从马狮经营管理经验看广州市部分大型零售百货企业发展路向，本文主要内容关键词为：广州市论文,企业发展论文,管理经验论文,百货论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1998年，受亚洲金融风暴的剧烈冲击，香港百货行业都不同程度地受到一定影响，尤以日资百货公司为最。在这股席卷而来的倒闭风潮中，英资马狮百货公司却屹立不倒，行内一致公认她是受波及最小的百货企业。
马狮百货公司（以下简称“马狮”），创立于1884年，是英国最大且盈利能力最高的零售集团，其经营业绩长盛不衰的原因应归功于独特的经营理念。
一、“马狮”的经营特色
（一）市场策略
“马狮”是最早实现经营集团化、连锁化、专业化、国际化的零售企业之一，在上百年的经营过程中，她因应时势，灵活运用各种市场策略，创造了一个又一个奇迹。
1、明确的市场定位
虽然“马狮”经历了由廉价货摊到超级商店的形式跨越，但由于受创始人米高·马格斯出身背景的影响，市场的定位始终十分明确：在可能的条件下尽量以最好的服务为一大批劳动群众和中产阶层提供物美价廉的各种日用品。所以“马狮”有着比较稳定的客源，并长年累月与之建立了相互信任的关系，即使在经济萧条时期，这种类型的消费群对日用必需品的消费还是坚持在“马狮”，因此支撑了“马狮”渡过艰难时期。
2、创新的价格策略
“不用问价钱，全部一便士”是工业革命以来最成功的广告口号之一，也是“马狮”早期最先实施的固定价格策略。这种便宜、单一、固定的价格深受其消费群的欢迎，随之配合货物公开陈列、顾客自选货物、自助购物等创新做法，“马狮”早在二十世纪60年代已达到简化经营、降低经营成本同时又方便顾客的目的。如今虽然已不实行一口价策略，但定价的原则依然不变，即让顾客以低代价买到满意的商品。所以在“马狮”，同种类商品竟有多种不同的价格，这反映出其定价的严格性、真实性，也体现经营者良好的经营道德。
3、一个牌子策略
“马狮”只售卖圣米高（St.Michael）品牌的商品， 均由“马狮”自己设计或是与制造商共同设计。“马狮”供应的货类不过5、6千种且同一品牌，但相对于售卖货类达2—3万种，品牌多不胜数的某些大型零售店、连锁店来说，质量更容易得到保证，因为其制造商大都是国内信誉昭著的厂家，使“圣米高”这个零售商品品牌成为高质的代名词并长驻人心。“马狮”一贯采用的“不问因由”退款政策更是令“圣米高”品质精益求精。实施退赔政策，可增强顾客的信赖感，维护“圣米高”品牌乃至这一品牌所代表的“马狮”百货企业的声誉和形象，最终实现公司的经营目标。
4、与众不同的竞争策略
零售百货业是竞争与垄断并存的行业，垄断竞争市场形态下，竞争手段层出不穷，常用的有广告、价格、公关。而“马狮”极少利用这些常规手段。因“马狮”只出售自己专用商标的商品，心目中的竞争对手其实是那些生产同类产品的制造商，竞争的焦点放在生产上而非销售业务的推广上，所以“马狮”省下来的广告费正好补偿了他们在技术服务方面投入的大量资金，通过完善的技术服务这种与众不同的竞争手段，直接改善商品品质和降低成本，从而吸引顾客，增加销路，在竞争中占尽优势。
（二）大规模生产与大规模零售的结合
工业家把“马狮”描述为“没有工厂的制造商”，把与“马狮”同谋共事的制造商描述为“没有商店的零售商”，“马狮”与其供应商的长期忠诚合作被视为大规模零售与大规模生产成功结合的楷模。随着经营集团化、连锁化、专业化、国际化发展趋势的要求，大规模零售企业若要进一步获取佳绩，孤身作战毕竟势单力薄，只有与大规模生产厂商结成联盟，才能实现共同目标，令顾客满意，令企业稳定、持续发展。“马狮”领悟了这个真谛，把合作精神付诸实践，与供应商建立共生共荣的战略伙伴关系。供应货品给“马狮”的厂商约有800家，90 %是在本土，供应商一经入选便会有长年做不完的订单，所以，均以入选“侯门”为荣。“马狮”雇有350多名技术员驻于总部，在选料、 应用生产程序和技术、品质控制等方面向厂商提供意见并加以监察，还会替他们解决困难，厂商的一切设施和产品质量都要符合“马狮”标准，若有微小差异都将导致退货。为避免出现类似后果，“马狮”防患于未然，经常派验货员巡查厂商的生产情况。“马狮”对供应商的要求之严，绝不会损供应商的利润而自肥。相反，总是强调必须保证供应商有利可图，才可共同成长。事实证明：耐得住“马狮”诸多刁难的厂商同时也耐得住经济衰退，“圣米高”变成英国工业衰落的救星，而“马狮”也在供应商的不懈支持和忠诚合作下业务蒸蒸日上，傲视同群。
（三）优于日本的全员品质保证
日本工业素以品质控制成就驰名世界，但商业方面却未见出色。而“马狮”实施的全员品质控制（CWQC），连日本的大型连锁企业“大怡”也要以她为榜样。CWQC要求企业各部门全体员工都全心全意投入到品质控制中去，在品质圈制度（“马狮”称之为“意见传达小组”制度）的约束下，向顾客提供尽善尽美的商品和服务。通过这种制度，增加公司上下沟通的机会，不但使整个组织充满朝气，也使基层员工都能参与、提出和研究有关商品质量、工作质量管理等方面的问题。
（四）创新的人力资源管理
在实际中，许多企业都很难真正做到完全理解、信任员工，从而阻碍了融洽的人际关系的建立，人力资源得不到充分挖掘。“马狮”以全面坦诚的双向沟通手段，给予人人均等的福利，贯彻“每一经理皆为人事经理”的原则，制定员工事业发展的周密计划，把科学的人力资源管理理念应用于实践中。例如她尽力使公司的发展计划、各种政策、工作环境、分红计划等信息公开化，确保所有员工都有被尊重的感觉；一般不向外界直接聘请管理层人员，高职位人员几乎都是内部提拔，使员工要求发展的愿望得以实现；通过长期实施员工分红计划（至今公司5 万多名员工有一半已拥有公司的股票，这些员工股东全部为“马狮”工作超过5年，1万人超过了10年），使员工在公司工作的价值感增强；公司除对社会慈善事业捐款外还给予多方面支持，如调拨有经验的员工参与社区各类发展工作， 扶助小型或新公司创业，致力提供就业机会等，使“马狮”享有良好的社会声誉和较高的社会地位，作为“马狮”一员，自豪感油然而生……通过运用这些管理措施，使“马狮”员工流失率极低，100多年来从未受过工业纠纷的困扰，而且营业额、 利润不断提高。
“马狮”的这些经营特色产生的积极效应与成功经验获得企业界的广泛认同，对广州市大型零售百货企业发展路向的确立有一定的适用性。
二、“马狮”经验的适用性
（一）“马狮”卖的非高科技产品，所牵涉的生产技术是可以掌握的，广州市的商业改革在全国来说比较早，尤其是部分大型零售店（广百、友谊、新大新、东百等），是国有企业在改革开放中成长起来的硕果，她们积累了丰富经验，也建立了较扎实的经济根基，对本行业牵涉的非高科技产品的特性是很熟悉的，有条件进一步改善经营。
（二）“马狮”的主要产品是中档日用品、非奢侈品、特高价商品，对广州市居民现有经济状况来说存在大量需求的。
（三）“马狮”的最成功之处是将大规模生产与大规模零售结合起来，不仅化解了供应商与零售商长期存在的矛盾，而且还带动本地、本国工业走出困境，重现生机，零售业自身的发展也展开了新篇章。广州及珠三角地区中小企业10多年都在蓬勃发展，但市场格局的变化使其产品面临国外产品及国内名牌产品的挑战，况且常因短期利益与大型零售商发生争端，结果导致两败俱伤。因此，双方都必须谋求合作之道，携手共进。
（四）“马狮”的创新理念，如“一个牌子策略”、“固定价格策略”、“全员品质保证”、“每一经理皆为人事经理”等，至今仍发挥着作用并被归纳入系统的管理哲学，在零售商业领域很有借鉴意义。广州市大型零售百货企业虽然发展较快，有过一些大胆尝试，但与规范化运作，系统化管理，勇于创新的要求相差很远，更未曾真正树立起一个闻名遐迩的“零售商品品牌”，在缺乏竞争优势下，大型零售百货企业的经营陷入两难境地在所难免。此时，引入“马狮”的管理理念，或许会进入一个新的发展阶段。
三、广州市部分大型零售百货企业的发展路向
广州市大型零售业态多样，其中有广百、友谊、王府井、新大新、东山广场等大型百货店及其分店、连锁店，有广客隆、岛内价等仓储式商场，有万客隆、好又多等批量贩卖店，还有天河广场、荔湾广场等大型综合购物中心。由于传统的大型零售百货企业的背景条件与“与狮”相似，所以借鉴其成功经验，今后的发展路向应是：立足本业、联盟工业、狠抓质量、创新管理、培育“名花”在“零售家”开放。
（一）立足本业
虽然广州市大型零售企业近两年连续出现效益滑坡，并有人预言：大型零售业已进入衰退期，正走向灭亡。纵观全国，1998年度286 家大型零售企业总体实现利润22.25亿元，比上年同期下降16.92%， 有136家利润总额比1997年同期下降47.55%，亏损的53家， 亏损中商品销售总额2亿元以下的占了41家，全国同业经营环境普遍严峻。 但相较之下，广州市情况还不算恶劣，1997年消费品零售额高达802.6亿元， 日用品市场仍然很旺盛，而营业面积在1万平方米以上的大型零售店只有9家，与居民需求和建立现代化大都市的要求相距甚远。零售百货企业应坚定信心，专营本业，冷静决策，运用有限的资源把零售经营办得更有声有色。“马狮”正是凭着这股专注精神，一百多年来始终如一地坚持立足本业，而获得如此成就。
（二）联盟工业。
1999年4月9日，广东省贸易委员会牵头召集广东省供货商联合会第一次筹备会议，几十位到会供应商几乎把会议开成一场对零售商的“控诉大会”，发言中“盘剥”、“刁难”、“不公平”、“欺诈”等激愤之词不绝于耳。其实厂家、商家本是一家，两者唇齿相依，互惠互利。在广州这个商业化大都市里，大型零售商应主动扭转与供应商长期对立的局面，借助珠江三角洲改革开放以来发展起来的工业优势，与基础扎实、有发展潜力的多种经济成分的生产企业建立良好关系，组建大型工商联合体，共同开拓广阔的零售市场。这样，即使大型零售商业摆脱效益滑坡的困境，也可使因经济结构调整和外贸不景气而经营陷入低谷的厂商重现辉煌。
（三）狠抓质量
质量对零售商来说有两层含义，一是产品质量，二是服务质量。产品质量的控制不仅在进货验货阶段，而是应贯穿于生产商生产及零售服务的全过程。这一过程全员都有权利义务提出改进质量的意见，参与质量控制。厂商联盟，就不是简单的买卖商品关系，而是双方共同利益目标的实现、关系的巩固。大型零售百货商有资金和实力投资建立一支精通生产技术和检验技术的专业队伍，进行各种质量控制，使商品质量可靠又物美价廉，才能形成相对稳定的顾客群，才能在广州市的多种业态零售企业中显露优势。
（四）创新管理
管理加入创新元素才会使企业永远焕发生机。创新精神在广州大型零售百货企业经营过程中早有体现，但总体看，目前的管理手段仍处于较低水平，今后改进的方向应是提高管理的组织化、模式化及技术含量和以人为本。商业经营管理不仅只是管理商品的买和卖，而且还包括电脑技术、调研技术、布局技术、陈列技术、服务技术、采购技术、促销技术、物流技术的运用，创新的机会就蕴含在这些技术的运用过程中。
（五）培育“名花”在“零售家”开放
广州市民有喜欢到花色品种齐全、综合设施齐备的大型零售百货店消费的习惯，经过多年苦心经营，不少零售百货企业已家喻户晓，例如友谊、广百、东百、新大新、天贸南大等，都在消费群中树立了自己的形象，已具备了创立自身“零售商品牌”的基础，加上身受价格竞争的压力（大百货店的商品价格普遍比其他类型零售企业的高，这是效益大幅滑坡的根本原因）。零售业进一步开放带来的国外实力雄厚的竞争对手的压力，及早培育“零售家名花”将是一条最有效降低成本、巩固本地大型零售百货企业地位的途径。“培育名花”的要求，首先是大型零售百货企业加快集团化、连锁经营发展的步伐，不仅广泛建立本地区销售网，而且有策略地实施跨地区经营，创造规模优势。其次拥有自己的设计队伍，设计不仅只是捕捉人们喜恶、潮流的趋向，而且是一项商业决策，包括各种潜在需求、成本和价格弹性、构想中的产品对现有货品的影响等方面作出的判断，甚至涉及这种设计是否推动了产品技术的革新，公司是否有能力把这些技术应用到生产中去等问题。再次，“培育名花”不可一步到位，而应首先挑选广东地区有一定生产实力和优势的产品，如食品、服装、皮革制品等，冠以统一品牌出售，推广成功后有了充足的资源才逐渐扩大本企业这一品牌在各类商品的使用范围。这个过程所需的时间较长，需作长期努力。
近两年广州市大型零售百货企业面临严峻考验，希望“马狮”经验能启发部分大型零售企业开辟一条可持续发展的新路向。
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