引起发达国家注目的21世纪企业管理新模式——学习型企业，本文主要内容关键词为：学习型论文,发达国家论文,新模式论文,企业管理论文,世纪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
21世纪即将来临。新的纪元里人类世界将是怎样的图景？高新技术会给人类带来什么？经济建设大潮何去何从？社会生活变化如何？人文环境前途怎样？政治、军事将出现怎样的格局？……上海文化出版社最近出版了一本由金哲、邓伟志等80多位著名专家编写的《21世纪世界预测》，该书在“世界企业及其管理的未来变化”一章中明确指出：未来的21世纪的企业将是“学习组织型”企业（即学习型企业）。
市场经济瞬息万变，管理技术日新月异。当今，全世界的企业都正遭遇着前所未有的新挑战、新撞击，这是由全球性的竞争所形成的。现在，美国平均每年要倒闭几万家企业，美国的高新科技产业，只有10%能活过5年，90%不到5年就倒闭了。据1995年7月14日日本民间调查机构帝国资料库公布的数字，1995年上半年负债一千万日元以上的倒闭企业就达7303家。德国经济信用调查机构1996年7月6日发表的统计结果指出，1996年1至6月连续6个月企业或公司倒闭数每月突破2000家，6月份德国共有2036家企业或公司倒闭。据台湾地区1996年1～5月份的统计，共有10988家公司停号歇业，平均每月也是倒闭2000家左右。我国大陆也出现了一批亏损企业。因此，“当代，怎样的企业才能成功？”已成为世界各国共同关注的大问题。美国麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索，得出了这样一个结论：从九十年代起，最成功的企业组织将是一种“学习型组织”，并对怎样创建“学习型组织”提出了一整套理论和方法。
建立“学习型企业”的活动正风靡全球
美国麻省理工学院提出以上理论后，美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等大企业主动要求并赞助麻省理工学院成立有关创建“学习型组织”的学习中心，并要求麻省理工学院帮助自己的企业脱胎换骨，改造成“学习型企业”。
麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter.M.Senge）博士所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》近几年来被当代西方企业管理界和企业教育界人士奉为经典著作，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，从1995年以来该书砸掩美国、日本、新加坡、荷兰和台湾等地区引起强烈震动。1995年4月，该书作者彼得·圣吉到台湾对企业高级主管演讲时，4小时演讲的入场门票竟达12000元新台币（折合人民币约5000元左右）。
日本的大企业对“学习型企业”的理论和实践也非常重视，在麻省理工学院开设的有关讲习班中，三分之一学员来自日本企业。
目前，在美国排名前25家企业中已有20家（80%）按照“学习型组织”模式改造自己。在世界排名前100家企业中已有40%按“学习型组织”模式进行彻底改造。
上海复旦大学管理学院教授、美国麻省理工学院终身荣誉院士杨通谊先生1989年赴台湾讲学，首次把系统动力学和“学习型组织”介绍给台湾的学者和企业家，台湾中山大学立即成立了“系统思考与组织学习研究室”并出版杂志、书刊，学习、研究与传播这一理论。到1992年，这一新的管理科学已在台湾得到大力推广。台湾中钢公司在庆祝公司成立20周年时，为了提高企业迎接变局的能力与创造能力，提出在企业内组织学习《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书的要求。荷兰由原交通部长领导成立了“组织学习研究中心”。甚至连新加坡的国防部也于1993年邀请系统动力学专家为他们的主管开设系统思考研习营。新加坡政府最近还将“学习型组织”理论运用到政府管理中，提出要把新加坡建成“学习型政府”。
近来，国内的企业和教育部门已对“学习型组织”这一新理论和“学习型企业”这一管理新模式引起了高度重视。国家教委在96年5月份举办的“人力资源开发理论与实践培训班上，请宝钢教委的同志以《企业教育与企业寿命》为题介绍了“学习型企业”在世界的发展及中国企业应采取的对策。一年多来，中国银行、山东省职教办、中国烟草总公司、清华大学等单位先后举办了有关“学习型组织”的培训班。由北京高校的学者与宝钢的企业教育工作者合作在中央党校成功地举办了“学习型组织，第五项修炼研讨班”，还请台湾学者张果宁教授讲了“学习型组织的五项修炼”。
上海已由宝钢的同志牵头自发组织了有上海市成人教育协会、经委工业职工教育研究会、同济大学、复旦大学、华师大、第二教育学院、上海干部教育中心、上海经济管理干部学院中西药业股份有限公司、中美施贵宝制药有限公司和上海市教科院成人教育研究所的专家、教授、企业家参加的“学习型组织”学习研究小组。请杨通谊教授担任顾问，系统地、有计划地开展了“学习型组织的理论与实务”的学习与研究，1996年，在全国范围内作了24场报告，1380人参加了学习，取得了较好的效果。学习组成员已多次被邀请到市内的一些会议、培训班讲授有关“学习型组织”和“五项修炼”的课程。同济大学职业与继续教育学院已决定在有些专业把《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》一书列为必修课和选修课，并提出了建成“学习型学院”的宏伟目标。船舶工业总公司已将此书列为处级干部岗位培训的必修课。中美施贵宝制药有限公司已把“学习型企业”作为企业管理改革的目标。宝钢已将“系统思考”、“组织学习”和“扁平化管理”运用到一号高炉大修的工程管理中去。目前又在研究将这一理论运用到质量管理中去。
“学习型企业”具有哪些特点
“学习型企业”主要具有六大特点：
一、精简
企业只有精简才能有高效率和高效益。企业要精简，只是简单地在员工总数上“做减法”是不行的，企业也会因许多事没人去做、没人会做而滑坡，甚至垮掉。精简必须是在加强企业教育、员工积极进行学习的基础上，一个人会做三个人的活，甚至以一顶十，然后进行减员，这样“学习型的精简”，企业才会产生根本性的变化，产生真正的高效率和高效益。
二、扁平化
不少传统的企业体制，如画出它的体制结构图，是长条矩形的，从最上面的决策层到最下面的操作层，中间隔着许多层次（如美国电话电报公司在改革前原来共有93层），这样的体制，机构重叠，效率不高，且容易产生官僚主义，决策层与操作层不能直接互通信息，不能互相学习，不利于建立“整体互助思考模式”，不能使企业协调地高效运转。
学习型企业要求企业体制画出来的结构图是扁平形的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，最好能够实现面对面对话，面对面领导。这样的体制，上下才能不断构通，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层能亲自了解下层的动态，吸取第一线的营养，这样才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，这样的群体才能产生巨大的、持久的创造力。目前发达国家的一些大企业，随着内部交互网络的建立，已将中间层取消，建立了决策层、管理层、操作层在同一个平面上工作的“平面化”管理模式。
三、有弹性
有弹性，是指企业对瞬息万变的市场起伏具有极强的适应能力。适应能力来自何处？适应能力主要来源于全体员工的不断学习。
“学习型企业”要求各部门、全体员工通过不停顿的学习，“时刻准备着”，市场不论如何突变，企业都能抓住机遇，应变取胜。
四、能不断地自我创造未来
五、善于不断学习
这是“学习型企业”的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有三点涵义：
一是强调“全员学习”，即决策层、管理层、操作层，都要全身心投入学习，尤其是决策层，包括经营管理决策层与技术决策层，因为他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层。
二是强调“全程学习”，一种被称作“瑞定（Redding）的第四种模型”的学习型组织，它的理论认为任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段。它认为“学习型企业”不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，而是强调必须边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行。
三是强调“团体学习”，学习型企业不但重视个人学习和个人智力的开发，还强调团体学习和群体智力（或称作组织智力）的开发。
六、自主管理
“学习型组织”理论认为“自主管理”是使组织成员（企业员工）能边工作边学习，使工作与学习紧密结合的好方法。通过“自主管理”，可由组织成员（企业员工）自己发现工作（生产）中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析要因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求真的心态互相切磋，不断学习和创造新知识，从而增加组织（企业）快速应变取胜、创造未来的能量。
创建学习型企业必须进行的五项修炼
“学习型组织”理论认为，要把企业从传统的“权力控制型组织”改造创建成“学习型组织”的企业，必须进行以下五项修炼：
第一项修炼——自我超越（Personal Mastery）
自我超越是学习型企业的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全身心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于每个成员对于学习的意愿与能力。此项“修炼”兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
企业活力的来源是人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有企业的成功与发展。“自我超越”是个人成长所必不可少的学习修炼，在这里“自我超越”是指突破极限的自我实现。
第二项修炼——改善心智模式（Improving Mental Models）
心智模式根深蒂固于心中，它影响人们如何去了解这个世界，以及如何采取行动。人们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响，而在经营管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，正是这种根深蒂固的心智模式。如果一个人无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与自己心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。因此，学习如何将自己的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识。
把“镜子”转向自己，是心智模式修炼的起步。这项修炼要求人们学会有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼——建立共同愿景（Building Shared Vision）
所谓“共同愿景”，是指能鼓舞组织成员（企业职工）共同努力的愿望和远景。主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。
共同愿景对学习型企业是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”。只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”；拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。有了衷心渴望实现的目标，大家才会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
第四项修炼——团体学习（Team Learning）
为什么在许多团体中，大家都认真参与，每个人的智商都很高，在120以上，而整体智商却很低只有62？这正是国内外许多企业失败的重要原因之一。
团体学习是帮助企业走出这一困境的有效方法。
当团体能真正用心学习，不仅团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力，创造出出色的成果，而且成员个人的成长速度也会加快。如曾经获得世界比赛“五连冠”的中国女排、世界一流的交响乐团等团体都是注重和善于团体学习，个人水平很高，团体水平更高的典范。这种现象在科学界，甚至企业中都有不少惊人的实例。
团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。所谓“深度汇谈”，是一种团体的所有成员摊出心中全部假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇读”（dia-logos）指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。
团体学习的修炼，也包括学会找出有碍组织学习的智障，如局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、失警于渐变恶化、经验主义错觉和屈服于压力的妥协等。
“深度汇谈”的主要障碍是团体成员的“自我防卫”心理，如果能以创造性的方式觉察它、消除它，团体学习的实效便能大增。
团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织（企业）中，学习的基本单位是团体而不是个人。企业中许多新的管理模式的实行，新的生产线的建立与运行，新工艺、新技术、新产品的出现与发展离开了团体学习将寸步难行，一事无成。
第五项修炼——系统思考（System Thinking）
系统思考将引导一条新路，使人由看片段到看整体；从迷失的复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。它让人们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量。
动态系统是非常微妙的，只有当人们扩大时空范围深入思考时，方有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么当置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。系统思考有以下微妙法则：
——今日的问题经常来自昨日的解决方案。
——愈用力推，系统反弹力量愈大。
——渐糟之前先渐好。许多管理的干预行为，常在恶果显示之前呈现良好状况的假象。
——显而易见的解决往往无效。在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题好像最容易，因此人们往往固执地使用自己最了解的方式。
——治疗可能比疾病更糟。有时候容易的或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。
——欲速则不达。
——因与果在时空上并不紧密相连。在复杂的系统中，事实真相与人们习惯的思考方式之间有一个根本的差距。
——寻找小而有效的高杠杆解。系统思考显示，小而专注的行动如果用对了地方，能够产生重大而持久的改善。
——鱼与熊掌可以兼得。
——系统的不可分割性。
——没有绝对的内外。系统思考有时会将造成问题的外部原因当作系统的内部原因来处理。
中国企业从“学习型企业”的理论与实践中应得的启示
荷兰壳牌石油公司1983年进行了一项调查，发现1970年名列《幸福》杂志前500名的大企业，有三分之一到1983年已消失了。据壳牌石油公司研究分析，得出的结论是：一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当人类寿命的一半。
日本竹内繁喜先生1993年写的《大变革时代的干部条件——当代需要的干部》一书的前言中说：“一个公司的寿命是30年。企业诞生后，大体上用10年打好基础，下一个10年成长壮大，再一个10年到达成熟期。”
上面的论述，都谈到了企业的寿命。在计划经济体制下生活惯了的中国企业家和企业教育工作者，不少人似乎还未意识到这一问题。但是随着我国改革开放的发展和市场经济体制的建立，一大批有活力的企业崛起，同时也有一大批没有竞争力的企业亏损、倒闭，促使中国的许多企业家和教育家开始思考这个问题。
一个企业，当她刚诞生时是充满着活力的，但是随着企业的成长、发展，如果企业不能鼓励员工不断学习、不断革新，就会产生“五大抑制”，促使企业“衰老”，甚至“死亡”。“五大抑制”是：
1、随着企业年龄的增长，企业管理人员经验主义、保守主义的滋长，对企业的敏感进取心的抑制；
2、随着企业年龄的增长，企业技术逐渐落后，对企业竞争力的抑制；
3、随着企业年龄的增长，企业人员的亲疏关系、裙带关系逐渐形成，对现代企业管理体制的有效管理的抑制；
4、随着企业年龄的增长，企业机构增多，体制图的矩形逐渐增长，层次增多，对企业效率的抑制；
5、随着企业年龄的增长，挂到企业身上的各类“包袱”逐渐增多，对企业扩大再生产能力的抑制。
国内外许多企业为了排除抑制，防止衰老，采取了许多革新措施，由此世界各国都出现了一批“百年老店”和“百年老厂”。如日本石井集团，原有8个董事会成员集体引退，使领导集团的平均年龄从66岁减到45岁，一下年轻21岁，使决策层充实了新生力量，增添了新的思想、新的活力。荷兰壳牌石油公司为了在竞争中取胜，努力把自己改造成“学习型企业”，长期坚持开展“应变培训”，当1973年至1974年石油输出国宣布禁运时，它稳如泰山，从容应变。经过9年努力，它从世界七大石油公司中的最弱者一跃而为最强者。
据对中国的2000多家亏损的国有企业的调查统计，其中，政策性亏损的仅占9.9%，宏观指导原因形成的也只占9.2%，而由于经营管理不善造成亏损的占81.9%。经分析，经营管理不善的最根本的原因就是管理者素质不高，因此企业改造的关键在于通过各种培训、学习等方式提高管理者的素质。
美国学者为延长企业寿命提出了建立“学习型企业”的理论和方法，还为各类企业设计了沃内纳（Woolner）五阶段模型，圣吉（Senge）模型和前面已提到的瑞定（Redding）第四种模型等许多形式的“学习型企业”模式，受到了美、英、日、荷和东南亚国家及台湾等企业的重视和欢迎。