中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究，本文主要内容关键词为：文化差异论文,中国企业论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F113
文献标识码：A
文章编号：1007-7278（2005）05-0032-10
当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代。对于中国企业而言，这种感受更为强烈和深刻。中国企业不仅感受到来自技术和知识迅猛发展的压力，而且还需要承受国家在政治和经济制度等方面的迅速转型。因此，寻求一套适合的管理思维和方法，从而顺利完成从传统计划经济体制到市场经济体制的转型，就显得尤为重要。
一、中国企业跨国并购的现状与特点
跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。2004年年末，联想以17.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC分部，震惊了国内外经济界。2005年，海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克（Maytag）公司，这引起了人们更大的关注。美国《商业周刊》撰文认为，未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。（注：根据中国并购网http：//www.mergers-china.com资料整理而成。）
中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期，迄今已有20多年的历史，其间跨国并购从无到有，从小到大，获得了一定的发展。（注：参见赵伟，古广东：《中国企业跨国并购现状分析与趋向》，《国际贸易问题》2005年第1期。）具体而言，中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面把握。
1.规模不断扩大
根据UNCTAD（联合国贸易发展委员会）最新统计数据显示，从1988年到2003年，中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。从1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1999年开始，并购额逐年增加，2003年更是高达16.47亿美元。与此同时，跨国并购在中国企业对外投资中的比例时高时低，波动较大，最低年份不足6％，最高年份则高达91.5％（见表1）。
表1 中国对外投资与跨国并购金额（1988-2003年）
（单位：100万美元）
年份
1988-1996年均 1997
1998 1999 2000 2001 2002 2003
对外投资（1）1987
2563
2634 1775
916 6884 2518 1800
跨国并购（2） 261
799
1276
101
470
452 1047 1647
（2）/（1）（％）
13.1
31.2
48.4
5.7 51.3
6.6 36.7 91.5
资料来源：UNCTAD，World Investment Report（1992-2004）.
未来中国企业进行跨国并购的步伐还将不断加大，原因有二：首先，中国经济实力日益强大，足以进行更大规模的跨国并购。20世纪90年代以来，我国外汇储备持续迅速增长。据国家外汇管理局的最新统计，截至2004年底，我国外汇储备余额已达到6099亿美元。其次，经过多年的产业结构调整，尤其是近年来国内企业的并购重组，中国已有一批企业逐渐发展壮大，其中有的已进入美国Fortune杂志评选的世界500强，有的则被列入UNCTAD所选出的发展中国家最大的50家跨国公司。无论从财务实力、管理机制还是跨国经营经验上来看，这些企业都具有明显的对外投资优势。
2.产业结构分布广泛
中国企业跨国并购涵盖了所有产业。从并购金额来看，第一产业最多，该产业能源开采行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购，涉及金额都在3亿美元以上，最大的一次近10亿美元；其次是第二产业，该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业，都发生过较大规模的并购，如TCL对德国施奈德（Schneider）公司的收购；而第三产业的并购相对较少。
3.区域结构分布的产业集聚化
第一产业主要集中在资源丰富的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业的跨国并购主要发生在拉美、澳大利亚等地；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利Mynigity公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在市场经济发达的国家以及新兴市场经济实体，如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方科技集团收购韩国现代显示技术公司的TFY-LCD业务等等。
4.民营企业成为并购活动的中坚力量
纵向来看，早期参与跨国并购的几乎全为国有企业，但近年来的显著趋势是，越来越多的民营企业开始参与到跨国并购的浪潮中，并产生了较大的影响。例如，万向集团收购美国UAI公司，IBM将其PC业务出售给联想集团，TCL收购法国Alcatel公司的手机业务等等。跨国并购对于并购方的产权清晰有明确的规定，这对于一直纠缠于产权改革的国有企业而言是一个巨大的障碍。民营企业的产权一般比较清晰，经营管理机制比较灵活，加上近年来政府在政策上对民营企业不断扶持，民营企业实力不断壮大，因此成为中国企业参与跨国并购的重要力量。
上述四个方面从不同的侧面反映了同一趋势，即中国企业跨国并购活动日益升级，规模更加扩大，分布更加广泛，并购主体更加丰富。然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，吴琪和白源指出，选择合适的并购目标并签订有利的并购协议只是一个起点。[1]（p.118）并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。Joynt和Warner也认为：“文化能对管理和组织行为产生重大的影响。从事管理学研究的学者们面临的挑战就是如何确定行之有效的做法以及怎样适应不同的文化环境（如果存在的话）。”[2]（p.7）因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
二、文献回顾
1.跨文化管理的提出
跨文化经营管理活动的历史由来已久，它起源于国际间的商业贸易的往来。但对于跨文化管理的研究则是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴学科。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突，进行卓有成效的管理。跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计切实可行的组织机构和管理机制，合理地配置企业资源，尤其是最大限度挖掘和利用人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。[3]（pp.15-20）
在跨文化管理产生以前，关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅仅是人类学家的事，企业家很少注重文化的研究。尽管人们已经认识到文化环境与公司的决策有关，但在国内的经营环境中，很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑。然而，不断增长的全球经济一体化趋势，使得人们对文化与管理的关系及其重要性的认识不断加深。一些学者对此早已有所阐述，Kitching认为，由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一。[4]（pp.20-35）Olie指出，大多数合并公司在并购初期就出现了并购后综合症。[5]（pp.309-310）当企业跨国经营时，他们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、态度与行为，从而对管理者形成了巨大的挑战。因为文化的不同直接影响着管理的实践，一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用，也许会产生截然相反的结果[6]（p.14）。跨国并购后的新企业，其员工来自不同的国家，具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为，从而导致了文化差异的存在。因此，对文化差异的管理成为影响跨国公司成败的关键因素之一。
2.文化差异出现的原因
为了实现对于文化差异的有效管理，首先必须正确认识其产生的原因。
关于文化的概念历来众说纷纭。Kroeber和Kluckhohn就曾经发现166种关于文化的定义。[7]（pp.43-79）其中，最早的定义来自于Taylor，他认为文化就是“人们在社会中所形成的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和其他能力及习惯的复杂整体”。[7]Schein则将文化定义为“群体在适应外界和统一内部成员的过程中逐渐形成的不为成员察觉的隐含性假设”。[8]（p.8）而近来最常被人们所引用的概念是由Hofstede提出的：“文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。”[9]（pp.75-89）群体本身无法自发感受到自身文化，文化需要比较才可以显示出各自的特色。随着组织行为学的发展，人们逐渐将民族文化（national culture）或地域文化（regional culture）与组织文化（organizational culture）或内部文化（internal culture）区分开来。（注：Thevenet对于如何区分这两者有具体论述。参见Meschi，P.，Roger，A.Cultural Context and Social Effectiveness in International Joint Ventures，Management International Review，1994，（3），p.198.）不同的地理环境、物质生活方式和社会组织形式形成了不同的文化。正确认识本地域文化已非易事，尤其是该地域存在多元文化时。如果将这种认识扩大到跨国经营的环境中，那么将更为复杂。本文主要讨论的是民族文化及地域文化间的差异，尽管跨国并购后的企业将面临的不仅仅是民族文化，还包括合作伙伴带来的组织文化差异。
以往的研究对于文化差异的考察主要有两种。一种是具体分析关于某一民族文化的基本假设，例如表现出来的机制、观念、信仰、态度、行为准则、对于时间与空间的理解以及穿着打扮、饮食之类的行为表现。另一种则是试图将各种民族文化进行归纳分类，以便进行更为抽象的比较研究。例如，Kluckholm和Strodtbeck提出的强调价值观取向多样性的价值观取向文化模型，[10]（p.14）Hofstede提出的由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向五个维度构成的国家文化模型[11]（p.26）。其中，个人/集体主义论（IndividualCollective）是非常有影响的一种。[12]（pp.181-199）这种思想认为集体主义主导型的文化（如中国文化、日本文化）崇尚和睦、妥协、避免冲突，而个人主义主导型的文化（如美国文化）偏爱竞争、果断与个人成就。上述两种研究虽然有助于人们理解不同文化间究竟存在哪些差异，但是对于文化差异如何影响组织行为及组织效率却探讨不多。
3.文化差异对于企业经营的影响
对民族文化与组织文化间的关系，一些研究人员曾经做过探讨。[13]（pp.30-48）但是，关于文化差异如何影响组织行为，许多人的理解仅仅停留在文化通过影响组织中个人的行为从而影响组织行为。的确，文化差异对于组织行为的影响是一个复杂和微妙的过程。但总的来说，文化对组织行为的影响主要是从决策、人际关系和交流三个方面进行的。
（1）决策：文化差异对于决策的影响有两种可能。一是决策者往往依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断，这在跨国公司全球经营中是不可避免的。人总是自觉或不自觉地依据自身的价值标准作出判断，能改善的只能是意识到可能的失误并及时地通过反馈信息修订决策。二是决策群体中不同民族和国家背景的人的存在使得决策模式有所改变。可预见的一种情况是来自不同文化背景的人持不同观点而发生冲突，但这种冲突不一定会降低决策的效率。对冲突的传统看法认为冲突意味着组织的非正常运作，因而必须尽量减少冲突，而现在对冲突的看法认为，冲突不一定是件坏事。太多的冲突固然会耗费大量的时间及其他组织资源，从而对组织效率产生负面影响，但是冲突太少却也使人们沉溺于现状而无创新热情。[14]（p.35）因此，重要的是对文化差异造成的决策过程的冲突进行管理而不是一味地压制。
（2）人际关系：文化差异对人际关系的影响大多也以冲突的形式表现出来。其中根本的原因在于来自不同文化群体的人不同的“隐含性假设”。组织内部的人际关系可以影响组织的稳定和运作的流畅，组织与外界如供应商、竞争者、政府等的人际关系，也直接影响组织的公众形象及受欢迎程度。同样，组织内及组织与环境的沟通也因文化差异的存在而有所不同。
（3）交流：不同的文化模式决定了不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便往往会存在障碍。对于不同沟通方式的研究很多。影响最大的是人类学家爱德华·霍尔的高低语境（High-low Context）学说。[15]（p.36）在高语境文化中，信息的传递与沟通需要借助于肢体语言、上下文联系、场景等进行。中国人沟通使用诸多含蓄而不直接的语言，这种过程导向型（process oriented）的沟通，往往取决于接收者的诠释。而低语境文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的，西方人尤其是美国人往往使用的是发送导向型（sender oriented）沟通，信息发送者有义务使接收者正确地理解信息。
中国企业在跨国并购的过程中，不可避免地会遇到上述文化差异和跨文化管理问题。因此，研究跨文化管理问题对于转型经济中的中国企业显得极为必要。正如阿德勒和巴所罗姆指出的：人们需要“观点上的转变——从文化影响、文化折衷、文化适应这一等级体系转向跨文化合作学习”。[2]（p.35）
三、中国企业跨国并购中面临的文化差异挑战
近年来，中国企业海外并购的步伐不断加快，对于中国企业在跨国并购中面临的来自文化差异方面的挑战，可以从以下几个方面分析：
1.并购双方的文化差异体现
跨国并购中，并购双方面临的来自于文化差异的挑战是十分巨大的，因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。Hofstede提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。根据Hofstede的研究结果，我们选取美国、英国、法国、德国和日本这五个国家与中国在上述维度进行比较，其结果如下表2所示：
表2 中国与美、英、德、法、日本按霍氏文化维度指标得分的排序
（100=最高；50=中等）
国家 权力化程度 不确定性规避 个人主义 男性主义 长期取向
中国
89 44
3954
100
美国
30 21 1007435
英国
21 12
968427
法国
73 78
8235 -
德国
21 47
748448
日本
32 89
55
100 -
资料来源：根据Geert，Hofstede，Culture’s Consequences：International Differences in Work-related Values.Newbury Park，CA：Sage.1980;Geert Hofstede，Cultures and Organizations：Software of the Mind.London：McGraw-Hill UK，1991；Geert Hofstede，Cultural dimensions in people management：the socialization perspective In V.Pucik，N.M.Tichy and C.K.Barnett（Eds.），Globalizing Management：Creating and Leading the Competitive Organization.New York，Wiley，1993；S.Ronen & O.Shenkar，Clustering countries on attitudinal dimensions：A review and synthesis.Academy of Management Review,1985,（10）有关数据整理计算得出。
中国企业的文化特征主要表现为：首先，中国人倾向于远离于权力中心，从而导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业是行不通的。因为在这些国家的企业中，企业中层往往扮演着非常重要的角色。[1]（p.119）其次，中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们接受含糊不清的东西，并较少注意方针政策、各种实务和旨在限制个人主动性的各种规章制度的制定、实施和监督上，从而在很多情况下导致了“人治”大于“法治”。最后，中国企业表现出很强的集体主义，个人倾向于从道德的角度来解释他们与组织的关系，并且可能对组织产生一种心理承诺和忠诚感，[16]（p.49）这一点在国有企业尤为明显。
2.并购双方的文化差异将在一段时间内保持稳定
从长远来看，永恒不变的文化是不存在的，而且中国的文化正处在转型期，人们的价值观念和行为准则正经受着巨大的冲击。但这绝不意味着中国企业在跨国并购中可以无视文化差异的存在。
首先，文化的稳定性使得中国的文化不可能在短期内彻底改变。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基本功能是维模（latency）。[17]（p.261）当原有的文化感受到外界因素对模式具有威胁时，便会充当一种“守门员”的角色将其过滤掉。当然，这种过滤不可能是彻底的，因而文化也是会变化的。只是文化的演变是一个漫长的过程，即使是中国目前经历的文化“剧变”，也不是几年内就可完成。此外，文化具有相当的继承性。今天中国的文化可以找到古代文化（如儒家文化）的痕迹，明天的文化也不可能不带有今天文化的烙印。
其次，无论中国文化怎么变化，都不会与另一种文化完全一致。正如Naisbitt在《全球悖论》中指出的：“在世界越来越统一时，人们越来越倾向于保持其独立性。”[18]（p.26）文化体现了一种独特性，它作为人们身份的一种标志，将一个群体与其他群体区分开来，因而会自觉或不自觉地保持一份与众不同的独特文化。因此，文化差异是跨国公司全球运作中的永恒话题，中国当然不会例外。
3.并购双方对彼此文化认同程度的差异
面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在海外，中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。事实上，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化，其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对于民族文化非常执著，从而不愿意在文化整合中作出任何有损于民族文化的决策，同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。然而，被并购企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文化的认同度高，具有较强的种族优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。[1]（p.120）在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，冲突势必发生，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态，从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，并使并购步履维艰。例如，2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此，被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满，因而大规模离职，从而使得TCL陷入十分被动的地步。（注：参见《TCL面临离职风波考验，跨国并购应注重文化整合》，中国并购网http：//www.mergers-china.com/news/detail.asp？id=13735.）
4.人力资源成为跨文化管理的关键
跨国并购中是否能够获得成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
一方面，人是文化的承载体之一，也是跨文化管理的客体。文化差异是通过人的思想、价值观、行为等来影响组织效率的。换句话说，文化差异会影响人力资源在一个组织中的产出效率。而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心，这是因为在知识经济的社会里，企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，从而必须认识到人才是公司最宝贵的资源。文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
另一方面，实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。并购企业的企业文化可以通过产品、经营模式转移到被并购企业里，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员来转移。能否获得适合的人员担当跨文化管理重任，对于并购的成功同样也十分重要。例如，1999年11月，海尔美国工业园厂房顺利封顶后，招聘的是美国员工，聘任美国人当经理，海尔要求美国经理首先接受海尔文化，再由他们以美国员工可以接受的方式灌输宣传海尔理念，建设美国特色的海尔文化。
四、跨国并购中的文化差异整合策略
尽管文化本身很难在短时间内改变，但是对待其他文化的态度、了解和某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的。因为文化虽然相对稳定、却仍是一个开放系统。没有一种文化是绝对自我封闭、自我为中心的，即使有过，也因为不适应人类发展的需要而消亡了。因此文化的相互接受、了解是可能的。事实上文化间的交融也正在我们周围不断地发生。另外，一个组织中两种或数种势力相当而毫不妥协的文化是不可能长期存在的，这种不稳定的状态迟早会为统一的组织文化所替代。而跨文化管理就是在于控制不同民族或地域文化间的作用，使得组织文化的形成按希望的方向进行。具体说来，跨国并购中的文化差异整合过程主要有以下几个方面：
1.文化审慎调查
黄伟东和琳敦指出，企业的文化整合应该始于并购之前，以便尽早发现问题，使今后的合并更加顺利[19]（p.122）。如果两个企业的文化无法融合，并购行动应及时终止。在过去的实践中，企业在并购前往往注重对财务方面的调查。财务分析重点专注于过去而非未来，而并购重要的是分析两家公司合并后是否有共同的远景以及实施的途径，从而实现“1+1＞2”的协同效应，因此并购前对文化进行审慎调查（due diligence）显得十分重要。文化审慎调查需要广泛地分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面是否能相互融合。这些因素将会影响整合后企业的价值实现。例如，思科在并购团队就设置了“文化警察”一职，主要负责并购前评估并购对象的企业文化与思科文化的兼容性。他们认为：无论目标公司的技术和人才再好，如果文化不能兼容，仍应毫不犹豫地放弃。
2.成立文化整合团队
一旦公司决策采取并购行动，就应尽快建立文化整合领导小组以探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法，从而使双方接受各自的差异，达成相互信任和对未来共同的期望，使得并购获得成功。文化的变革意味着行为的改变。一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化，并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角，同时让他在新公司担任重要职位。[20]（p.129）文化整合团队的成员应该具有以下素质才能担当此重任：（1）没有国家偏见，能够在多元文化中游刃有余；（2）精于不同文化间的沟通，理解其他文化背景下人们相互影响的复杂性；（3）具有文化敏感性，能够运用在不同国家、地区和组织文化方面的经验，与不同文化的人建立联系；（4）能迅速地适应文化，并能结合每一种文化全体优势的协同效应来利用文化差异。[21]（p.368）
3.选择合适的文化整合模式
文化差异在组织内的解决有四种模式：凌越（dominance）、妥协（compromise）、合成（synergy）[22]（p.82）和隔离（isolation）。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。在这种情况下，组织的决策及行动均受这一文化的指导，而持另一种文化的员工的影响力微乎其微，这多出现于并购企业的文化包容度弱，而被并购企业的文化包容度强的情况中。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展；而合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。这种情况多半发生在横向并购、企业文化相似或者并购双方的文化包容度强的企业。隔离式的文化整合特征就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。一般来说，并购双方的文化包容度均较弱，为避免冲突，并购企业除了在重大问题上做必要的干预外，基本允许被并购企业文化上保持独立，这种模式多用于纵向一体化或多元化兼并的企业。
目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下，中国企业的文化还相对不成熟。因此，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分，以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，从而推进文化整合进程。
4.跨文化培训
培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。[23]（p.8）许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此，Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最需要的技能。[24]（p.37）同时，并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的具体目的主要有：（1）减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；（2）促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；（3）维持组织内良好稳定的人际关系；（4）保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；（5）加强团队协作精神与公司凝聚力。
一般跨国公司有两种培训方法可供选择，一是通过公司的内部培训部门、人员或设施进行培训。例如，朗讯（Lucent）就在公司内部制定了富有创意而又低成本的培训计划，旨在解决文化多样性和重大经营等方面的问题。这套课程包括：通过影像向全体员工播放半天针对国别情况的研讨会，向所有面临现实需要或问题的相关员工提供半天的经营文化洗礼课程，设立公司内部网站，提供各国文化和实用旅行信息。另一种，公司还可以通过外包的方式，利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等来进行培训。
5.构建共同的组织远景
通过跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购后整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其最基本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望。[19]（p.121）共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更为紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
6.内化企业文化机制
在许多中国的企业，领导者对于企业文化的理解仍停留在从字面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作是一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为整体组织的信仰和价值观，也没有成为员工共同遵守的原则。[20]（p.131）通过评估基于共同组织远景的新企业运行情况，企业可以得到关于文化整合行动效率的基本认识，进而作出内化或者进一步调整的决策。为了使口头或书面上的文字真正内化到企业中去，并购企业在文化整合中必须做到：企业的管理者（特别是高层管理者）必须身体力行地遵守企业文化的要求；在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准；建立与企业文化匹配的激励机制，并且对员工进行持续不断的培训和教育，从而使得企业文化能够真正付诸于实践。
在我国经济的转型时期，中国企业面临的变迁是非常大的。这种变迁中蕴含着无限的机会和巨大的挑战。怎样顺利完成这一转型，在很大程度上取决于能否寻求到适合的管理思路和方法以保证中国企业的国际化。在跨国并购活动中，对于中国的企业和管理人员来说，最需要寻求和掌握的思路和方法就是对于文化差异的理解。跨文化管理既是一门科学又是一门艺术，它在实践中不断地发展着。对于那些正在或者将要进行跨国并购的企业来说，它们应该通过持续的培训建立基于共同远景的文化，从而使得企业为适应未来环境的动态发展做好充分的准备。
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