论战略性薪酬与企业的匹配，本文主要内容关键词为：论战论文,薪酬论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略性薪酬随着战略性人力资源管理的发展逐步被人们所认识，较早引入战略性薪酬研究的是Gomezn Mejia，他认为薪酬战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化，尤其是企业战略的变化而变化。此后，众多的学者开始对企业薪酬性战略进行了研究。企业的薪酬制度是人力资源战略的一个重要组成部分，而企业的人力资源战略是为企业的经营战略、发展战略服务的。企业的战略可能会在不同时期因不同的经营环境要求不断调整，而企业的薪酬管理实践也需要加以灵活变通，以适应企业战略以及经营环境的要求。[1] 战略性薪酬设计并不是一个孤立的人力资源管理活动，要根据组织的结构、发展、业务、文化和工作特性等内在要素和外在环境条件的变化而设计出相应的薪酬体系。[2]
一、薪酬战略与企业业务战略的匹配
影响薪酬战略的因素很多，一些学者认为组织业务战略的特性应是其薪酬政策的主要决策因素之一，因此在设计薪酬战略时，必须将组织的业务战略列入考虑的范围，以增强组织的战略效果。[1] 企业业务战略是企业为求得生存和发展而作出的总体性、长远谋划，旨在确立企业的发展方向和目标、业务范围，以及实现目标的资源配置方案。Moreover，Segev结合Mile和Snow 的组织业务战略将组织业务战略分为低成本、高差异和创新型三种不同的战略形态。Edilberto F.Montemayor根据这三种战略形态结合不同学者的理论整理出不同组织业务战略形态的特征以及相应的战略性薪酬政策（如表1）。低成本组织业务战略特征：公司基本上在总部的领导下发展，部门的独立性相对较弱；工作岗位比较明确，变动不大；企业不敢承担高风险，希望保持稳定的发展。这种特征下的薪酬战略适合采用按岗位决定的薪酬方式，由总部统一制定薪酬制度，重视内部公平，较少调整薪酬制度，有助于为企业营造稳定的经营环境。同时建立基于成本的薪酬决定制度，确保薪酬的可控性。高差异组织业务战略特征：业务之间界限比较明确，各部门的自治性较强，各部门有适合自己的薪酬政策。因此，这种类型的薪酬决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准；在薪酬制度的管理上倾向于分权和外部公平，以保证薪酬分配的灵活性。创新型组织业务战略特征：投资项目多，资金和人才需求大；注重团队合作；部门之间相互依赖，其绩效难以区分。这样的企业难以有效区分部门和个人绩效，因此薪酬的决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标。在此背景下，采用团队薪酬和额外津贴就成了企业薪酬制度设计的重点。
表1 支持不同组织业务战略的薪酬政策
组织业务战略
薪酬战略资料来源
低成本高差异创新型
组织结构 层级式 动态的Miller(1986)
人力资源模式 控制型契约型 Arthru(1994)
Balkin & Comez
薪酬体系 按规则 按经验
-mejia,(1990)
薪酬原则 成本控 吸引/维
激励Carroll(1987)
制 持
低于市与市场高于市Miles & Snow
薪酬水平 场持平 场(1984)
激励薪酬 低高高Miller(1986)
福利水平 有限的 广泛的Schuler & Jack-
son(1987)
薪酬管理 集权、 分权公开、分 Tichy,Fombrum
保密权&Devanna(1984)
资料来源：Edilberto F.Montemayor.Congruence Between Pay Policy and Competitive Strategy in High Performing Firms.Journal of Management,Vol.22 Issue 6,1996:p889.
二、薪酬战略与生命周期的匹配
企业就像生命体一样，要经历出生、成长、成熟、衰落等不同阶段。处于不同生命周期的企业具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略。Balkin和Gomez-mejia两人在研究了33家高科技公司和72家非高科技公司的薪酬战略后，认为薪酬战略对组织生命周期中的成长和成熟阶段影响甚大。David和Luis 研究了薪酬制度—组织特征—环境三者之间的关系后发现：小企业在成长期采用激励性报酬比例较高的薪酬制度时，薪酬效能最高。Ellig 将组织在市场上的发展分成四个阶段（初创期—成长期—成熟期—衰退期），如表2所示，并根据每个阶段企业的特点具体说明相应的薪酬战略。
表2 组织生命周期对薪酬战略的影响
初创期 成长期 成熟期衰退期
强：为了获取优秀的人才，强 较强；企业规模扩张，组织逐
薪酬竞 调外部竞争性而淡化薪酬的步规范，应重视内部公平性的 中：管理日渐成熟，重视内部 较强：为了开拓新业务，强调
争性
内部公平性 建立，同时强调高级人才的外 公平性。
外部竞争性
部竞争性
基本
低：为了储备资金增加投资， 中：由于组织获益能力日益增 高：由于组织获益能力已趋
较高：因为激励计划难以凑
薪酬
以促进组织成长 加 稳定
效
高：组织为促进新发展的事业
短期奖中：为了储备资金增加投资，
能稳定成长；借此向市场占有 高：为维持目前市场上的占
中：因为针对部分市场上占
励薪酬以促进组织成长
率最高的组织挑战，以求获取 有率
有率较低而设的奖励计划已
全中性的影响力遭遇困难
中：因为几乎不再成长，非市
长期奖高：因为资金短缺，借此使员
高：为建立稳固的市场地位， 场价值的计划取代了市场价
低：因为长期的成功已很难
励薪酬工与组织有同舟共济的感受 市场价值的计划更盛行
值计划 获得
资料来源：Elling B R.Compensation Elements:Market Phase Determines the Mix.Compensation Review,13,3rd Quarter,1981:pp.30—38.
三、薪酬战略与组织结构的匹配
每一类组织结构的战略重点以及对员工的要求都是不同的，企业的薪酬战略也必须反映这种差异。[3] Thomas P.Flannery,David A.Hofrichter & Paul E.Platten针对不同的组织结构的特征，总结了组织对内部公平性、外部竞争力、 薪酬等级甚至福利等的不同薪酬战略做法（如表3）。
职能型组织强调的是稳定性、常规性、可靠性资源以及专业化，所以它所需要的薪酬体系必须能达到以下几个方面的要求：能够吸引和保留员工，在长期中提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任之间所存在的价值差距。[4]
扁平化组织注重客户，主要强调内部公平性，只是在需要吸引新人加盟时，薪酬在外部市场上的竞争性才会受到重视。[5] 员工一旦加入组织，他们的薪酬增长就取决于自身绩效表现和掌握新技术和新能力的情况。同时扁平化组织的内部公平性更多着眼于团队之间的比较而不是个人之间比较。
矩阵型组织强调灵活性和速度，而不是长期的关系，因此对外部市场的比较更为敏感。同时矩阵型组织以相互独立的项目为核心，因而奖金支付的周期比较短，且薪酬等级小，但是薪酬等级间的差距相对较大。
虚拟型组织强调的是联盟和冒险，因此它们对薪酬的内部公平性很少关注。[5] 每个人的报酬都取决于此人对某一特定项目所带来的贡献，所以更多的注意力被放在竞争性的市场工资上。
表3 不同组织结构下的薪酬管理战略
组织结构类型
职能型组织 扁平化组织矩阵型组织虚拟组织
基本薪酬 标准化的薪酬等级范围较宽的薪酬等级范围很宽的薪酬等级唯一的薪酬等级
适中的基本薪酬浮动性基本薪酬的低浮动性基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性
个人奖励 有限使用奖励广泛运用奖励 奖励使用适中 较少使用奖励
每年支付一次中期支付 项目成功后支付风险计划完成之后支付
团队奖励 认可卓越的成功 收益分享 项目利润分享 风险计划
团队奖励利润分享
其他报酬构成 能力薪酬能力薪酬 能力薪酬 关键能力赋予个人进入项目关键能力赋予个人进入项目
技能薪酬技能薪酬以及分享利润的资格
资料来源：Thomas P.Flannery,David A.Hofrichter,Paul E.Platten.People,Performance,Pay.The Hay Group,1996.
四、薪酬战略与组织文化的匹配
薪酬战略与组织文化是相互依存的，在某些情况下薪酬战略反映出公司文化的特征。公司在选择分配战略时，通常会依据核心价值观决定薪酬战略。[6] 每一类组织文化的战略重点以及对员工的要求都存在不同，不同的组织文化会直接影响到薪酬的方方面面，其中包括组织对内部公平性、外部竞争性、薪酬等级、可变薪酬甚至福利和服务等不同看法。Glinow按照组织运作的状态，将组织文化根据“对员工关系程度”和“对绩效期望的高低”分为冷漠型、关心型、严厉型和整合型，并进一步将这四种文化形态对吸引、评估与维持专业人员所采取不同的薪酬战略给予划分，如表4所示。
表4 吸引、评估与维持员工的薪酬战略
吸引评估维持
不强调财务成果 非绩效的条件
工作安全感 非绩效的评估 集中于工作的保障和自主性
冷漠型文化合约方式强调权力、个人偏好及你认识谁 吸引政治导向的专业人士
传统的 政治性行为
性格：反冒险
人员导向 训练发展的规划
关心型文化工作安全感 传统或合约的资源分配 不断教育的规划
信任与公平 合作与适合性的价值观 退休福利自由化
弹性的福利措施 特质为基础的评价方式 工作年限与任期导向的报酬
财务报酬绩效式唯一标准利润分享
严厉型文化红利资金方法与结果的控制 分红入股
工作内容酬赏工作相关结果的反馈强调内部创业精神
绩效与成功导向 失败成本严重 自主的独立副业经营
高于平均的报酬与福利制度 以技术能力为基础给薪制
整合型文化工作安全感 团队绩效评估 晋级机会多且可能
工作内容酬赏失败不见得要惩罚 定制式
快速晋级的机会 质与量并重衡量挑战性的
工作相关结果的反馈
资料来源：Glinow,Mary Ann.Reward Strategies for Attracting,Evaluating and Retaining Professionals.Human Resource Management,Summer 85,Vol.24 Issue 2,1985:p191.
五、薪酬战略与工作性质的匹配
不同岗位的工作特性，在薪酬体系的设计时要根据不同工作性质来制定员工不同薪酬战略。[3](P88—89) Jerome A.Colletti & David J.Cichelli指出，销售人员的工作主要具有三个特征：一是工作时间和工作方式的灵活性很高，很难对其工作进行监督；二是销售人员的工作业绩可以用非常明确的结果指标衡量；三是销售人员工作业绩的风险性高。同时，麦克里兰通过对个人的成就动机进行研究发现，高成就动机的员工最有可能出现在组织的销售部门，而且成功的销售人员大多性格外向、敢作敢为、自我驱动且物欲很强，尤其对金钱有较高的需求。
与组织其他各类人员相比，专业技术人员对专业和技术的认同程度要比对企业的认同程度高，非常重视自身所掌握的技术知识的先进程度。同时，专业技术人员往往与事物，比如数据、信息、材料或技巧设备打交道较多，而与人打交道较少。因此，在企业对技术人员的报酬中，除了提供货币性的薪酬之外，能否有机会更新技术知识或企业能否提供学习新的知识和技能的机会，也是对专业技术人员非常有吸引力的一种报酬。[1]
在明茨伯格针对管理者工作的一项经典研究中发现，管理者大都会陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，几乎很少有时间静下心来思考，同时半数以上的管理活动持续时间少于9分钟。从心理学角度来说， 管理层大多会表现出三个方面的共性，即对组织的承诺、行为取向和对权力的需求。[7] 由于企业对管理层的要求往往比较高，而劳动力市场上的供给又相对紧张，因此管理层的基本薪酬需要具有一定的市场竞争力；在短期奖金方面，要与企业经营业绩相关联；而长期奖金则主要是针对高层管理者，如股票期权等。
不同的工作群体有自己的独特性，决定他们薪酬的基础也不同，因此他们的薪酬水平或薪酬构成必须与其他员工群体存在一定的差异，如表5。
表5 不同类型员工的薪酬战略
中高层管理者 专业技术人员销售人员
短暂性对专业技术的认同程度高 工作方式灵活
工作特征变动性知识和技术更新快业绩结果导向
不连续性 强调合作性以及知识的开放性 风险性高
强调薪酬的外部竞争性薪酬组合取决于销售工作在客户购买
基本薪酬超出市场平均水平 较高的基本薪酬 决策中所起的作用。销售人员在客户
薪酬组合短期资金与企业总体经营业绩关系新产品研发团队的一次性奖励或利润购买决策中所起的作用越大，则奖励
紧密 分享部分（浮动薪酬）比例更大
基本的常规性福利
福利或其他 福利或津贴相对较多给予教育和培训机会 很少
提供个人发展空间
资料来源斯蒂芬·P·罗宾斯，《管理学》，1999
David B.Balkin,Luis R.Gomez-mejia, Jerome A.Colletti & David J.Cichelli;
George T.Milkovich; 1988
2000
基于对以上战略性薪酬影响因素的研究和分析，发现薪酬体系的设计不是一个孤立的、单一的人力资源活动。企业战略是薪酬体系设计的指导思想，而薪酬体系、制度则是企业战略与理念落实的载体。企业文化、生命周期、组织结构与薪酬体系的匹配则是使薪酬政策发挥激励作用的关键因素。
六、战略性薪酬对中国企业的启示
MacDuffie（1995）提出， 一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，必须具备三个要素：一是员工必须具备相当的知识和技能，二是人力资源实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能，三是必须能让员工自主地帮助组织达成其目标。而薪酬体系作为员工激励的重要一环对企业具有重大的影响作用。[7](P9) 企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织矛盾和危机，促进企业的健康发展。[3] 通过对以上战略性薪酬影响因素的综述与分析，对我国企业建立薪酬体系有如下启示：
（一）建立与战略和发展目标一致的绩效和薪酬管理体系
Lawler认为基于业绩的薪酬体系可以激发员工的积极性，同时根据员工的实际贡献大小分配薪酬可以避免平均主义，体现公平性。[2] 在许多企业中，传统的奖金发放方式是平均化，有的甚至是按月固定发放，奖金应有的激励作用变成了保健作用，因此薪酬管理中公平性矛盾十分突出。同时由于多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力的有限，薪酬水平的外部竞争力较低，薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。因此企业薪酬制度改革的当务之急是解决内部公平和个人公平性问题。在进行薪酬体系设计时，可以从两方面入手：一是减少固定薪酬比例，扩大变动薪酬比例，以员工个人或团队的绩效取代岗位或年资定薪的工资体系。二是让员工参与利润分享，采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系。
（二）薪酬体系设计要关注核心员工
目前我国大多数企业还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，在薪酬战略中比较强调低成本。低成本的薪酬体系仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业需要发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、发展人才来获得。因此在薪酬体系设计中应该有意识地向核心员工倾斜，给予核心员工、管理人员有竞争性薪酬的同时，将员工的即期利益转为长远利益。英国不少企业就为高级管理者提供奖金和股票期权，以防止核心员工流失。
（三）重视人力资源系统内部匹配的一致性
Huselid（1995）通过对美国702家公司做的一个实证研究表明，运用了全面人力资源管理系统的企业会带来更大的经济收益。注重内部公平、强调以绩效为基础的薪酬体系与内部晋升、广泛培训、高参与、广泛工作定义、关注员工发展等人力资源实践活动的组合适用于承诺式的人力资源管理模式；而关注外部公平、强调以工作或年资为基础的薪酬体系与外部晋升、技能培训、低参与、结果导向、低工作保障等人力资源实践活动的组合适用于控制型的人力资源管理模式。目前我国企业现代化水平有限，有不少劳动密集型企业对工资成本控制十分严格，采用控制型的人力资源管理模式下的薪酬战略有利于他们积累资金扩大生产。相对而言，一些高新科技企业，知识型人才的需求特别旺盛，竞争性的薪酬更能吸引与维持高级人才。
（四）建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要
在同等费用的情况下，针对不同员工，制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。个性化的薪酬制度可以从两个方面体现：一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案，如给予营销人员固定工资以外的销售提成，研发人员团队的科技分红，经营管理人员期权激励等。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案，让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的组合薪酬。
（五）薪酬分配必须强调与企业核心价值的匹配
当前很多关于薪酬体系设计的方法强调浮动薪酬的作用，这本身没有错，但是一些企业没有考察企业现有的文化，就片面加重了浮动薪酬的比例。到最后却发现员工的积极性不但没能调动起来，员工满意度反而下降了。通过薪酬分配来强化企业的核心价值观可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如果企业强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如果公司强调能力导向的文化，那么基本工资的设置比例要大。二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素即权重的设计可以强化不同公司的文化特征。一个公司如果重视员工之间的团队协作，那么在考核与薪酬分配上就要加大团队协作的分量。
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