摘要：国内房地产行业市场化企业起步于20世纪90年代左右，完全市场化到了本世纪初期，相对来说里程较短，行业的管理人员大部分由施工企业转型而来，所以在地产项目管理过程中容易按照施工企业项目管理的思维模式进行。笔者是一名房地产公司的管理人员，曾参与多个小区的开发建设工作，为此，本文将以实际经验为出发点，重点论述地产项目管理容易出现的误区和解决方法。
关键词：房地产；?项目管理；?解决方法；
引言：
在房产开发工程项目施工建设的过程中，实行房产开发工程项目管理，不仅可以对房产开发工程项目存在的弱点和不足进行全面分析，还能够更加有效的增强房产开发工程项目管理工作。结合当前的各类制度问题，对缺陷进行弥补，改善相关的监控体系，还需对房产开发工程项目管理实现全程管理，避免采购过程出现不良问题。
现如今，我国城市化建设进程的推进速度越来越快，房地产项目的施工规模日渐加大，投资种类也越来越多，许许多多因素均会对房地产建筑工程项目管理产生影响。房地产企业若想在激烈的市场竞争中占有一席之地就必须摒弃以往所实行的传统建筑工程项目管理方式，在企业中开展精细化管理革新，从根本上提升其建设的标准化程度，只有如此房地产企业才能获得更为理想的社会效益与经济效益，从而拥有更加健康、良好、可持续的未来发展。
1 地产项目管理与施工项目管理的区别和相同点
地产项目管理的实质就是“建设工程管理”，从项目全生命周期来讲涉及建设工程项目的全过程管理，包括决策阶段、实施阶段、和使用阶段；从参与各方来讲涉及参与建设工程项目的各个单位，包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方以及项目运营期的管理方（物业公司）；施工项目管理其实质是“工程总承包项目管理”，主要体现在项目生命周期的实施阶段，而其参与方主要为施工方自身。
无论是房产开发工程项目管理还是施工项目管理包含的工作内容基本是一致的，主要包括：安全管理、投资（费用）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
2 房产开发工程项目出现的管理问题
2.1 决策阶段存在的问题
重实施轻决策是房产开发工程项目管理的一个通病，笔者参与的项目就碰到了这样的问题。房产开发工程项目，直白的说就是一个投资项目，作为投资项目来说，前期的可研、市场研判、风险预判与防范、设计方案审查等尤为重要，可研和市场研判的准确与否直接关系到项目的收益是否能达到预期，设计方案是否最优对实施阶段的成果管控和销售周期也影响很大。
2.2 实施阶段的存在问题
笔者参与的建设项目，因对决策阶段不够重视，导致项目在实施阶段暴露出了较多的问题，比如图纸前期内部审查未能充分考虑顾客的使用需求，导致销售过程顾客对部分设计提出了不满，房间内布置了较多的结构梁、空调板的尺寸与市场主流空调的主机大小不符、机械立体车位业主认可度不高、分户门开启相互影响；项目实施过程注重进度控制，弱化质量控制也是实施阶段存在的较为普遍的一个问题，比如为加快室外工程土方回填速度，土方回填过程没有分层夯实，致使交工后室外下沉部位多，后期维修难度大，营销企业品牌形象。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
2.3 运营阶段存在的问题
房产开发工程项目的运营阶段，主要是指物业公司参与、管理、服务项目，物业公司早期介入不够充分是笔者参与的地产项目存在的主要的问题，物业公司介入时间较晚，对市场调研分析、客户定位、配套设施设备的研究了解不够充分，后期服务管里跟不上，会导致业主对项目不满意，影响项目整体品牌。
3 房产开发工程项目管理经验总结
3.1 精细化分工，专业的团队干专业的事
在项目策划阶段引入全程策划机制，根据项目特点进行包装策划，在项目的设计、销售等各个阶段挖掘项目自身特点，以力求达到建设方项目开发效益及销售同期的市场占有份额化。专业策划团队在项目初期参与，也可以将市场的要求在项目的规划、方案设计、分期开发步骤等前期工作中即得以贯彻。房地产企业理性、成熟的发展，也表现在行业分工的日益细化，“开发商-策划公司-设计部门-施工企业-代理公司-物业管理公司”将组成强强联合，形成房产开发工程项目开发销售的产业链。
3.2 开展限额设计，动态管控投资
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。不少设计单位存在着设计不精、深度不够的情况，这是影响工程投资的关键因素。根据笔者开发经验，如能有效地确定设计限额（造价、三大材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制，就能在项目开发前提有效控制项目投资。房地产的项目投资，既包括项目的土地获取费用、开发前期费用、建安费用等直接建设成本，也包括管理费、财务费、营销费等间接成本，“核算型”的成本管控模式无法实现控制项目投资的目标，只有采用全过程动态成本管控模式，才能有限控制项目总体投资。动态管控要做到事前的测算、过程梳理监控、事后的核算。只有将项目的成本严格控制好，才能使最终的收益达到预期目标。
3.3 协调参建各方，发挥各方能动性
房产开发工程项目的参加各方常规包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方以及项目运营期的管理方（物业公司），房地产公司的管理者作为投资方和开发方在整个项目的组织和协调方面起着举足轻重的位置，组织协调是否到位，关系到项目建设的安全、质量、进度及文明施工等各个方面的实施结果。为做好参建各方的组织与协调工作，可建立各方的考评与管理办理，采取问责及奖励制度，使参建各方都能起到各自的项目管理责任，从而确保项目建设的质量、安全和进度。
3.4 ?加强施工进度方面的精细化管理
房地产企业在开发工程项目开展的实际过程中需对项目的施工进度予以实时监测，以保证工程得以按期交付。首先，房地产企业需以项目的规划大纲为依据对作业人员进行安排，并对工程中每个流程的施工资源予以合理配置，不定期督查项目的施工进度，以保证工程项目的实际施工情况与项目开展前所制定的施工计划相符。其次，施工方案的具体流程、时间、作业内容或其他一些不可控的因素均有可能导致房地产建筑工程出现施工进度滞后情况，为对此种情况予以避免，房地产企业建筑工程项目管理人员需在对施工进度进行管理的实际过程中应用精细化管理模式，对各种可能影响项目施工进度的因素进行认真分析，并积极采取合理、有效的措施进行预防，以确保项目按时完工。
4 结束语
本文仅以笔者的经验为出发点，对房地产开发工程项目管理过程中容易出现的问题及解决方案做了论述，还有诸多片面之处，仅供各位读者参考借鉴。
参考文献：
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社.
[2][美]Project Management institute，著.项目管理体系指南.电子工业出版社.
[3][美]Harold Kerzner，著.项目管理：计划、进度和控制的系统方法.电子工业出版社.
论文作者:谭带
论文发表刊物:《建筑细部》2019年第6期
论文发表时间:2019/10/14
标签：项目论文; 项目管理论文; 房产开发论文; 阶段论文; 工程项目论文; 工程项目管理论文; 房地产企业论文; 《建筑细部》2019年第6期论文;