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制播合一，一种“花钱机制”
唐世鼎 黎斌
由于自制自播的传统，除电视剧之外的节目经营几乎处于零开发的状态
不可否认，在中国的国情之下，制播合一的体制有其不可替代的优势。
其一是有利于组织调动各生产环节进行重大宣传报道。能够将电视台最好的制作队伍、转播设备快速调配起来，不同频道、栏目还可以形成有机的整体，围绕某一主题开展全方位的、不同侧面、不同角度的配合报道。
其二是有利于进行宣传导向把关，降低风险，提高舆论控制能力。在制播一体的情况下，电视台承揽了从节目的策划、制作、评审到播出的全部流程，节目的生成处于一个相对封闭的环境中。一旦某个环节出现问题，电视台的行政系统可以完全加以控制，或改进或停止，导向的风险比较小。
但是，这种体制的弊端也是显而易见的。在广电总局《广播影视产业发展问题》课题的调研中，认为“机构臃肿、冗员过多”、“制作专业化水平低下”、“节目质量低下”是制播合一带来的问题，分别占被调查者的66.67％、59.09％、50.76％。（见图1）
图1 制播合—带来的问题调查
附图
“花钱机制”
“自给自足、自制自播”是前店后厂式的作坊生产方式，它生产出的电视节目只是产品，而非商品。节目只算投入，不计产出。自给自足式的生产方式导致了节目制作的专业化水平低，节目选择性差；制播系统封闭，对系统外的制作力量采取排斥的态度，结果造成节目市场有场无市。
因为缺乏投入产出概念，或者说，原有体制没有对产出有要求，因此制播合一下的节目生产机制被称作是“花钱机制”：什么栏目该投多少钱？没有评估标准。每一分钟节目应投入多少，大多电视台是根据历史数据进行核算，属于经验决策，不是基于成本核算，或者投多投少取决于一台的经济效益。
在传统事业体制下，财务部门计划拨款，人事部门进行统一调配，节目实行自制自审自播，收视率的高低和制作经费的投入没有紧密联系，节目质量和人员收入也缺乏有效挂钩，制作人没有压力去关心成本问题，所谓“由国家花钱办台，只生不死，优劣全包，不讲经营，不计成本”。
制播合一，自制自审，使得节目只要不出政治问题和大的原则问题就可播出，节目经费的浪费与超支和节目质量的低劣常常可以借“以宣传为中心”、“保证播出”的幌子而得到庇护。
“花钱机制”致使电视从业人员缺乏市场意识，缺乏节目经营观念，容易忽视受众的需要，节目内容难免单调、贫乏、平庸、说教味重。由于自制自播的传统，除电视剧之外的节目经营几乎处于零开发的状态。大多数节目经常是一次性播出就算完成自身使命，被束之高阁，造成大大小小电视台节目资源的巨大浪费。经常有相关题材的节目或镜头一再地斥巨资重新拍摄的现象。
管理僵化
传统电视台纵向科层制的层级结构重视集中统一，上下级关系分明，管理方式行政化。与电视行业的快速发展相比，这种机制僵化、墨守成规、灵活性弱、效率低下。
从人事管理角度来看，事业编制下的正式人员和因频道扩张而增加的编制外人员形成了电视台的二元人事管理机制。这种机制因为无法解决“用人”和“去人”的问题，造成优秀人才得不到高额报酬和发展空间，低素质人员又没有辞退机制，使得电视系统内高素质人才缺乏和低素质人员的过剩的状况同时并存。
从财务角度来看，事业单位的财务制度与企业的财务制度有根本上的区别。事业单位、企业化管理也给财务成本控制带来很多难题。电视节目成本构成要素繁多，变化性大，支出的合理性难以评估。特别是事业财务体制没有成本控制的激励机制，财务制度的结算方式掩盖了大量的资金浪费现象；不计运作成本的业务立项，造成支出的盲目性和随意性。
许多栏目组在节目制作过程中，涉及到的支出项目十分复杂，从与节目直接相关的场地、灯光、音响、稿费等，到为节目制作而必须支付的交通、住宿等费用，以及与栏目组日常工作相关的办公费用、餐费等等。所有这些费用的支出，制片人只要能够通过正当的财务手续，基本上就可以自由决策。财务监督更多的是针对票据的合法性，而非支出的合理性。比如在现场节目中，租用台外的技术设备需要花费多少费用，财务部门很难定出一个标准，从而导致成本虚增，浪费严重。
制播一体的传统体制也束缚了电视台的激励能力。由于栏目组隶属于电视台，电视台很难对创作的效果进行充分的激励。一些电视台采用收视率等指标对栏目进行评估，但评估的结果与最终的激励只能进行有限的挂钩，假如两个栏目的收视率分别为0.1％和1％，后者的收入水平也不会达到前者的10倍，因为电视台必须考虑预算、事业单位的财务制度以及不同部门的利益平衡关系。
节目制作社会化将有助于改变上述的状态。优秀的节目将能够得到10倍甚至100倍于劣质节目的出价，从而能够有效地激励主创人员的创造力。同时，由于将资金，人员的配置全部交给市场去完成，创造力出众的主创人员能够迅速地得到所需要的创作资源，为创作提供了极大的便利。
制播怎样“分离”
黎斌 赵丽芳 何杰
首先可在台内将制作与播出相对分开，实行企业化管理，培育台内制作实体，模拟市场运行；其次，着力培养外部独立制作公司
在我国广播电视界，自下而上的制播探索一直没有停止过。但由于制播体制改革是体制层面的改革，涉及到法律法规建设、人事、财务改革，以及广告经营等宏观、中观、微观方方面面的变革，因此，这项改革步履维艰，困难重重。
电视产品自身的特殊性决定了制播体制改革的复杂性和艰巨性。所以，在具体实施策略上要采取重点突破、整体推进、分步实施、积极稳妥的策略。
模拟市场，相对分离
2000年对英、德、法三国的电视制播体制进行考察时发现，他们的制播分离有两个层次：第一个层次是把一些节目委托给社会上的独立制作公司或者直接购买节目，第二个层次是在台内部把节目制作与播出机构相对分立，在成本核算的基础上模拟市场运作。前者称为外部市场，后者称为内部市场。内部市场与外部市场可以同时并存，相互促进。如英国BBC在1996年的大改革中，将广播电视节目的播出与制作分离，创立一个内部市场：制作中心制作节目，广播中心负责委托制作、安排和播送节目，重新组合后的节目制作中心为BBC的所有频道提供节目，BBC的所有频道按照内部交易规则向制作中心“购买”节目，广播中心的节目委托可以在内外制作机构中进行选择，从而在内外同时引入竞争。
英国许多成功的独立制片人都是从BBC离职的资深电视人，当BBC第4频道开播后，他们敏锐地觉察到电视台对节目的需求蕴藏着巨大的成功机会，于是离开BBC成立专门的独立制片公司，既为BBC制作节目，也为第4频道制作节目。后来与第4频道相似的完全靠独立制片公司提供节目的第5频道（C5）的出现，又促使了一批电视人离开BBC，去成立独立制片公司。英国BBC不仅扶持独立制片人，而且在1996年在内部引入竞争，培育节目制作实体。英国政府关于所有电视台外购节目不能低于25％的法律规定，更是推波助澜，催生了英国节目制作市场的空前繁荣。
英国的独立制片人大多是从BBC中离职的资深节目制作人，他们的离开是否会影响到BBC的节目质量呢？BBC的措施是，采取“停薪留职”的办法鼓励制作人出去创业（停薪留职政策直到2001年才终止），并提供优惠条件，将BBC的一些非重要性栏目交由他们制作，合作期限一般为4～6年。等于是将一批制作人置于一种压力和动力更大的市场机制下去生产节目，不仅使BBC的节目质量未受影响，而且还从发育起来的制作市场中受益。
英国的做法很值得国内电视台借鉴。首先可在台内将制作与播出相对分开，实行企业化管理，培育台内制作实体，设立2～3个节目制作中心（公司），模拟市场运行；其次，着力培养外部独立制作公司。一方面可像英国那样，规定某频道或某类栏目的外购节目比例（比如10％～20％），并向社会公布，调动社会力量投资节目，或者拿出一个商业频道或公共频道，给社会制作单位提供播出平台，这样将极大地吸纳社会资本的涌入，并催生节目制作市场的发育。
栏目是电视节目生产的基本组织单元，制片人是栏目生产第一线的管理者，在栏目的运作中处于中心地位。可以探索从栏目制片人管理入手，在内部引入竞争机制，实行“准独立制片人制”，建立内部模拟市场。
目前电视台内部的制片人基本上是在传统体制背景下产生的“依附型制片人制”，即制片人职务依靠行政任命、节目经费依靠计划拨款、具有相对的用人自主权。在这种情况下，制片人制的功能未能真正体现出来，要么是制片人权、责不到位，要么是制片人权、责不对等。真正意义上的“独立制片人”则是自筹经费，自主用人，自负盈亏，按市场机制运作。“准独立制片人制”就是从现行“依附型制片人”过渡到更靠近独立制片人方向的一种中间状态，是迈向完全市场机制的前奏和准备状态。与此相对应的经费管理可从计划拨款转为竞标承包，从节目管理自制自审转向节目评估收购，实行模拟市场的管理方法。
昆明电视台内部收购制案例
目前昆明电视台已经在内部实行的收购制正是在台内创造了一个内部市场。
2004年4月，为了借自办节目提高电视台整体收视率，昆明电视台在内部实施节目收购制度，由此推动了电视台人事、财务、设备管理的全面改革。4月30日，全台各部门下发了《昆明电视台节目收购审片工作规定》，规定共12条，对节目质量和审片纪律作了严格规定。
具体操作为：昆明电视台成立由台领导、节目管理部门负责人、技术部门负责人、播音主持主要负责人、资深编导组成的节目评审小组，对送审的节目在思想性与政治要求、策划水平，内容效果、技术水准等环节进行等级评分的同时，配合对节目涉及的主持人专业程度、摄像、灯光、舞美、化妆等细节的考核评分，以总体评分对应的收购价格向节目制作部门或栏目组支付费用，最终实现节目收购。
被收购的节目分为四个级别：精品级、一等、二等、三等，每级之间的价格按照几何级数递增，即三等/75元/分钟；二等/150/分钟；一等/300元/分钟；精品/750元/分钟。得分未能达到最低等级的节目则被淘汰。节目制作中发生的经费由编导自己掏腰包（见图2）。
图2 昆明电视台节目评审收购过程
附图
昆明电视台通过这种“节目台内收购”的方式建立了一套内部市场机制的雏形。利用市场这只“看不见的手”来对台内的人事、财务和设备服务进行调控。在提高节目质量和收视率的同时，也实现了台内人员的公平竞争，刺激了台内人员的工作积极性，在一定程度上解决了过去一直困扰电视台的人、财、物管理难题。
实行内部市场后，昆明电视台人事部门原则上不再过问各个节目部门的人员配置。一个栏目需要多少人，需要什么样的人，一切由栏目制片人决定。这一举措大大地降低了人事部门在人员管理过程中由于信息不对称和管理边界过宽隐含的管理风险和管理成本，也理顺了人事部门和节目生产制作部门之间互相掣肘的关系，基本上实现了栏目、节目部门想要的人都进得来。
实行改革后，该台节目部门的人员工资完全和节目质量和数量挂钩。制作的优质节目越多，收入自然就高；节目质量下滑或者被淘汰，则可能倒贴工资——除了自行担负被“毙掉”的节目在制作过程中发生的交通与设备租赁费外，还要自己掏钱给台里，补偿三险、住房公积金。在实行内部收购制度的第二个月，台内就有只拿到100多元钱工资的编导，当然，也有月收入过万的编导。
新举措之下，节目质量成了决定所有制片人和编导收入水平甚至职业命运的关键因素，因此，昆明电视台为节目质量设置三套标准把关：
●内部市场标准：节目等级
由节目评审小组在自己专业所属范畴，对节目的选题策划、制作质量等专业水准按100分制打出分数。然后用这个分数，换算出该节目在精品、一等、二等、三等、或淘汰中的等次。
●外部市场标准：收视率
收视率是第二套标准。如果说用评审小组的打分决定节目收购价格，是一个内部市场标准。那么，收视率则是评价节目质量的一个外部客观标准。电视台对连续三个月处于末位的栏目，采取自动淘汰制。2004年8月1日，昆明电视台停播的《相约周末》栏目，就是由于该栏目在2～7月收购审片过程中，得分排名在该台所收购栏目的末位而被淘汰。
●特别情况，单独处理
当然，对于那些专家看好、收视率不理想的节目，昆明电视台会定期进行分析讨论，总结形成二者之间偏差的原因。如系公益性节目、特别节目、重大宣传任务等特别情况，则单独处理。
在内部市场（领导+专家）和外部市场（观众）的双重督促和鞭策下，昆明电视台的节目质量有了很大的改善，实行内部收购以来，《梅子开讲》、《动感昆明》、《晚间关注》、《晚间说事》等一批栏目收视率快速提升。
清华大学新闻传播学院尹鸿教授指出：昆明电视台的这种内部市场机制已经是制播分离的一种雏形，如果能够持续实施下去，一方面可以在台内职工中间逐步打破铁饭碗，锻炼台内职工直面市场的能力；另一方面，如果电视台能够以此为契机，逐步引进外来节目和本台职工的节目展开竞争，则既可以提升本台职工的业务能力，综合管理能力，又能提升电视台的节目竞争能力。
公司运作
在模拟市场、相对分离的基础上，可将节目制作部门从事业管理体制中剥离出来，建立独立的节目制作法人实体，实行所有权和经营权的分离，探索企业化的经营管理方式。例如，湖南电视台对电视生产管理机构进行了调整，将节目生产分为两大块：新闻节目及非营利性节目的生产都划归新闻中心；节目中心和华夏影视制作中心分别负责走向市场的综艺节目和电视剧的生产，并从台里脱钩，制作的节目既满足台里播出的需要，又面向全国电视市场。
在成立制作公司之初，电视台可给予一定扶持政策：如分流去公司的人员三年内享受台内的基本工资和福利待遇，三年后从事业编制中划出。社会新招聘人员则完全按市场规则管理，电视台与公司签订2～3年的协议，在此期间将电视制作业务的70％～80％交由公司制作，同时规定公司要达到相应的节目质量标准；开辟部分非黄金时段栏目让社会制作公司参与竞争，以培育市场和促进台节目制作公司的竞争能力和经营能力，并推动台节目制作公司的平均制作成本向社会平均成本转化；在2～3年后条件进一步成熟时，取消保护政策，引入社会资本，在电视台控股的前提下成立股份公司，电视台只享有所有权和收益权，将节目制作公司推向市场，和社会制作公司一样平等地全方位地展开竞争，从而实现制播体制改革的全面到位。
上面所提到的扶持是从稳妥出发，实际上，南京广电集团频道公司化运作已经远远走在了前头。
南京广电集团频道公司化运作案例
南京广电集团的组织架构是“一个主体，两个板块”，主体叫南京广播电视集团，两个板块分别是事业板块（南京广播电视台）、产业板块（南京广播电视集团有限责任公司）。南京的传媒竞争异常激烈，电波媒体和网络媒体、省台和市台的竞争都呈白热化。因此从保持市场份额以及竞争力考虑，南京广播电视集团并没有将大约11亿元的可经营资产全部剥离出来，而是采取了一个比较符合实际的模式，以稳定为基石，将影视频道等优良资产保留在事业板块之下，保存存量（见图3）。
图3 南京广电集团组织结构图
附图
文体、生活和信息三个频道经过测算后，发现它们能够产生的经济效益是1500万元（市场份额少，广告很少），但产生的直接成本是3100万元，也就是说这三个频道收入和支出倒挂，是亏损频道。选择这三个频道是希望通过社会的力量，通过资本的力量，能够创新出新的市场空间，包括节目的空间和经营的空间。
三个频道分别成立具有独立法人资格的公司，南京广播电视集团授权以频道的经营权。之后三个公司分别跟相关的社会资本谈判，进行股份化的改造，保证在南京广电集团绝对控股的情况下出让一部分股权，实际上就是把在事业体制下建立起来的楼、买下来的设备、沉淀下来的资产都变成了资本，然后变现。以生活频道的三年经营权和剥离的部分固定资产作为投入，组建了独资的南京明视传媒公司；以文体频道的三年经营权和剥离的部分固定资产作为投入，与江苏欣网视讯公司合资组建南京风尚传媒公司，集团控股51％；以信息频道的三年经营权和剥离的部分固定资产作为投入，与深圳金棕榈公司合资组建南京导视传媒公司，集团控股60％。合作方以现金作为投资，接受频道公司股权的溢价让出。
接下来，频道公司采用租赁制的方式与不同的节目公司合作。合作内容为节目供应公司不光提供节目，还经营频道的整时段广告。经过选择，公司确定了光线、欢乐、首播剧场为合作对象，并签订了三年的合同。最后频道从原来一个无所不做，但是又没有办法对整个频道质量负责的事业级的部门，变成了电视产业链上的播出环节和电视品牌运营商。2004年上半年，三个频道已经实现收入3100万元，到年底估计有6500万元，真正的运营成本只有300万元（不包括上缴的200万元频道占用费）。
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