现代主流战略观的综合反思，本文主要内容关键词为：主流论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、战略消长的谜局
战略计划作为对企业未来投入和产出进行有效管理控制的最主要手段，在20世纪经历了一个兴起、热潮、回落、重振的波折起伏的发展进程。20世纪60年代，主要以阿尔弗雷德·D·钱德勒、艾格·安索夫·和阿尔弗雷德·斯隆为代表，企业战略作为一门综合学科开始兴起。钱德勒在1962年出版的《战略与结构》中将战略定义为：战略是决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列的行动和资源配置。这一定义反映了现代战略思维的基本特征：强调长期观点，目标概念的清晰化和具体化，以及用一系列有逻辑的行动和资源来实现最初的目的。受这些理论的影响，如今大部分战略教科书通常都这样定义战略：战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划，或方向、指南、通向未来的前进路线、由此及彼的途径、长期行动的一致性等。
这种战略计划意味着确定明确的方向，为组织带来稳定，也正好吻合了当今的管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动，如大量的正式工作流程、正规培训、正式分析等管理活动。这种意图较明确的战略适应于十分稳定的组织状态，或者至少是可预测的、能够被组织控制的状态。问题在于，在一个充满变革的时代，变化带来的是更高度的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。因而企业真正需要的是懂得如何面对环境的不确定性，如何迅速制定新的战略，以适应瞬息万变的市场变化。战略计划作为对变化的预测和把握，它帮助管理者展望未来，预见变化，以减少组织和管理的不确定性。但是，计划本身不能消除变化，无论如何殚精竭虑，变化总会发生。
在传统的战略模型中，战略态势的关键要素——竞争者、市场趋势、顾客、成功的关键因素等——被看作是能够被所有分析者获取的客观事实。然而，这种做法由于缩小了需要考虑问题的范围、信息输入的范围以及可供选择方案的范围，从而限制了创造力，限制了战略构想。由于新的战略构想并不仅仅依靠对外部数据的详尽分析而产生，还依靠决策者对这些数据的思考，因而，我们必须学会从多种角度、通过各种模型来认识战略态势，以增加战略构想的多样性、丰富性和创造性。从情景的视角来看，一个好的战略既根源于组织的历史、传统、能力和文化，又能够为应付未来和挑战未来而设计。
二、理性的僭妄
可以说，现代经济学研究为当今的管理学提供了很多基本概念和技巧，如迈克尔·波特(Michael Porter)的产业结构分析，奥利弗·威廉姆森(Oliver Williamson)关于企业组织中的交易成本概念，尤其是古典经济学中“理性经济人”的著名假设。“理智”和“自我指挥”原则构成了现代长期战略计划工作的核心指导思想，即战略的形成应当是一个受控的、有意识的思考过程。这构成了现代主流战略观的一个“基本假定”。
这种决策的理性视角，将战略决策当作一个可观察的理性过程，所制定的决策是以一种确定性的方式约束组织去执行的。这里存在着的一个关键假设是，管理者能够理解他们的行动与组织的目标之间的关系，从而能够理性地选择并实施战略实现这个确定无疑的目标。然而，具有理性的、将决策合理化的能力是一种必要条件，但不是充分条件。
然而，大量研究表明，在日常经营实践中，经理们常常不喜欢基于理性分析进行决策，而是主要依赖于对需要决策的情境的直觉性判断。也就是说，在很多情况下，商业决策者必须具有更为直觉的能力。经验证明，在诊断某种情境时，那种完全使用电脑的专家常常会被击败，而只有对于那些比较简单、可以定义、易于量化的任务，电脑（终极的目标、硬性的分析）才可能充当“决策制定者”。一个具体的决策过程往往涉及分析和直觉的综合使用。高层经理需要数字、数据和分析性的洞察力，但通向成功决策的道路几乎总是需要有勇气的直觉的跨越。感觉和直觉有助于对支离破碎的东西的分析，允许决策者从深层的分析中回来，看一看决策将如何与所处理对象的总体设计相吻合。因此，在实际决策过程中，应注意避免那种单纯依靠越来越先进的电脑模式和数据库能力技术的做法，同时也要避免那种单纯依靠主观的方法。
战略决策者制定出的战略，只能是针对某一具体战略态势，而不可能是针对客观的外部世界。从决策的实际过程来看，战略认知必不可少的先决条件是组织和创建知识的心理结构的存在，因而认知偏见是战略决策中永远存在的一个成分。就像“社会构成主义”所认为的那样，战略制定就是将组织的决策概念化，它所关心的不是在可选择的范围中的理性选择，而是对先前的规章世界的一种理性秩序的强加。从这种意义上讲，管理决策者所依据的不是客观的环境，而是他们对环境的理解和战略性选择。
三、“精英主义”的偏执
除根深蒂固的“理性主义”外，现代主流战略观所隐含的另一个主导性的价值观念，就是无处不在的“精英主义”。这种精英主义主张：战略的制定应当是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家、组织目标的设计师，其地位和作用类同于在军帐中向前线发号施令的将军；战略无论是由受过严格培训的计划人员，还是由那些与首席执行官直接接触的专业战略规划部门来制定，最终都要受到总裁的控制和监管等。钱德勒关于职业管理阶层的偶像化传记代表了这种古典思维的主流。在这种描绘中，战略家们被称为“职业经理人”，他们对公司忠心耿耿，甘于奉献，能够不带个人色彩，作出客观的判断，等等。由此，在这种战略理论的边缘地带，出现了一种有关高层管理人的新模型——英雄式领导。在这种领导人身上，备受鼓舞的愿景超越了单调的职业性的枯燥计算。在这种“愿景”式的领导中，高层管理者被视为具有天分和超凡魅力的人，他们拥有一种能力，可以通过描述组织的生存意义和前进方向等鼓舞人心的“愿景”而深深地感染他们的员工。
在实践中，这种精英管理导致了思考和行动的分离，即战略制定和战略实施的分离，甚至战略家与其战略目标的分离。管理人员将有关信息集中起来，通过“硬数据”来完成。所谓“硬数据”就是组织及其环境的细节“事实”的量化集合，在经过精心的整理之后便于随时使用。如此一来，那些高高在上的高级管理人员就不需要纠缠于这些低层次的细节。这种思维和行动相分离的模式所隐含的一个基本假设是：信息可以在不失真的情况下，集中起来发送给上级。这其实是一个经常实现不了的假设。因此，在一个不稳定的、复杂的环境中，战略的制定者必须去贯彻战略，同时战略的贯彻者也必须制定战略，从而使战略制定与战略实施成为一个更为充分的相互作用的过程。
四、“设计”还是“学习”
对于现代主流战略观而言，采用编制计划的方法来适应和预测市场的变化，对喧嚣的商业战场进行理性的分析，是最好的战略制定方法。按照这种理性思维，战略产生于一个有意识的、公式化的正式规划过程。在管理决策中，它被作为形成方案、分析（根据诸如匹配度、可行性和可接受性等标准），以及最优化选择过程中的一种线性的逻辑过程。这种意图较明确的战略适应于十分稳定的组织状态，或者至少是可预测的、能够被组织控制的状态。但是，在一个过于复杂和不断变化、难以预测的世界里，战略家们需要保持与实际材料的紧密接触、感悟和不断的修订改变，而不是沉湎于宏大的长期计划的骄傲自大中。从这个意义上说，“学习”将成为一个比“设计”更为有利的方法。
从这种意义上讲，战略制定应当成为一个更加富有弹性的过程：由企业的最高管理层设定大致的战略方向或战略意图，同时，必须考虑到执行、市场和竞争中的变化来加以调整。随着变化的节奏加快，市场变得更加不稳定，技术继续飞速发展，经济周期愈发难以预测。对大多数组织来说，成功的关键因素将会是它们在其经营环境中感受和应对变化的能力。
五、“变革”的悖谬
当今时代，变革已经成为企业管理的一个常规主题，我们必须变革以求生存，这是显而易见的道理。于是，在一定程度上，鼓励变革和战略创新——作为组织生长和发展的推动力——开始成为一种意识形态的新定位。按照这种观念，战略应随着新挑战的产生而处于不断变化的状态，明智的组织应发展一种强调不断调整和自我更新的战略。换言之，由于变化将新的环境组合带给组织，因而战略应保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态。然而，战略作为组织着眼于未来发展方向而作出的关乎组织发展前途和命运存亡的根本性决策，是对组织长期目标的确定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置方式的选择，一般具有稳定性、关键性、全局性、规范性等特点。既然如此，当员工的时间越来越多地被用于贯彻或者避免新潮的“管理”创新时，应该给予日常经营何等的优先程度呢？
战略既永恒又转化，它不仅涉及个人的认识，也涉及社会的相互作用、相互协调以及相互冲突……所有这些都必须对环境作出反应。鼓吹变革的人们在告诉我们“卓越”组织与众不同之处的时候，常常有意无意地忽视了这样一种现象，即几乎没有组织能够应付持续的变革。战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，当然要周期性地认识到转变的需要，并能够在尽量不破坏组织的前提下管理那个混乱的转变过程。
研究者已经证实了许多和公司改革相关的因素，包括组织结构、市场结构、公司未来、决策氛围和人事关系等。由于在每个阶段事件和主体之间的相互作用，都会影响到事件在后续阶段的发展，因而决定改革是否能够继续进行，关键在于组织特点，如公司规模、公司历史以及促进或阻碍改革的工业条件等。钱德勒认为，公司要生存发展，必须采用与之相匹配并有较强战略性的组织结构。波特却认为，实现低成本商业战略的一个主要方面，在于通过生产过程的改革达到成本的降低，而差异性战略取决于生产新产品的新思想的能力和对现有产品的改造整合的能力。虽然这种讨论仍在继续，但有一点却是显而易见的，即变革并非恣意妄为。
对企业而言，变革是客观存在的事实。如果竞争条件或外部环境有什么风吹草动，就对公司战略进行彻底的检讨，那么组织就会迷失前进的方向，降低运作效率。而在关键的转折时刻未能及时顺应转变，又会威胁到组织的生存和发展。因此，公司管理层需要一个预警系统，这个预警系统能够显示组织必须应对的根本性威胁。准确预测所在行业的发展，以此作为估测公司未来业绩的基础。随着变革的不断加速，预测变得越来越困难，但也越来越重要。为此，在一个复杂的、非线性的世界中，决策者必须保持一种高度的敏感性。