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人才争夺战从未停止。在中国，能够找到合适的中层经理已属幸运，更不用说留住他们了。中欧的组装线工人受教育程度高且吃苦耐劳，可问题是所有的公司都想录用他们。至于班加罗尔的办公室职员，如果他们愿意留下来的话，毫无疑问就可以完成工作。
对公司而言，管理这些分散在世界各地、精明强干、性格倔强且文化背景各异的劳动力从未如此困难过。
这组报道阐明了一个简单而又有说服力的观点：传统的跨国管理方式正在逐渐消失。20世纪上半叶，企业全球化是以英国殖民地模式为基础。总部、职能部门和资本全部集中在一个地方，由派出的经理管理地区业务，其情形就如同殖民地。20世纪下半叶，公司采取了多国模式，在其他地区复制其母国的经营业务，各家子公司很少与其他市场的其他部门打交道。
今天，全球化公司正逐步把自己塑造为“跨国公司”，它们把工作转移至那些拥有可以胜任工作的人才且成本合适的地区。美国经济不景气的威胁只是让公司更迫切地降低开支、争夺最优秀的人才。全球第三大计算机生产商联想公司的首席执行官威廉·阿梅里奥称他的全球劳动力战略为“全球外包”。联想公司在全球5座城市设立了行政办公室，并且围绕专项技术枢纽组织其劳动力。“你经营起来感觉就像在一个时区里，”阿梅里奥说，“而且能持续运转。”
如果说有什么不同的话，那就是公司正在设计新战略，以便更快实现全球规模。譬如，为了留住中国工人，百事公司的零食部门在去年召集了近300名临时工参与它的人才评估项目，此外公司提拔的经理人数达到2006年的3倍。2007年年中，存储设备生产商EMC在全球6个实验室为研发人员创建了全球创新网络。EMC还为科学家和工程师设立了维基网站，以便大家共同开发技术和产品理念。
此外，让人员实现跨国流动并确保工人的签证和许可符合当地的移民规定，这也是全球化任务中至关重要的工作。德勤会计师事务所主管罗宾·利萨克有一位客户是一家大型跨国公司的首席执行官，这位高管曾被告诫说如果他能迅速从印度招募2000名员工派往迪拜，那么他在迪拜的业务就能扩大至原先的5倍。但是与德勤公司2007年度全球流动性调查中的近半数公司高管一样，这位首席执行官根本没有做好完成这项工作的准备。“这再也不是把人员从美国输送到世界其他地区那么简单了，”利萨克说，“你要把来自世界各大洲的人员送往世界各地。”在这场全球流动的游戏中，做得最出色的公司将成为最后的赢家。
全球化在IBM并非浪得虚名
蓝色巨人已经建立起客户服务的全球网络，而且近3年来在低成本国家聘用了9万名员工
●史蒂夫·哈姆乔舒亚·施内耶
杨鸣娟译
当罗热里奥·奥利韦拉在巴西Hortolandia市硕大的IBM服务配送中心里穿行时，新旧IBM公司之间的对比显得异常醒目。这里曾经是生产大型计算机的厂房，如今却聚集了数百名在不同组装线上工作的巴西员工。他们的产品是信息，这些人坐在一排排的办公格子间内，其长度相当于一个足球场，高高的屋顶上布满了铁架。几年前，这座工厂只为巴西的顾客服务。如今，该工厂为来自加拿大、墨西哥、南非和美国等40个国家和地区的100家客户提供服务，服务内容从软件编程到金融财会，应有尽有。
奥利韦拉在IBM公司工作了35年，如今是拉丁美洲地区的总经理，在IBM公司转型成为它所谓的“全球一体化企业”的努力中，奥利韦拉始终站在风口浪尖之上。IBM已经就它新的全球愿景谈论了两年，但直到最近公司才让奥利韦拉这样的经理把这个憧憬转变为切实可行的并且可以带来稳定利润的业务。
IBM公司在巴西Hortolandia聘用了数百名客户服务人员
如今的蓝色巨人早已不是20世纪时的IBM公司了。想当初，IBM分布在全世界160个国家和地区的子公司运转起来俨然就是一家家小型的IBM公司，从本质上看，它们就是服务于当地客户的独立个体。但是对IBM而言，自我复制的成本越来越高。因此，公司现在正围绕一条新的原则实施重组，其核心就是以合适的价格挖掘合适的人才来服务于客户。
这个理念已经使IBM公司的运营方式发生了翻天覆地的变化。近3年来，公司在巴西、中国和印度等低成本国家聘用了近9万人。这些员工在所谓的全球服务配送中心里工作，为客户提供各种各样的服务。他们的工作不仅仅是软件编程，还包括数据中心运营、技术支持呼叫中心、金融财会和津贴管理。起初，廉价劳动力是吸引公司采取这一举措的主要因素，印度的劳动力成本比美国低70％至80％。但是近一段时期以来，在印度、中国等新兴市场挖掘丰富的人才资源以及新思想变得同样重要起来。
这些全球服务雇员中，有许多人既要向本地的上司汇报工作，也要向几千英里以外的管理者汇报工作。像奥利韦拉这样管理国家或地区业务的经理要承受巨大的压力。2007年晋升到现职的他谈起之前在巴西担任的经理工作时称：“每个季度的最后一天是最难熬的，公司要考核我在巴西实现的销售额，与此同时，我又要用不同的方式考核6000名从事全球服务工作的员工。这简直要让我精神崩溃。”
这项任务可能很复杂，但IBM公司正全力以赴去完成。“IBM正在把一些有关全球化的新思想变为现实，在此之前这些思想一直处于纸上谈兵的状态，”哈佛商学院教授罗萨贝斯·摩斯·坎特尔说。如今，其效果开始逐步显现，从IBM公司价值500亿美元的全球服务业务中可以非常清晰地看到这一切。该业务是这一努力的重点，其销售额占IBM销售总额的一半。2007年第三季度，全球服务业务的营业额增长了14％，达到137亿美元，税前利润率则从3年前的8.2％增长到10.7％。
但是，在全球六大洲拥有37.5万名员工的IBM公司要想转变为一台运转顺利的全球机器，仍有大量工作需要完成。公司首席执行官彭明盛说：“我们面临的巨大难题是：你该把他们派往何处？你该如何留住他们？你该如何培养他们？你该如何把工作派给他们，或者说如何把他们送往工作地点？”
彭明盛大约从3年前就开始着手这项工作。2003年接过IBM公司的最高权杖之后，他的注意力还是放在高端计算机、芯片和软件等产品的创新以及新兴市场的迅速扩张和后台信息处理等服务方面。然而，此时适逢一批积极进取的印度技术公司成长起来，凭借低廉的劳动力成本，它们削弱了IBM的价格优势。结果，IBM服务业务的营业额增长开始放缓，利润率增长陷于停滞。2005年，IBM采取措施，在西欧、美国和日本这几个高成本市场削减了1.5万多个工作岗位。
仅凭成本削减还无法完成这一任务，彭明盛必须转变提供服务的方式。他把这项任务委派给了IBM公司元老级的人物——51岁的罗伯特·默法特。默法特每年平均可以从IBM公司的制造供应链中挤压出50亿美元的成本。几十年来，IBM的工厂一直把注意力集中在一个产品和一个地区市场上。但是到2005年，它们已经可以为本地客户制造任意数量的产品，因此IBM公司有能力在减少工厂数量的基础上保持更高的产能。
默法特认为，这种方法同样适用于服务业务。他的团队就成本、可用人才、教育渠道、所用语言、市场接近性以及政局稳定性等方面对各个国家展开调查。他们利用这些信息来选址，以便IBM公司为世界各地的客户服务。例如，默法特在班加罗尔、布宜诺斯艾利斯、克拉科夫、上海和塔尔萨建立了金融和行政后台办公中心。
IBM公司拉丁美洲经理奥利韦拉说，起初他的工作“简直要让他精神崩溃”
IBM公司员工的全球分布情况
在全世界拥有37.5万名员工的蓝色巨人过去关注的是成熟市场。现在，它正在新兴国家迅速扩大员工队伍，这些市场中的许多新员工在为全球客户提供服务。这里是IBM公司各地员工规模分布图。
资料来源：《商业周刊》估计值
IBM的一些老员工发现他们很难接受这些变化。当西班牙的一家银行请IBM通过两个不同的配送中心提供金融服务，以便减少发生混乱的风险时，IBM西班牙公司的员工首先想到的是在他们的国家内再建一套设施。而另一位高管则表示，IBM在低成本的阿根廷设立的办事处可以完成这家银行的任务。“有些人仍然觉得自己是处于单独的公司之中，”默法特说。
默法特和他的同事还利用他们在制造业中的经验来跟踪了解IBM公司分布在世界各地的员工的情况。就如同库存和计划文件会对IBM计算机所使用的每一个零部件做出详细描述一样，新的数据库中包含了员工的资料，其中列明了他们的能力以及最新的工作状态。不过，计算机零部件不会随着时间的推移发生变化，但人员就不一样了。因此，当员工掌握了新的技巧和经验后，员工及其经理会不断对数据库的内容进行更新。
以前，项目经理在组建团队时主要选择曾经合作过的人。但是随着IBM公司向全球扩张，经理们发现组建团队日益困难。现在，项目经理们在一个名为“专家市场”的数据库中公布了他们的详细要求，这个数据库中罗列了超过17万名员工的技术水平、工资情况和工作状态。其他经理监视数据库的情况并且在工作岗位和员工之间充当介绍人。这些数据库使组建团队的平均时间缩短了20％，并且总共为IBM公司节约了5亿美元。
跨国招聘
IBM公司的高层经理可以借助先进的软件在若干个人力资源数据库中进行筛选，从而确定他们在全球范围内所掌握的技术数量，并且拿这些数据与未来半年到9个月内他们对人才需求的预计情况进行比较。当他们发现即将出现短缺时，经理们会与其他国家的同事协调，以便招聘或培训相关人员。举一个例子，IBM公司在美国凤凰城的经理希望在巴西组建一个团队，以便为美国一家大客户做软件测试。当他们把招聘要求贴在专家市场上后，巴西的经理在一周之内就组建了一支团队。现在IBM公司位于巴西的软件测试员达到了30名。
案例分析：
在欧莱雅，招聘完全是场大型游戏
●卡罗尔·马特莱克
杨鸣娟译
巴西工程师费尔南多·平托·萨利巴到里约热内卢的Coppead研究生商学院报到前从未想过去美容行业寻求发展。但在学校期间，他看到同学们一窝蜂地拥去玩化妆品集团欧莱雅赞助的网上游戏中注册e-Strat Challenge,在游戏中公司让学生击败了来自125个国家和地区2000支代表队，获得了最后的胜利。当欧莱雅向他发出工作邀请时，他欣然接受了。
诸如e-Strat和Brandstorm(为市场营销专业的学生设计的游戏)这类的游戏让欧莱雅在快速增长的新兴市场上博得了“精明的招募者”这一美誉。游戏每年可以为公司吸引到5万多名学生，除此之外，公司还为全世界近200所高校的奖学金和常设教授讲席提供资金。此外，在至关重要的中国市场，一个名为“职业知情人”(CareerInsiders)的项目去年邀请120名学生参观欧莱雅在中国内地的设施并且与公司经理会面。“当你参观中国的高校时，他们全都知道欧莱雅，”法国高等经济商业学院(ESSEC)的教授丹尼斯·莫里塞说。
在欧莱雅的4个招聘游戏中，e-Strat最受欢迎，该游戏授权学生对从零售战略到研发开支的所有事务作出决策。学生在线游戏时，会有计算机跟踪其决定并且为那些提高了模拟公司的市场价值的行动提供奖励积分。在当地竞赛中胜出后，决赛选手来到巴黎，让欧莱雅的高级经理有机会目睹他们如何在压力下工作。
其他跨国公司赞助商业游戏时，没有一家公司能像欧莱雅这样吸引到如此多的参与者。这些游戏吸引到大批来自亚洲和拉丁美洲的选手，而这家年营业额达226亿美元的公司在这两个地区都需要管理人员。去年，在e-Strat和Brandstorm游戏中，10支最佳团队里只有4支来自欧洲，其他则来自巴西＄、印度尼西亚和土耳其这样的国家。
临时工输送渠道：
耐克公司称之为“人力资本供应链”。这家制鞋商每年招聘近3700名临时工，包括电工、程序员和市场营销员等。此外，据《劳动力管理》杂志(Workforce Management)报道，耐克一直通过Kelly Services公司来招聘和管理这些临时工。随着各家公司聘用的临时工和合同工越来越多(目前他们占美国劳动力，总数的12％)，类似的业务量也会逐步攀升。
IBM巴西公司是这家企业的真实缩影。这里的员工在5年内从4000人增长到1.3万人，其中许多人工作在巴西的“硅谷”——Hortolandia，这里距离圣保罗大约有一个半小时车程。员工在自己的格子间内插上客户所属国家的国旗。沿着走道往前走，你会听到英语、法语、葡萄牙语和西班牙语。在从事同类的工作时，这里的员工工资大约是美国员工的一半。
卡拉西克和他的北京软件开发小组
尽管巴西管理团队中大部分人都是当地人，但IBM还是在其中加入了一些其他国家的人员，以加速全球一体化进程。在IBM公司工作了22年的美国人罗伯特·佩恩就是这样的一位“受命者”，他负责管理巴西技术服务机构的部分业务。48岁的佩恩无论被派去哪里都能入乡随俗。他为了在东京工作而学会了日语。3年前当他来到巴西时，他承诺在9个月内用葡萄牙语召开所有会议，后来他也的确做到了这一点。
不过，佩恩在上任之初发现，当资源紧张时，巴西人喜欢照顾本地顾客，而来自其他国家的IBM员工却奋力帮助自己的客户。佩恩因而建议他们采纳这样一条经验法则：“想象你就是IBM公司的总裁。什么对公司的长远发展最有利？”此举缓解了矛盾。
佩恩和其他高级经理明白，开展全球运营必须具备大量实践管理经验。过去，IBM的项目通常在纽约州的一幢办公楼内诞生，最终也在这里结束。如今，它们被拆分开来并分派给世界各地的工作组。
要想了解IBM如何精心编排出这段舞蹈，我们可以研究一下“Lotus交响曲”，这是一个个人计算机软件应用程序包。新版交响曲的谱写工作始于去年7月。位于北京以及美国得克萨斯州奥斯汀、北卡罗来纳州罗利和德国柏宁根的小组全都参与了这个项目。更引人关注的是，这也是北京小组第一次主持领导一个全球项目。能够发挥重要作用对于吸引并且挽留顶尖的中国程序员来说至关重要。
一团乱麻
中国员工开始并不明白他们是整个项目的真正负责人，直到这个产品的测试版公布5天之后，他们才清楚自己的作用。当时程序员从测试员那里听到了许多关于这套软件的抱怨，随后他们才明白需要对之加以完善。他们意识到自己将对这个产品的成败负全部责任。“整个小组有种‘惊呆了’的感觉。他们完全被吓坏了，”迈克尔·卡拉西克回忆道，这名48岁的加拿大人是北京实验室的负责人。他和中国经理们按照轻重缓急安排工作顺序，从而安抚了程序员的情绪。目前这一项目正在按计划推进。
由于程序员相互之间从未谋面，因此大家通过电子邮件甚至是视频会议进行交流会存在很多障碍，这成为这次组织安排的主要挑战之一，因为陌生人之间还没有做好交流知识的准备。“一个很大的问题就是彼此信任，”IBM公司柏宁根实验室主任德克·维特科普说，“如果你能与某人出去共进晚餐并喝点儿啤酒，那就太好了。但是我们不可能经常让大家乘飞机相互拜访。”
因此，蓝色巨人努力通过软件来弥合这道鸿沟，这个软件主要借鉴了社交网络的经验。一个名为“蜂巢”(Beehive)的新程序其实就是公司版的Facebook。IBM的雇员在这里创建个人档案并贴上照片，列出自己的兴趣爱好，同时对公司发生的事件或者个人生活的点点滴滴发表评论。工程师克劳斯·林托夫是维特科普的下属，他罗列了自己最喜欢去的5个地方，如加州的死亡谷(Death Valley)，并且贴上了他在德国、意大利和美国工作的同事的照片。
此外，还有一套程序名为“蓝色小子”(Small Blue)，这是一个搜索引擎，用来寻找公司内的专家。该软件能够扫描员工的博客、电子邮件、即时信息和报告，然后对每个参与者的技术水平和专业特长做出总结。当其他员工根据“蓝色小子”上的主题搜索时，该程序扫描自己的结果，从而列出一份专家名单。IBM公司在温哥华的顾问克瑞·博伊尔用“蓝色小子”为一位加拿大客户找到了专家。起初，他搜索到的人都在美国和欧洲，这些人随后把博伊尔引见给IBM在以色列海法的一位员工，而他正好有博伊尔在帮助其客户时所需要的信息。
2007年12月，IBM推出了“蓝色小子”的新版本——IBM图册(IBM Atlas)，这个软件可供顾客购买。目前，公司给自己的定位是：为同样在寻求全球化道路的其他公司提供帮助。这也使得IBM在成功创建新型组织的道路上承受了更多的压力。但如果它能茁壮成长，那将是一次精彩的市场营销。如果它遭遇挫折，那将是自我宣传中的一大败笔。
恰当的福利待遇
全球招聘意味着要了解不同文化对工资、税收和福利的看法
●詹纳·麦格雷戈
杨鸣娟译
巴西超模吉赛尔·邦辰也许能够作出决定(前不久她也的确是这样做的)，用欧元而不是过去非常坚挺的美元来支付她的工资。但是对于世界各地在办公格子间里辛苦工作的大多数平凡人来说，工资和福利完全是当地事务。例如，在拉丁美洲，过去发生的金融危机意味着雇员对于延期支付计划已经没有太大兴趣。为什么要用可能崩溃的股票和债券做奖金呢？
由于外国员工一揽子薪酬计划的降低以及全球增长要求吸引当地人才，因此忽视当地特殊习俗的雇主将为自己的行为付出代价。翰威特咨询公司的全球奖励顾问彼得·阿克指出，他发现有些公司把自己的股权计划的适用范围推广到了世界各地，并认定当地员工都会喜欢这个计划，但事实并非如此，其原因在于针对此类期权的地方性税收会让员工的利益受损。他指出，还有一些公司已经在中国推出了以个人表现为考核重点的奖金计划，不过它们也发现奖励集体成绩可能更适合当地的文化背景。
我们利用福利顾问公司Mercer提供的数据编制了10个国家的工资和奖金情况简介，其中的福利措施包括法国公司修建的滑雪小屋以及巴西公司为高级经理提供的保镖和防弹汽车。
生活成本排名(班加罗尔)：第134位
销售与市场营销主管的薪酬：5.6171万美元
数据录入员的薪酬：1913美元
2008年平均工资预计增幅：14.1％
假期：31天
本地奖励措施：首席执行官也许会为美国工人的医疗保健成本不断上升而牢骚满腹。但是他们至少不必为员工年迈的父母支付薪水，而对于在印度开展业务的公司来说，这项福利却非常普遍。Mercer的亚洲健康福利顾问主管罗莎琳·乔·库认为，这是医疗保健开支迅速上涨的一个原因，“它的增长速度远远高于工资的增长速度，因此它已成为热门话题。”
中国香港
生活成本排名：第五位
销售与市场营销主管的薪酬：14.9905万美元
数据录入员的薪酬：1.6139万美元
2008年平均工资预计增幅：3.8％
假期：26天
本地奖励措施：近些年来，香港工人一直要求把中药医疗费报销补充到常规医疗保险中。Mercer公司的乔·库说，55％的雇主可以报销从中药治疗费到中医门诊费的各项开支。
菲律宾
生活成本排名(马尼拉)：第137位
销售与市场营销主管的薪酬：9.5286万美元
数据录入员的薪酬：6829美元
2008年平均工资预计增幅：7.4％
假期：19天
本地奖励措施：多年来，许多菲律宾人获得的福利之一是得到数袋大米。后来，雇主把这些大米转变为“大米津贴”，以现金形式支付，现在则提供“弹性”奖励计划，传统观念不太强的工人可以把现金变成免费手机等奖励。
中国内地
生活成本排名(上海)：第26位
销售与市场营销主管的薪酬：9.2402万美元
数据录入员的薪酬：4034美元
2008年平均工资预计增幅：7.5％
假期：23天
本地奖励措施：政府要求在中国内地开展业务的公司必须交纳雇员可以使用的住房公积金，员工自己也会交纳一部分。当雇员准备购房时，他们可以提取公积金。据Mercer公司介绍，目前大约有20％的跨国公司以高于政府的标准交纳公积金。
生活成本排名(东京)：第四位
销售与市场营销主管的薪酬：14.8899万美元
数据录入员的薪酬：3.0933万美元
2008年平均工资预计增幅：2.5％
假期：35天
本地奖励措施：除了雇主支付的工资外，日本工人还经常获得“家庭津贴”(kazoku teiate)，其数额取决于家庭人数的多少。这种定期生活津贴起源于日本传统的终身雇佣制，它在日本本地公司中非常普遍，而且数额在每月100美元至300美元之间。一些雇主还把这种奖励稍加变通，改为工人生育奖金，以便扭转日本生育率日益下滑的局面。
墨西哥
生活成本排名(墨西哥城)：第104位销售与市场营销主管的薪酬：16.3591万美元
数据录入员的薪酬：1.1017万美元
2008年平均工资预计增幅：4.8％
假期：23天
本地奖励措施：由于很难吸引高素质的外国员工来到污染严重的墨西哥城工作，一些公司提供了“躲避污染旅行”或者去太平洋或墨西哥湾沿岸度假且费用全部报销的奖励。当地节日中有个奇特的风俗：母亲节如果在工作日期间，职工可以请假一天或半天，请妈妈外出吃午餐，此举造成了严重的交通拥堵。
生活成本排名(里约热内卢)：第64位
销售与市场营销主管的薪酬：20.8691万美元
数据录入员的薪酬：1.1829万美元
2008年平均工资预计增幅：5％
假期：40天
本地奖励措施：其实这更像是安全防范而不是奖励，但是为了防止绑架事件发生，巴西的高级经理全部乘坐防弹汽车，并且有保镖跟随左右。(墨西哥也有这项福利政策。)“这种福利想来非常奇怪，”翰威特咨询公司的阿克说，“但是如果你的高级经理被绑架了一个月，你的公司实际上会遭受重大损失。”
生活成本排名(纽约)：第15位
销售与市场营销主管的薪酬：22.93万美元
数据录入员的薪酬：3.54万美元
2008年平均工资预计增幅：3.7％
假期：25天
本地奖励措施：行政工资顾问公司Pearl Meyer & Partners指出，为了打理那些丰厚的一揽子工资，美国的首席执行官大都享有金融计划福利，其数额大约是每年2万美元。这笔钱帮助他们为重要的会计师、地产律师和金融策划师付费。这项福利在其他地区非常罕见。此外，Mercer公司说，鉴于美国社会官司不断，一些公司还为雇员提供独特的集体或预付费法律服务。在集体健康保险中，雇员支付保险金，以便在他们有写遗嘱、收养孩子或者房地产交易等需求时，可以免费或者以折扣价获得律师服务。
俄罗斯
生活成本排名(莫斯科)：第一位
销售与市场营销主管的薪酬：11.7135万美元
数据录入员的薪酬：1.0325万美元
2008年平均工资预计增幅：10.2％
假期：39天
本地奖励措施：在俄罗斯，公司赞助的抵押贷款被看做是非常有吸引力的奖励，因为俄罗斯的生活成本非常高，而且消费者通常很难获得贷款。翰威特咨询公司的阿克说，提供这项奖励的公司为贷款担保，在有些情况下，它们还会帮助雇员获得更优惠的利率。在其他新兴市场如印度和巴西，公司也为员工贷款提供帮助。
生活成本排名(巴黎)：第13位
销售与市场营销主管的薪酬：18.8771万美元
数据录入员的薪酬：2.8857万美元
2008年平均工资预计增幅：3％
假期：40天
本地奖励措施：如此长的假期似乎还是不够，一些法国雇主以名义价提供公司所有的滑雪小屋和海滩度假屋供员工使用。Mercer公司的查尔斯·内尔森说，德国也偶尔提供这样的奖励，内尔森在英国和爱尔兰主持健康与福利方面的实际工作。
资料来源：除注明外，所有数据均由Mercer公司提供。生活成本排名取自Mercer公司2007年对外国人城市比较成本的调查结果。薪酬代表了年均基本薪酬的中间值，根据1月14日的当地汇率换算成美元。假期包括了法定的最低假期，以及公众和全国认可的、员工按5天工作制工作满10年后可以享受的假期。中国和美国没有全国统一的假期天数，但是在美国，工作满10年的员工大都可以有15天假期，中国的平均水平为12天，不过各个城市之间有所差异。Mercer公司指出，在墨西哥，许多公司把规定的公共假期延长4至6天。
人才迁徙
在全球范围内派遣劳动力已超出人力资源部门的能力范围，因此一个新兴的行业应运而生
●迈克尔·奥雷
夏芳译
去年，在工程师、技术员和其他人的努力下，英特尔公司设在以色列的芯片工厂顺利建成投产，该公司聘请的另一个团体也发挥了同样重要的作用：那就是移民专家们。约800名以色列人需要到位于美国亚利桑那州和俄勒冈州的英特尔工厂进行技术深造，因此英特尔公司开始提前安排他们的考察计划，甚至到美国驻特拉维夫领事馆去解释为何需要如此多的签证。玛吉·琼斯是英特尔公司的美国移民经理，连她在内，该公司全职负责这一问题的共有12人，她说：“我们希望确保百分之百的成功。”
从事全球劳动力管理最棘手的任务之一是后勤保障：要确保合适的雇员在合适的时间到达合适的地点。但是随着各国政府的移民政策日趋严格，把人员输送到他们所需的地方比以往更加困难了。美国国际人才委员会(American Council of International Personnel)的执行董事林恩·肖特韦尔说：“这种事情并非各国人力资源机构所能解决的，对此你不能袖手旁观，而是需要更具战略性。”
为了实现这一目标，各公司纷纷求助于外部公司。目前从事这一业务的规模最大的企业可能就是总部设在美国的Fragomen，Del Rey，Bernsen & Lowey公司，该公司在全球拥有32家办事处并聘请了1200名律师和职员。另一家跻身其中的是国家职业律师事务所利特勒一门德尔松(Littler Mendelson)的分支机构利特勒全球公司(Littler Global)。此外，诸如德勤公司(Deloitte)和毕马威(KPMG)这样的会计师事务所及咨询公司也开始涉足这一领域。这些公司负责安排签证、监管客户企业雇员的移民身份，甚至让团队成员全天候待命，随时解决客户通关时遇到的麻烦。
Fragomen公司和利特勒公司称，它们的工作中有80％的内容是帮助外国人获取美国签证，这一过程可谓充满坎坷。例如，瑞银集团(UBS)费尽心机聘请了一位从纽约的雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)离职的固定收入专家作为自己的美国业务主管。由于没有拿到新的签证，瑞银集团不得不把这位英国人滞留在了伦敦。瑞银集团的一位职员说：“最终，他在我们办完手续前选择了离开，没有比这更糟糕的事了。”
公司雇员在各国间的来往状况同样不容乐观。有的国家要求进行艾滋病检测并向当地警方注册登记，而且规定也常常是朝令夕改。去年夏天，利特勒公司的一家美国客户想把7名印度信息技术专家临时安排到罗马尼亚，它以前也这么做过。但这次利特勒公司的员工被告知申请未获通过，原因是条例又有更改。解决这个问题足足花了4周时间。利特勒公司的律师贝尔基斯·马尔登说：“客户因此要耗费巨大的成本。”
何处觅人才？
服务行业招工已很困难.但在制造业要想吸引和留住熟练工将会难上加难。在高管猎头公司海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles)和EIU(Economist Intelligence Unit)所做的报告《搜寻全球人才》(Mapping Global Talent)中，这是其中的结论之一。航空业和国防业也面临人才短缺的威胁，在欧美上述行业的在职工程师中，有1/4的人今年将要退休。如果签证要求仍未有松动的话，各公司可能会面临员工短缺的窘境，从而迫使其在快速成长的新兴国家市场中建立新的办事机构。
全球整合，文化先行
针对与IBM个人电脑部整合过程中出现的种种矛盾和冲突，联想采用了以“坦诚、信任、妥协”为基础、建造“赢”的文化的战略
●李茸
2008年春节前夕，一个阳光明媚的早晨，联想集团有限公司台式电脑业务市场营销执行总监迪利普·巴蒂亚(Dilip Bhatia)踩着轻快的步子走进了联想集团北京研发中心的一间小会议室。“我很喜欢这里(的工作)，”巴蒂亚说着笑了。作为联想内部参与海外派遣计划的中高层管理者之一，巴蒂亚携妻子和两个女儿，于2006年夏天从联想位于美国北卡罗来纳州罗利市的全球总部来到北京，开始了为期两年的工作。“从事业上讲，在中国的这段经历将使我受益无穷。”
杨元庆表示，联想希望消费业务在未来几年里能够成为增长的新动力
巴蒂亚的这番感慨是发自内心的，因为就在两年半以前，联想刚刚宣布收购IBM公司个人电脑业务时，巴蒂亚还在为自己的未来担忧。“当时大家明显都心存恐惧，”巴蒂亚说。那时，他已为IBM效力6年，并已担任台式电脑产品营销总监。“记得当时朋友们都电话不断，不停地议论会发生什么，真有点世界末日就要来临的感觉。”
实际上，对此忧心忡忡的绝非仅有巴蒂亚及其昔日老IBM个人电脑部的员工，全世界都在观望：这个从20年前区区十来人规模发展起来的中国高科技巨人在吞下全球个人电脑行业巨象后，如何能避免此前中国企业在海外并购后出现的一蹶不振并取得前所未有的增长？2005年5月，凭借收购IBM个人电脑业务，联想开始在全球范围内与国际顶尖高科技公司展开抗衡。
单是合并后公司结构庞大复杂给经营上带来的挑战，就足以让人替联想捏上一把汗。在并购完成后，为了实现全球业务效益的最大化，联想采取了目前世界顶尖企业均逐步推广的全球资源配置战略，即充分利用全球各地有竞争力的资源，通过系统和完善的管理，使得业务模式在各个环节上都更具竞争力。在这种战略指导下，联想分别在美国罗利、新加坡和北京设立了总部，其中全球总部移到了美国，由董事长杨元庆亲自坐镇，而之前曾为戴尔公司打理亚洲业务的首席执行官威廉·阿梅里奥(William Amelio)则常驻新加坡。此外，联想还建立了以北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，并在具备技术、人才和服务优势的印度设立了全球营销中心。
联想的国际化团队
收购后，联想一跃成为一个在全球66个国家拥有分支机构、在166个国家开展业务、在全球拥有超过2.5万名员工、年营业额达146亿美元的科技巨人。如此庞大的企业在管理上也自有其微妙之处。杨元庆带领的中国管理团队初登国际舞台，收购完成半年以后才接手出任首席执行官的阿梅里奥用自己从戴尔带来的团队替换了部分来自联想和IBM的高管。杨元庆是老板，阿梅里奥向他汇报，但他们各自对掌控这一庞大企业又都担负着同等责任。表面上看，收购后联想面临的是如何将老联想和老IBM的优秀人才和技术融合在一起。但实质上，联想面对的是如何调和两个民族文化和3个企业文化的难题。
面对合并后跨全球团队因地域、经济发展、文化习俗等方面的不同而出现的种种矛盾甚至冲突，以董事长杨元庆为首的联想管理层提出了以“坦诚、信任、妥协”为基础、建造“赢”的文化的整合战略。“最主要的是团队之间要建立信任。在联想，有来自(老)联想的人，有来自老IBM的人，也有外聘的人。如何在这3个团队之间建立信任，我们认为这是最主要的，”杨元庆说。
为了首先在高管团队之间建立信任，联想在并购之初专门安排了定期的“过渡与转型”(Transition ＆ Transformation)会议，除了讨论公司战略与规划之外，还专门安排非正式的团队活动，以面对面的沟通来加强相互的了解和信任。“譬如说我们鼓励吸引一些来自于其他团队的力量，只有这样才能使公司真正地融合在一起，”杨元庆说。
信任在碰撞中建立，而随着整合初见成效，联想又开始挖掘高管层内部在碰撞中暴露出的更深层问题，寻求建立更深入的信任。在杨元庆和阿梅里奥的共同主导下，联想最高层管理团队于2007年12月在美国举行了一次信任研讨会，由每一位与会高管直言自己事先思考好的对现存问题的看法，并站在从自身做起的角度提出解决方案，然后汇总形成整个高管团队共同的行动计划。
但是在实际管理中，单纯有信任似乎还不够。对于在中国土生土长的老联想主管来说，收购之初的兴奋期过后，很多人都体会到了一种类似挫败感的痛苦。明明自己认为是成功经验的东西，到了“老外”那边却很难沟通或获得认可。而来自IBM的一套严格的流程管理措施，在中国的环境里又时常有些“水土不服”。联想消费业务部驻北京的市场营销运作总监项远在这方面的体会就很深。
两年前还在上海担任联想市场销售经理的项远表示，收购完成时，很多老联想人都沉浸在成功的喜悦和自豪中，憧憬着很快可以把自己作为中国企业的成功经验复制到国际市场中去。不过大家很快就发现，其实这中间还是有很大的差距。“以前我的一些高管同事跟我交流，称自收购以来的3个月里一点成就感都没有，每天就是和老外耗来耗去，时常为一件很小的事各自告各自的老板，然后老板再参与进来，”项远说。
针对管理中需要理解和技巧的问题，联想推出了多种管理培训。其中让项远感到受益最多的是为期一年的外派工作项目，即调动不同国家和地区的中高层主管到其他地区甚至其他的部门去工作半年或一年，以了解和适应不同的文化和工作方式。2006年9月至2007年9月项远被调至美国罗利总部为联想首席市场官担任了一年的助理。回北京后，他被提升为消费业务部的市场营销运作总监。
对于项远来说，在美国的这一年给了她脱胎换骨的改变。“这一年，让你看到了非常多与众不同的东西，也为你未来的职业生涯提供了一个非常新的视角。”
在用人方面，联想从整合一开始就确立了国际化和多元化的原则，其结果是联想各地的业务中，都可以看到各种肤色和文化背景的雇员，用巴蒂亚的话形容，联想就好比一个“联合国”。为了消除文化隔膜，联想的内部沟通部门自2006年6月起发起了名为“文化鸡尾酒”的系列促进文化融合活动，取意于鸡尾酒混合不同色彩和味道后更加迷人的特质，比喻联想面临东西方文化和思想的碰撞、沟通和交融的挑战。“文化鸡尾酒”由网上和网下两类活动组成，联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛，内部沟通部门还会经常就具体问题推出高管访谈或网下沙龙。
网上论坛的讨论内容主要涉及联想员工在日常工作和生活中遇到的具体文化差异案例，譬如一些外籍员工反映，中国员工在用英文回答反问句时，经常是“Yes”表示“No”，或者在说“试试”时，也是在表示拒绝。
对于密切关注联想并购后命运的中国商界人士和研究人员来说，联想迄今的成功为中国企业走向全球化提供了一个良性示范。北京大学北大国际MBA项目美方院长杨壮认为，联想在并购后实现的文化整合尤其值得中国企业借鉴。“没有胸怀，没有大度，没有像联想所提出的在有些问题上要妥协，这事早没了，”杨壮说。
联想最新公布的业绩显示，受亚洲市场销售额大幅提高推动，这家按发货量计算位居全球第四大的科技公司2007年第四季度实现净利润1.717亿美元，较2006年同期的5,770万美元增长两倍。业绩公布后，包括瑞士信贷和美林在内的国际券商纷纷调高了对联想在香港证券交易所上市的H股评级。
不过在杨壮看来，联想迄今仍然只是取得了阶段性胜利。“接下来还有如何保持的问题。在变化的环境中，特别是在当前的环境中，如何在技术上进行创新？如何进行深一层的文化整合？”杨壮所指的当前环境首先是美国经济疲软的大环境，以及联想在美国这个全球最大个人电脑消费市场的占有率尚待提高的现实。
根据联想提供的数据，目前该公司在中国消费市场的占有率已接近40％，在印度按产品价值计算占有率为9.4％，但在全球除中国以外地区的总体市场份额还只有略超过1％。在中国以外的全球市场，联想面临着来自惠普和戴尔等传统占统治地位的大品牌的挑战。而在笔记本电脑领域，也面临着东芝、松下和索尼等次一级对手的抗衡。
不过联想的决策者们似乎对此已做好了准备。杨元庆表示，联想新一年里仍将寻求进一步提升全球个人电脑市场的占有率。“具体来说，我们会进一步巩固过去几年里在交易型业务和中小企业方面已经取得的进展，另外还会在全球范围内拓展消费业务，使得消费业务在未来几年里能够成为我们增长的一个新动力。”
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