国家级科技计划的专家管理体制，本文主要内容关键词为：管理体制论文,计划论文,专家论文,科技论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文通过对三个国外著名的国家级科技计划的分析，阐明了专家管理体制的成因和功能，指出采取专家管理体制是由计划的目标决定的，其功能主要是战略决策、立项选择和战略管理，强调指出专家的管理职能是一种新的角色行为。
关键词：国家级科技计划 专家管理体制 专家的管理职能
科技计划的管理体制包括立项决策、过程管理和评价等几方面内容。所谓专家管理体制是立项决策和过程管理都由专家负责。对于国家级科技计划，典型的专家管理体制是基础研究计划和基础性的应用研究计划，对于涉及经济发展的技术开发计划，多是部门管理体制、或是部门与产业界联合的准经济管理体制。但是其中也有一些计划是和专家管理体制相结合。下面我们通过分析国外几个著名的国家级科技计划，具体阐明专家管理体制的成因和功能。
1.专家管理体制：日本的创造性科学技术推进计划
日本的创造性科学技术推进计划（原名为创造性科学技术推进制度。在日本，连续性的、制度化的科技计划都以“制度”为名，如60年代设立的大型工业技术研究开发制度、80年代设立的下一代工业基础技术开发制度）是日本科技厅于1981年设立的，是日本政府实施从贸易立国转向技术立国方针的一项具体措施。该计划是基础性的应用研究计划，目标是发现可能成为新兴技术的“技术种子”，即在所谓科学与技术的交接点上进行研究，发掘和研究物质（生命）的新特性，并为其研究成果开拓广泛的应用前景。
这一计划的实施体制采取了专家负责制的流动体制，组织和实施模式如图所示。
图1 日本创造性科学技术推进计划的组织和实施模式
其中，组织实施者是科技厅所属的特殊法人集团——新技术事业开发团，负责推进研究的各种手续和资金管理。事业团所设的开发审议会是计划实施的最高审议机关，负责制定计划实施的基本方针和确定研究的主题项目。开发审议会由日本国内各科技领域有威望、学识丰富的专家组成。项目负责专家由有卓越洞察力的科学家担任，在一定范围内对研究活动有决定权限。他的任务是指导、组织和推进研究活动，负责制定主题项目的研究内容和研究计划，组成产学研研究小组，但不参加具体的研究任务。因此，项目负责专家，不仅要在科研上具有洞察力，而且常常需要具有组织管理能力。研究小组则由产学研各方流动人员参加。
这一计划的管理体制是典型的专家管理体制，立项决策和过程管理由两个不同层次的专家负责。这是由计划的目标——创造性的科学技术决定的。第一，只有在各科学技术领域深厚造诣、视野宽广的专家，才能选择可能做出创造性研究的主题项目；第二，专家负责的过程管理，可以领导、激发研究组人员的创造性，保证研究工作向正确的方向进行。为了保证计划目标的实现，这一计划采取了以人为中心的流动体制，即广泛吸取产学研各方有创造性的人员参加。相应地，需要适当的过程管理体制。以项目负责专家负责的过程管理，可以打破僵硬的管理方式，采取灵活、柔软的管理方式。在研究过程中，题目可以灵活变更，促使不同领域、不同阶段的研究人员相互接触、相互启发，保证研究过程中出现新想法，提高发现“种子”的几率。
2.专家和部门结合的管理体制：韩国的G7计划
韩国的先进国家计划（简称G7计划）是韩国政府于1991年制定的。该计划的目标是通过开发本国的尖端产品技术和基础技术，增强国家的国际竞争力，跻身于西方先进七国行列。这一计划选择了五项产品技术和六项基础技术。
这一计划的实施体制采取了多部门执行、产学研广泛参与的体制。计划的组织和实施模式如下图所示。
图2 韩国G7计划组织和实施模式
其中，计划的组织实施者是为科技部、商工部、动力资源部和邮电部等几个政府部门。专家计划团负责制定计划的基本方向和立项决策。每个课题由一个政府部门主管、其他政府部门协助，并由一个或两个研究单位主持，按所分解的子课题组织产学研任务团。
这一计划的管理体制是专家和部门相结合的管理体制。部门联合负责主持实施整个计划，每个课题则由一个部门主管，课题的过程管理则由承担单位负责，专家负责制定计划的方向和立项选择，并对整个计划进行战略管理。专家计划团的设立韩国尚属首次。计划团由来自政府、研究机构、大学和产业界的科学家和工程师组成，分设①机械，②电子通讯，③化工、材料，④能源、原子能，⑤生物、环境，⑥总管、综合等7名委员，并设14个技术专业小组（电子通讯4个，其他2个）和5名协调委员。专家计划团在G7计划中起到了十分重要的作用。
韩国以前的国家级科技计划是由单个政府部门主持的，如80年代科技部主持的特定研究开发计划和商工部主持的工业基础技术开发计划。G7计划则是一个由多部门主持、集全国产学研力量参与才能有效实施的技术开发计划。这一计划是与各种社会经济因素相互作用的，不同部门对计划的考虑目标不一样，仅靠负责科技事务的政府部门很难有效执行，需要与负责经济或产业的政府部门协调，促成不同利益集团的合作，制定出各部门都追求的目标，以有效地实施技术转移和技术应用。
专家计划团在计划的制定和实施过程中，起到协调各政府部门，指导计划统一进程的作用。
首先，专家计划团在政府有关部门的配合下，负责制定计划的基本方向和选择课题。在对本国研究开发能力调查研究的基础上，根据国家未来的发展目标和政府的要求，专家计划团把计划的基本方向确立为开发关键产品技术和基础技术。在计划的课题决策方面，专家计划团作了以下几方面的工作：①预备课题阶段：在科技部汇总的214 项课题基础之上，专家计划团根据计划的基本思想和促进方向，调整为69项候选课题；②选择课题阶段：专家计划团组织产业界、大学、研究所和政府的450名科学家和工程师，对60项课题做设问调查，并召开专家会议， 对设问调查进行认真分析，做出提案准备。之后，汇同政府有关部门，对提案听取专家意见和召开有关部门会议，最终提出11项课题；③制定研究计划阶段（即确立课题的开发目标、组织形式和人员经费的投入）：专家计划团和有关政府部门共同主持审定研究计划申请，并召开制定研究计划的专门会议，确立技术原则，再与政府专门的研究计划机关充分听取各界专家的意见，共同制定出每个课题的研究计划。下一步选择课题的承担单位，则交政府有关部门主持。
首先，专家计划团在政府有关部门的配合下，负责制定计划的基本方向和选择课题。在对本国研究开发能力调查研究的基础上，根据国家未来的发展目标和政府的要求，专家计划团把计划基本方向确立为开发关键产品技术和基础技术。在计划的课题决策方面专家计划团作了以下几方面的工作：①预备课题阶段：在科技部汇总的214项课题基础之上，专家计划团根据计划的基本思想和促进方向，调整为69项候选课题；②选择课题阶段：专家计划团组织产业界、大学、研究所和政府的450 名科学家和工程师，对60项课题做设问调查，并召开专家会议，对设问调查进行认真分析，做出提案准备。之后，汇同政府有关部门，对提案听取专家意见和召开有关部门会议，最终提出11项课题；③制定研究计划阶段（即确立课题的开发目标、组织形式和人员经费的投入）：专家计划团和有关政府部门共同主持审定研究计划申请，并召开制定研究计划的专门会议，确立技术原则，再与政府专门的研究计划机关充分听取各界专家的意见，共同制定出每个课题的研究计划。下一步选择课题的承担单位，则交政府有关部门主持。
其次，专家计划团对整个计划的进程起着战略管理作用。在研究组确定后，专家计划团即向其提出研究计划方针，检查进度，对共同关心的问题及时组织讨论。在计划实施阶段，专家计划团每星期定期召开会议，处理研究工作存在的问题。委员们又按专业跟研究组经常交换意见及指导工作，保证研究工作按原定的方针健康地发展。专家计划团还对研究工作具体规定了评价方法，及时对研究组的工作给予公正的评价。
3.专家和准经济相结合的管理体制：澳大利亚的合作研究中心计划
澳大利亚的合作研究中心计划是由澳大利亚政府1990年制定的。该计划的目标通过大学、公立研究所和企业以联合建立合作研究中心的形式，在促进科学研究与商业利用的同时，推进国家重要技术领域的进展。
这个计划的组织和实施模式是先制定计划的领域原则，由某一技术研究单位组织相关的技术优势单位，就某一技术研究领域进行共同开展研究与开发的目的，联合向联邦政府提出申请，筹建合作研究中心，如图所示。
图3 澳大利亚合作研究中心计划组织和实施模式
其中，总理内阁部的总理首席科学家办公室具体负责制定计划有关的方针、原则、程序和政策，并主持研究中心的申请、筛选、评审和审批工作。合作研究中心委员会是由总理亲自任命的专门咨询委员会，由总理科学委员会、联邦政府拨款部门和工业界高级代表组成，职责是对合作研究中心计划运行管理、评选程序、项目评价等问题提供咨询，并负责受理有关申请、进行预评估，最后给出评价意见。
和其他计划不同的是，合作中心建立之后，每个中心有自主权。可以依据自己的情况，把它的活动定位于技术创新活动的不同阶段，建立自己的组织管理体制。
根据澳大利亚卧龙岗大学（University ofWollongong ）研究政策中心的S.Liyanage 和 H.Mitchell于1992 年对35个合作研究中心的调查，中心的组织管理风格可以分为三类：①企业风格，即强调商业管理和发展，研究和教育的功能放在第二位，中心设有专门的研究和技术咨询委员，其功能是确保研究面向于市场导向的产业应用；②研究风格，即强调研究和教育功能，研究的商业化位于第二位，希望出色的研究成果可以吸引工业界注意，研究带头人可以有一定的自主权，目标设置源于研究基础上本身的结构；③整合风格，即强调在一个组织内保持研究、教育和商业功能的平衡，中心的管理是促进各方人员相互接触和相互交流。
不论是哪一种管理风格，大多数中心的组织管理可以分为三个层次：①管理理事会，主要负责制定中心的战略方向；②执行委员会，负责中心的项目选择；③执行主任，负责研究的过程管理。其中管理理事会起着非常重要的作用，它有三种类型：①制度的理事会，由工业界、联邦政府拨款机构、大学、公立研究所和其它利益集团的高级代表组成，这类理事会的职责是制定中心政策和战略方向，批准预算和资源投入；②同行理事会，由中心出色的研究专家组成，职责是规划中心内部研究组织的方向；③外界理事会，由与中心没有直接联系的外部组织人员组成，主要来自公益集团和研究用户，他们的职责是对中心的研究内容提供忠告，帮助进行国际联络。
这一计划的管理模式是专家和准经济（利益导向）相结合的管理模式。过程管理多是以利益导向。专家则在两个层次上起着制定战略方针和决策的作用：①在计划层次上，总理首席科学家及咨询委员会负责制定计划的方针、政策和选择实施计划的组成单位；②在合作研究中心层次上，管理理事会起着规划中心战略方向的作用。值得注意的是，由于这一计划的目标是在促进国家重要技术发展的同时，强调通过不同类型组织的合作，建立一种集中资源、共享利益的新型、灵活的科研组织，涉及到技术创新活动的许多有关方面：教育培训、研究、开发、工程设计、商业化生产、营销。因此，这一计划两个层次上的专家是涉及以上多方面内容的管理专家，而不仅仅是科技方面的管理专家，更不仅仅是科学研究专家。
4.小结：专家的管理职能
根据以上几个典型计划的分析，我们可以总结以下几点：
（1 ）专家管理体制（或以其他部分相结合的管理体制）是由计划的目标决定的 对于科技自身进展为目标的计划，以科技专家为主；对于与经济相结合的科技计划，则需不同类型的专家。
在科技研究文献中，专家是指在某科学技术领域有深厚造诣的科学家或工程师，还包括精通科技管理的管理专家。一般来说，所谓专家是指对某种学术、技能有特长的人才（《辞海》第29页），或具有某种特殊知识或特殊训练的人才（《朗曼英语词典》第383页）。因此， 对某一特殊活动领域精通的人都可合理地称为专家。与经济发展密切相关的技术开发计划，其活动领域不仅涉及研究开发本身活动的领域，还包括投资、商业化生产、市场营销、技术培训等多种专门的活动领域，常常需要这些领域的专家参与管理。对于这类计划，专家管理体制需选择不同类型的专家组成。
（2）专家在计划管理体制中所起的作用是管理职能（战略选择、立项决策、指导和支持等） 这基于专家自身的特长，但又不是直接的使用，而是要把这些特长应用于新的角色行为——管理行为。同时，专家行使管理职能，不仅要有一定的权力，而且还要承担相应的责任。
专家的主要职能是在计划和课题两个层次上起着战略指导和决策的作用。第一，制定计划的目标和方向，选择符合计划方向的课题，并在计划整个实施过程中，对计划实施战略管理；第二，在课题层次上，指导课题沿正确的方向进行。
（3）专家管理，在一些情况下，是部门管理的有力协持
尤其是在多部门共同主持的科技计划中，来自不同利益集团的专家与部门共同管理，可以协调各方的利益和需求，保证计划的公平性和效率。
Expert Management System of National Science and Technology Plan
Fan Chunliang
(Insistute of Policy and Management of CAS)
Abstract:Expert management system is a kind of importantsystem in management system of national s&T plan.Based onanalyzing three national S&T plan of Japan,Korean
andAustralia,my paper expounds the fondation and function ofexpert management system and emphasizing that the functionlies mainly in making a strategic decision, selecting researchsubjects and running stategic management.
Keyword: National S&T Plan,Exert Management System,Management Function of Expert.