摘要：当前电力企业改革进入深水区，面对经济新常态和持续增长的市场竞争压力，电力企业加强人才队伍建设，全面实施人才强企战略，是企业发展的必然要求。基于此，本文对电力企业人力资源优化配置内涵和原则进行了阐述，分析了电力企业人力资源和人力资源配置所面临的困境，并提出了相关策略，以供参考。
关键词：电力企业 人力资源 优化配置 相关策略
1 人力资源配置的内涵
人力资源的配置形式，主要包括宏观配置和微观配置两种。宏观配置是依据不同产业需求情况、国家规划方向、其他资源分布情况对人力进行配置；微观配置则是针对具体的组织对组织内部人员的配置。就电力企业而言，企业人力资源配置主要有人力资源规模配置和结构配置两大重点。人力资源规模配置是通过设定电力企业人力资源总量上的具体数值或者区域范围，使得人力资源规模能恰好与电力企业战略目标相匹配。人力资源结构配置则是依据行业特征和企业需求对电力企业内不同人力资源的比例与组合进行配置，使得人力资源结构能恰好与电力企业战略目标相匹配。电力企业人力资源规模是人力资源结构的基础，两者紧密相连，分别体现为人力资源的数量和质量，反映了组织人力资源的状态。
2 人力资源配置相关原则分析
第一，人尽其用。在人力资源配置中的每一个个体都应该发挥其在组织中的作用，企业应该创造适合组织内每位员工都能发挥其自我价值的环境和氛围。
第二，能力匹配。针对于电力企业中不同级别、种类、重要性的岗位，应依据不同职员的能力和优势使其与对应的岗位相匹配，把不同人才放在能产生最大效能的岗位。第三，动态调节。人力资源配置的过程需要依据岗位需求的变化和员工所处状态的变化动态调节，使人岗能够动态匹配。第四，内部优先。企业与内部人才双方的了解，使内部人才具有外部人才所不具备的独特信息优势，因此企业应注重对内部人才的挖掘，创新机制体制和留住更多内部人才，促进企业发展。第五，道德导向。品德与能力是职业发展的两大基石，企业在开展人力资源配置时，要遵循公平、公正、诚信、尊重员工等原则，为职工树立正确的道德准绳，降低因信任危机等造成的高昂行政成本，提升职工创造力和自我价值。
3 电力企业人力资源配置问题
目前来看，电力人力资源配置具体实施过程中还存在着一定通病。一是电力企业人力资源总量相对充足，呈现结构性短缺。一方面，计划经济时期电力企业扩张招录了大量职工，但部分老职工在能力和素质上跟不上日益提高的企业需求；另一方面，电力企业创新型科技人才、复合型管理人才、核心专业技术人才以及技艺精湛的技能人才等高层次人才相对缺乏。同时，后备人才队伍在管理水平及综合能力方面还有很大的提升空间，部分企业科级后备干部数量显得有些不足，年龄偏大的问题开始显现。二是人才结构和布局不尽合理。部分电力企业在设置岗位和人员数量的时候没有根据自身发展情况和战略目标动态统筹规划，简单套用集团布局要求，再加上电力企业人员组成成分较为复杂，导致人员的进出和配置受到一定限制。三是人才使用、培养和激励机制不完善。在招聘时，以内部招聘和校园招聘为主，社会招聘为辅，在招聘人才时对岗位要求不具体，新进职工专业特长和岗位需求匹配有一定随意性。在人才培养中，培训评价效果不理想，培训体系虽然能够正常运转，但部分培训计划针对性及有效性不足，立足岗位的班组培训工作不够扎实，技能实操机会不多。
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4 电力企业人力资源优化配置的有效策略
4.1 加强岗位规划与分析
首先，人力资源部门要分析企业人力资源现状，将人力资源管理提升到企业战略层面，在规划岗位时将人力资源配置与公司发展战略相结合，对公司未来的人力资源数量、结构和质量等方面进行总体规划，明确人才队伍建设的总体目标和阶段目标，并将目标分解到各
个部门中的各个岗位，动态修编人力资源规划，分解下达相关部门（单位）技术技能专家的人数目标，梳理出潜在目标人选。其次，电力企业要充分发挥直线经理的主体作用，通过“四定”和控总量、盘存量、调结构、优配置等举措，编制岗位设置方案，完善岗位说明书，结合员工岗位胜任能力评价结果，通过人员调剂方式，促进人岗匹配。根据岗位胜任能力评价标准，结合岗位工作实际，灵活采取查证、实作、考试等方法开展模块化的能力评价，避免多头评价和重复评价。在“岗位职责”中进一步明确岗位工作内容；在“任职条件——职业资质”中明确准入资格、专项资格、职业资格持证要求；在“任职条件——岗位胜任能力”中明确岗位胜任能力资格持证要求，持续加强岗位责任体系建设。
4.2 重视内部培训工作
第一，科学制定培训计划。针对员工能力现状及提升要求，结合岗位工作实际，有针对性地制定培训计划，优化员工培训体系，重点加强员工工作方法和管理工具的培训与过程应用。坚持“自下而上”收集需求、“自上而下”整合资源、“横向协同”统筹安排，加强对一线员工培训方式的统筹，坚持以班组现场培训为主、以自主通过网络资源学习为补充的方式开展培训，保证技能人员每年参加 30-50 学时以技能实操为主的培训。
4.3 打造人才发展通道
通过构建“3+X”通道，明确各类人才培养的阶段目标及任务，确保形成纵向畅通、横向互通的人才成长平台，促进各类各级人员共同协调发展。第一，突出培养创新型科技人才。以塑造员工创新精神为要点，为企业造就一批在电网核心专业和关键领域掌握核心技术的
科技人才为目标，通过系统策划，不断在“创新”上下功夫，以举办科技论坛、纂写科技论文、到设备厂家跟班学习等形式提升科技型人才的业务素质。第二，着力培养复合型管理人才。随着电力体制改革的不断深化，分布式能源的快速发展，智能电网的兴起，组织内部不仅需要培养造就一支主动适应并积极应对变化的中层管理人员队伍，更需要打造一支职业素养好、市场意识强，具有开拓精神和社会责任感的中层管理人才。通过制定关键岗位接班人计划，选拔、交流中层管理人员，优化后备干部队伍等方式不断充实复合型管理人才队伍。第三，重视培养核心专业技术人才。以提高专业技术水平为核心，承接公司技术专家管理制度，加快培养一支既具备扎实理论基础及系统专业知识又能掌握本学科内外部发展动态的专业技术人才，充分发挥其引领和带动作用，计划分年、分步开展技术专家选聘工作，进一步畅通专业技术人才发展通道。
5 结束语
在电力企业人力资源配置过程中，针对电力企业人力资源总量相对充足、呈现结构性短缺，人才结构和布局不尽合理以及人才使用、培养和激励机制不完善等问题，电力企业可从加强岗位规划及分析、重视内部培训工作、打造人才发展通道、完善员工激励机制等方面入手，进一步优化企业人力资源配置，为提高电力企业竞争力提供可持续性的强劲动力。
参考文献：
[1]刘淑明 . 国有企业人力资源培训存在的问题及对策研究[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2017（9）：26-27.
[2] 郑刚，崔勋 . 基于身份多元化的国有企业人力资源管理研究综述与研究趋势[J]. 经济管理，2017，34（8）：183-191.
论文作者:何芳
论文发表刊物:《基层建设》2018年第36期
论文发表时间:2019/3/4
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