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摘要：一个优良的组织结构是施工企业可持续发展的有力保障，是施工企业战略目标实施的基础。要想在激烈的全球化市场竞争中做大做强，我国施工企业必须从组织结构上对企业进行重新改造，以适应环境的需要。本文基于电力施工行业，从电力施工企业发展现状、施工企业组织结构形式及优缺点两个方面进行分析，提出了电力施工企业组织结构优化的策略，以供借鉴。
关键词：施工企业；组织结构；优化调整
1、电力施工企业的发展现状
1.1国家宏观经济环境变化带来的发展挑战。我国经济发展已进入新常态，电力消费从高速增长向中速甚至中低速换挡。在电力供需宽松、部分地区过剩的环境下，我国着力推动电力行业提质增效升级，这都致使电力施工企业面临的市场环境不容乐观，市场增量越来越小，行业竞争越来越激烈。
1.2电力施工企业的业务面窄，价值链提升缓慢。我国电力施工企业大多关注于产品的生产制造，却极大程度上忽视了服务。服务主要包括项目的咨询与指导、工程监理、队伍分包、资源租赁、运行维护等等，这是一个潜力巨大的市场。然而各个电力施工企业除了核心施工能力之外，其服务能力和意识都较低，这就导致了整体行业发展的不良。
1.3 发展战略不清晰，大建筑企业格局并未完全构建。行业发展的趋紧形势已是不可改变，目前大多数电力施工企业仅仅限定在行业内发展的思路已经不能适应市场环境，必须要向非电力行业转型，积极参与PPP等新商业模式项目，不断促进企业转型升级、提质增效。可是当前大部分电力施工企业在这方面的思考不足，战略定位不明确，思想僵化、组织固化、人员老化。
2、施工企业组织结构的普遍形式及优缺点分析
施工型企业常见的组织结构一般有职能式组织类型，项目式组织类型，矩阵式组织类型。三种类型的形式差异很大，但都有其独特的适用方面。就其本身而言，各有各自的优缺点。
2.1职能式组织结构及其优缺点
职能式组织结构亦称U型组织。又称为多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
职能式组织的主要优点一是各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。二是实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。三是企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层。
在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在：一是没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人。二是不是以目标为导向。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆各职能部门都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视，职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策。三是协调十分困难。对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。
2.2项目式组织结构及其优缺点
项目式组织结构是指企业内部按照项目来划归所有资源，不分部门，而分设为A项目部、B项目部、C项目部等等。每个项目拥有为完成项目所必须的全部人力、物力资源和明确的项目经理。项目经理全权负责本项目资源的调配和使用等，并对上直接接受企业主管或大项目经理的指挥。
项目式组织的优点体现在第一是目标明确、指挥统一。它的目标就是为了项目的完成，领导就是项目经理，都非常明确。第二是有利于项目控制，项目经理对本项目所有人力物力拥有绝对的控制权，项目进度、成本、质量都比较便于控制和协调。第三是有利于全面型人才的成长，它既有利于项目经理从独立负责中小项目到独立管理大型项目再到全面协调项目群的职业发展路径，也有利于承担不同职能员工之间的交流学习，培养全能型人才。
同样，项目式组织结构也有其缺点，体现在第一容易造成资源闲置。由于各种资源都被划分到不同项目部，当某个项目某些资源处于闲置状态时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很高。第二不利于企业专业技术水平的提高。它无法给专业技术人员提供同行交流学习的机会，还使得专业技术人员满足于项目所需要的技术而不愿意去学习更多的技术，不利于个人提升专业技术水平并导致企业整体专业技术水平很难提升。第三稳定性低。项目人员的临时性导致项目组建初期人员需要磨合而不稳定，后期人员需要寻找自己新的出路而不稳定。第四是处于每个项目组织都想拥有更多资源的考虑，容易造成不同项目对人力、物力资源的不良竞争和资源需求虚高。
2.3矩阵式组织结构及其优缺点
矩阵式组织结构是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了项目式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非固定性组织结构。
矩阵式组织的优点体现在一是同时具备项目式与职能式组织结构的优点；二是加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；三是具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
其缺点体现在一是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；二是人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。
3、基于电力施工企业的组织结构优化策略
3.1企业层面要明确企业的发展战略和市场定位
企业组织结构的设计要服从于企业发展战略，企业首先要有一个明确、有效的发展战略，然后再明确其总部和分支结构的功能定位，在此基础上，优化后的组织结构要能够保障战略资源重新配置的顺利完成，保证内部控制有效、绩效评估和业绩考核等机制对战略实施的支持，最为重要的是顺应电力行业发展趋势，符合企业转型升级的发展要求，构建企业大建筑发展格局。
3.2项目层面要与时俱进规范管理流程和技术标准，强化信息化建设
大多数电力施工企业通常采用分公司或者项目型组织方式，对单个工程施工项目采用结果性的考核方式。随着市场经济体制运行的不断深化和现代项目管理知识的普及，越来越多的电力工程项目施工企业开始认识到仅仅发挥企业本部的检查、督导作用的传统项目管理模式已经严重制约了企业总部资源使用效率的提高。完全依靠项目管理团队来管理在建工程项目的状况，会大大增加企业的经营风险。企业需要通过固化必要的项目管理流程，建立相应的管理和技术标准，增加本部职能部门对项目管理的服务、支撑和管控职能，加强企业信息化建设，以及建立项目管理专家团队等一系列措施逐步提升项目管理能力。
可以基于多项目协同治理的理念，把企业的部门划分为完成项目的部门和支撑项目完成的部门两大类别，把职能部门定位为“资源部门”。企业目标不在分解为部门目标和项目目标两大类别进而导致项目与部门之间为实现目标争夺人财物等资源，而依据项目的单核心地位只被分解为项目目标，项目组为了完成目标，将向资源部门提出具体的资源需求，这些需求将成为各个部门的考核指标。这种情况下，项目组与资源部门之间将实现协同治理，同时，各自责任明确，无法推诿，并由项目管理办公室来统一考核监督各自职责完成情况。
参考文献：
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［2］牛印升. 基于业务流程再造的项目型企业组织结构创新研究 [J].中国海洋大学学报（社会科学版），2007（6）.
［3］宋建波. 企业内部控制 [M].北京：中国人民大学出版社，2004.
论文作者:王景和
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第36期
论文发表时间:2018/6/7
标签：项目论文; 组织结构论文; 施工企业论文; 企业论文; 职能论文; 组织论文; 电力论文; 《建筑学研究前沿》2017年第36期论文;