相挂钩。这种方法激励销售人员对服务合同的定制做有效限制，以及避免不必要的折价。
对于生产耐用产品的公司来说，开发更有效的服务业务能在短期内提高利润，并在长期内促使公司获得有竞争力的差异化优势。但如果公司忽略这种机遇的时间过长，可能很快就会发现，竞争对手在为自己的产品提供服务。
对于成熟行业的公司来说，提高从售后服务获得的收入应成为首要的管理任务。