关键词：服务新农村；建设；打造“全能型”；供电所
引言
按照国家电网公司关于进一步加强供电所管理和建设“全能型”供电所的指导意见，电公司在创建“全能型”供电所过程中，初见成效。开发区供电所成功通过“全能型”供电所验收。
1着力组织变革，实现营配末端融合
1.1组织结构调整到位
按照“精简高效”原则，结合自身实际，对组织构架和人员配置进行优化整合，将某供电所优化合并后，所内员工由45人精简到28人，优化率37%；车辆集中使用，统一调度，解决了配置不足问题，抢修效率得到同步提升；安全工器具、备品备件、办公经费等成本费用支出减少35%；供电所管理更加集中高效，转变了以前属地管理、分散作业的管理模式。通过人财物的集中管控，提高供电所运维、检修能力，集中优势资源办大事的能力大幅提高。同时，调整优化综合班职能，主要负责调度指挥、所务管理、值班监控等所内工作；将原营业班和配电班合并，成立营配班，根据定员和人员结构、电压等级、地域特点等，分为营配一、二、三班。营配一班负责10千伏营配现场工作，营配二班、三班负责低压营配现场工作。优化班组职责3项，岗位职责12项。编制《营配末端融合的供电所岗位规章制度一本通》手册，进一步厘清了工作界面，内外勤班组相互协作，达到供电所工作高效运转。
1.2工作流程优化到位
重新梳理优化工作流程25项，编写《业务协同运行派工单系统功能手册》，利用派工单系统对各项工作进行业务支持，从工作任务的生成派发到任务终结，全程提供智能化辅助，畅通内外勤班组沟通渠道，对工作流程实时监管形成闭环管控。通过对业务流程进行重新整合，工作效率大幅提升，故障报修到达现场时间降低30%，故障恢复平均时长较优化前缩短15分钟，业扩报装完成时限平均缩短6小时。
2着力服务转型，推进业务协同运行
2.1加快推进“一型四化”营业厅建设
推行营业厅综合柜员制，将原收费区和业务办理区合并，设立2名综合业务员，实现业扩报装、收费、咨询等全业务受理工作模式。取消值班室，在营业厅设立业务调度员，发挥综合班作为供电所“中枢大脑”作用，进行工单派发，为营配班提供后台支持、数据支持、解决方案和供电服务信息等，并监督营配班工作质量，营配班发挥“多能触角”作用，收集用电客户需求信息、供电设施状况等现场信息，反馈综合班，通过相互协作，达到所内工作高效运转。同时综合业务员和业务调度员互为AB岗，最大限度节省人力。设立智能互动体验区、新型用电展示区、电能替代和智能家电展示区，开展家用电器现场体验等综合服务，积极推广手机APP等电子化渠道服务功能，引导用电客户接受业务线上办理、电子化缴费、远程费控、电子化账单等新服务，设置24小时自助服务区、电子公示栏，让客户感受到公司服务全天候、业务办理“一站式”的全新体验。
2.2严格落实一次性告知便民服务
通过建立“办事明白墙”，对大厅办电、网上办电、变更用电、新型业务、新装减容业务、暂停暂拆迁址业务等10余项业务办理流程上墙展示，让客户对办什么、怎么办、由谁办、办到什么程度做到一目了然、一次性告知，并编制《业务办理一次告知手册》，方便客户业务办理，大大提高客户满意度。
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3服务新农村建设?打造“全能型”供电所的措施
3.1片区划分，网格覆盖，推行台区经理管理
建立管理“网格化”，服务最小单元。依据辖区地域特点、用户分布等实际情况，实行“大框架、小网格”式管理，外勤二班实行“区域经理”“台区经理”两级管理，按照10kV线路和台区就近的原则，将所辖范围划分为3个区域13个网格服务单元，每个区域、台区各配备一名区域经理、台区经理。区域经理对范围内的生产运维、营业服务等工作实行“大框架”管理。对辖区内的每基杆塔、每台变压器、每个用户落实到每名台区经理，实行“小网格”式管理，实现了以“大框架”管理“小网格”，“小网格”服务“大框架”的工作目标。通过竞聘方式选拔区域经理和台区经理。“区域经理”将工作地点相近的台区经理，采取相互协助的方式，组成若干个供电服务“互助组”，相互支援配合、协同开展工作，实现“1＋N”服务模式。（即：“1个台区经理＋小组内台区经理互助＞班内、区域经理间互助”的二级网格式服务模式。）从末端到前端，畅通最后“一公里”。台区经理严格落实“首到负责制”和“首问负责制”，服务区内公示台区经理信息和监督电话，建立“××台区供电服务连心桥”，监督其工作质量；扫码建群，供电所逐层建立供电所服务群、台区经理、台区客户三级微信群，实现台区经理与客户点对点、面对面，缩短工作环节沟通及客户需求响应时间，提高办电效率。
3.2职责明确，重塑流程，实行监控闭环管理
结合实际，重新修订外勤一、二班，内勤班，区域经理，台区经理等工作职责、标准，梳理完善《设备运维管理流程》《客户服务管理流程》《采集监控传递工作流程》等工作流程和应知应会等内容，理清工作界面，形成全方位闭环管理机制。实行“内勤班信息监控组—台区经理”一级管控，是供电所专业管理的核心中枢。分别对SG186、SG184、PMIS、用电信息采集、安监一体化平台的各种数据进行实时分析，随时监控各系统数据情况，对异常数据实行“预判—派单—核查—归档”的闭环管理机制。业务实现“生产、用采、营销、线损”四级点评，信息监控组提供后台支撑、数据支持，并监督台区经理工作质量，台区经理收集客户用电需求、供电设施状况反馈给信息监控组，双方工作既有分工又有协作，既互为支撑又相互监督。
3.3复合培训，一专多能，打造全能型员工
多措并举，促进员工“一专多能”。以提升台区经理、综合柜员的岗位业务素质为抓手，梳理岗位职责，编制了《全能型供电所台区经理、综合柜员业务指导手册》，建立一卡、一群、一书、一册、一终端的“五个一”管理模式；同时组织开展智能表运维、掌上电力、光伏发电业务办理、电动汽车充换电设施维护、电能替代等新业务知识培训；并充分利用供电所业务骨干资源，开展所内自培、师代徒“岗上培”等多种培训形式，从“干”中学，达到了以学促“干”，提升员工素质的目的。
结语
全能型供电所具有服务一次到位、人员专一多能等特点。在全能型供电所中使用上述管理方法，可以优化供电所的管理模式，提高电力企业的向心力与凝聚力，实现供电所安全管理规范化，提高员工的工作积极性，为客户提供智能化服务。所以，电力部门应充分考虑上述管理方法，创造出更大的服务效益。
参考文献：
[1]钟辉，钱成刚.浅谈“全能型”供电所建设[J].农电管理，2017，07：61-62.[2017-08-28].
[2]何峰.骆驼城所：文化引领努力建设最美全能型供电所[J].农电管理，2017，07：65-66.[2017-08-28].
论文作者: 翟校庆
论文发表刊物:《中国电业》2019年17期
论文发表时间:2019/12/17
标签：供电所论文; 业务论文; 经理论文; 工作论文; 全能型论文; 网格论文; 客户论文; 《中国电业》2019年17期论文;