（国网福建福清市供电有限公司 福建福清 350300）
概要：经过“三集五大”体系建设，供电所综合管理水平和服务能力也有了提升。但随着农村环境和形势的变化，电力企业供电所生产一线结构性缺员问题尤其是高技能人才短缺问题得以不断暴露，成为影响供电所长效发展的一个问题。本文分析一线结构性缺员的现状及原因，提出若干创新举措，为今后解决此类问题提供了很好的思路。
关键词：结构性缺员；复合型员工；弹性激励
1 供电所生产一线结构性缺员问题的基本现状
供电所生产一线结构性缺员是指供电所在确定定员的情况下，由于设备数量、技术层级、人员构成、组织机构、工作要求等因素发生变化而产生的供电所人力资源配置失衡现象，直接影响供电所的生产经营管理及劳动效率的提高。
1.1 分量缺员现象。“三集五大”改革以及实施农村供电所业务委托工作之后，农电用工管理逐步得以规范，供电公司即便总量超员也无法反哺供电所，供电所高技能人才短缺，分量缺员现象不可避免。
1.2 显性缺员现象。目前供电所的劳动定员主要依据设备线路的数量和维护工作量，服务标准提升的同时定员往往没有增加，任务量与人员匹配不成正比，直接导致人员紧张；同时目前农电人员的年龄结构偏大，每年有一定数量的自然减员成为常态，这些都会导致显性缺员。
1.3 隐性缺员现象。因历史原因及现实条件的制约，企业加大对员工编制的控制，在供电所也再没有招收受过电力专业技能培训的中等教育毕业生。实施作业组织专业化后，供电所原有的为数不多的高学历青年员工多数集中到“三大员”、班组长等综合管理岗位，导致电力生产一线出现结构性缺员。
1.4 弹性缺员现象。由于供电公司一些临时性的活动，一些部门经常借调、抽调供电所内年轻、技能突出的骨干人员，这种弹性缺员对有的供电所的工作影响大。
2 原因分析
2.1 源头系统规划欠缺，观念陈旧
2.1.1 诸多的缺员现象能折射出供电公司对供电所队伍建设方面缺乏系统的思考和前瞻性的谋划。有时管理层人员、人资部门会错误认为供电所一线工作技术含量低，从而对这些农电员工的管理方式比较粗放，对员工职业生涯缺乏规划，给部分员工的工作积极性带来负面影响。
2.1.2 现有的体制制约也导致了淘汰机制不活。供电所部分员工缺乏责任心、上进心，没有危机感，“懒岗”现象客观存在，除非员工本人发生重大违规违纪行为，否则单纯依靠企业员工奖惩办法很难推行“优胜劣汰”的管理举措，冗员堆积一定程度上就会导致结构性缺员。
2.2 人员流动机制不活，帮带乏力
2.2.1 许多供电企业在进行供电所人员定岗定编时多采用“先配网运维竞聘选岗，富余人员转向营销及其它”的运作机制，配电岗位一般比营销岗位高1-2岗，配电人员一般不愿到营销班组，营销人员想去配电班组又面临较高的配网运维专业技术要求，班组间缺乏流动机制，一旦某个班组缺员需要班组间调剂时就存在“补位”困难。
2.2.2 由于没有硬性的要求，供电所组织机构中领导岗位人员、班组长等普遍缺乏上级培养下级的“传帮带”式的氛围和机制，一旦离开岗位，其他人员的补位和管理上的衔接都会有问题，直接导致结构性缺员。
2.3 班组学习氛围不足，培训不实
2.3.1 多数供电公司针对员工缺乏详细的职业生涯规划，一线员工获培训的机会有限，同时受到年龄、学力等因素影响，供电所生产一线班组的学习氛围不足，农电员工自我加压学习的意识缺乏。
2.3.2 “工学”矛盾在一线班组客观存在，各类培训班、技术比武、技术竞赛等活动常让员工感觉是被动参与，培训效果不明显。让供电所自主开展的内部培训、“师带徒”“一带二”等往往因为缺乏有效的过程监督和认真的结果考评而流于形式。
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2.4 激励举措不够明显，效果有限
2.4.1 班组员工的岗位设置及调整没有与时俱进。比如在营销班组内部，用检勘查、采集运维的岗级通常比抄表收费高，但实际日常工作又无法很明显地区分出两者的差别性，岗级设置缺乏弹性，时间长了会影响低岗人员的积极性。
2.4.2 分配制度直接牵涉到员工利益，虽然在一线班组普遍推行了绩效工分制、精益计分等绩效管理举措，但不是所有的工分库都能详尽到班组员工的每个工作行为，有些班组长会摒弃繁琐的工作日志而采用人情化管理的方式，甚至凭个人好恶进行工分评定，绩效考核流于形式，影响班员的积极性。
3 对策研究
结构性缺员的对策需要内外因共同作用，从长远来看，要挖掘员工潜质，做到人岗匹配，发挥每名员工的主观能动性和技术业务水平，唯有自身具备造血功能，才能支撑企业的健康发展。
3.1 以技术进步解放劳动生产力
通过科技进步来提高劳动生产力，节约人力资源投入，缓解生产一线高技能人才短缺的矛盾。比如在配电领域，加大大修技改资金，加快供电所老旧设备、线路的技术改造，提升供电可靠性和电压合格率，减少重复性检修、维护的工作量；在营销领域应用客户信息采集系统，实施自动抄表技术改造，大力推进电子缴费渠道的推广力度，尽早实现购电制全覆盖，减少营销服务人员投入。
3.2 以流程再造减少人员需求
开展班组减负，取消一些供电所在流程方面不必要的管理环节，或者是暂时取消、缩减一些非必需岗位；谋求市场化途径，在保障安全的前提下，可以将流程中的部分工程、装表等业务外包给社会协作公司（外协单位）去开展；强化制度建设，以制度监督代替人员、岗位监督，缓解缺员压力。
3.3 以思路创新打造复合型人才
面对新形势、新业务，国网公司提出要打造“全能型”供电所，更好地提升供电服务能力。电力企业应全面推进供电所营配业务融合，除综合管理人员外，营配岗位的农电人员经培训后可转型为“台区经理”，和用户有关的农村低压配电运维、设备管理、台区营销管理和客户服务等均纳入其日常工作范畴，镇区以网格单元来划分服务区域，客服经理直接面对用户解决问题。
3.4 以务实培训增强员工综合素质
公司要重视人才的培养和开发，实现人尽其值；对青年员工，要帮助他们制定好职业生涯规划，让他们学有盼头，干有劲头，打好基础；对跨岗位人员要推行差异化培训，做到一专多能不断适应可能发生的组织方式变化和业务拓展对自身素质的要求；对星级农电人员要硬性规定每年常态开展“一带二”“师带徒”等活动并形成“传帮带”制度化，通过师傅们的技能传承作用，以最直接快捷的方式缓解生产一线技能人才不足的局面；对结构性冗员和跨专业调剂人员要做好转岗培训，尽快实现人岗匹配。
3.5 以弹性激励吸引员工干事创业
完善薪酬激励，推行浮动岗级。在岗级上给予前后浮动±0.5岗的差别。这差别靠每月的工作质量来核定员工本月的最终岗级，评价权交所长，完成的给予浮动增岗的激励，反之浮动减岗。工分由班组长评定，浮动岗级由所长定，岗级的浮动调整和每月的工分评定配合着发挥作用，限制“大锅饭”的不良效应，让优劣的绩效差距拉大，大大发挥激励作用。
重视事业激励，做好首席示范。加大技能鉴定取证及学历提升奖励力度，全面提升人才当量密度，在农电人员中适当增加首席员工的名额，开展管理、技术、技能专家评选活动，组织分专业技能竞赛、技术比武等活动，获奖选手纳入公司人才库、内训师队伍管理，拓宽生产一线人员职业发展通道，充分发挥人才辐射影响力和示范效应。
结论：供电所生产一线结构性缺员问题存在多年，解决起来必须从企业的实际情况出发，从人员的培养、评价、选拔、使用、流动、激励和保障等诸多环节入手，在供电所建立一套行之有效的良性工作机制，推进复合型员工队伍建设，大胆尝试浮动岗级薪酬等创新激励举措，方为解决问题之道。
参考资料：
[1]邓子文．“结构性缺员”之反思[J].国家电网，2010.09
[2]杨霁．“三集五大”改革破解结构性缺员难题[J].国家电网，2012.12
[3]郭伟．安阳供电公司结构性缺员问题研究[D].华北电力大学，2013
论文作者:王国立
论文发表刊物:《电力设备》2017年第30期
论文发表时间:2018/3/9
标签：供电所论文; 员工论文; 结构性论文; 班组论文; 人员论文; 农电论文; 岗位论文; 《电力设备》2017年第30期论文;