（华东建筑设计研究总院 上海 200002）
【摘 要】传统的设计总包管理模式在面对多项目组成的项目群时，遭遇进度、资源冲突，质量、进度管控面临风险，笔者所在团队通过引入项目群管理思想，通过进度、资源统一协调，关键环节集中管理提高了管理效率，缓解了资源矛盾。
【关键词】项目群；设计总包管理；资源协调
【中图分类号】TU723 【文献标识码】A 【文章编号】1002-8544（2017）14-0045-02
1.传统设计总包管理面临的挑战
1.1 传统设计总包管理模式
伴随我国经济的高速发展，建筑工程的规模不断增大、建筑设计市场的专业分工也不断细化，部分高端业主对设计单位的能力和所提供的服务的要求也越来越高。在越来越多的大型项目甚至超大型项目中，设计单位要面对投资界面复杂、工程质量要求高、建设工期紧及设计周期短、专项设计繁多等工程建设难题，传统的建筑设计服务已不能够完全满足此类建设工程的需要。设计总包管理模式作为一种先进的设计管理模式，已在实践中被证明是提高建设工程设计管理水平的有效途径。
2004年，在浦东国际机场二期工程项目的建设中，笔者所在单位首次引进和实行设计总包管理模式，开创了国内设计企业将设计项目管理融入建设工程的先河。在工程建设过程中，由于设计总包管理充分体现了面向成果、基于项目团队、超越专业分工、柔性和动态管理等特点，促使管理架构扁平化，提高了管理效率，提供了跨不同专业、跨不同设计组织的整体解决方案，促进了浦东二期工程项目的顺利开展，由此也获得了市场上部分高端业主的密切关注。此后，设计总包管理被广泛应用于其他工程实例，逐步形成了包含进度、质量、设计变更、沟通、专项设计等在内的管理和服务模式。伴随着设计总包管理经验的不断积累，管理模式和管理技术逐步成熟和完善，并成功将其引入虹桥综合枢纽、2010年上海世博会场馆建设、港珠澳大桥珠海口岸工程、澳门口岸工程等超大型设计总承包项目中。
1.2 传统设计总包管理近期面临的困难
随着专业化设计技术水平的提高和团队实力的不断加强，项目规模和项目数量持续增加，设计总包管理的管理环境逐渐由“独立团队承担单个项目”转变为“人员、资源相互粘连的多个项目组成的复杂项目网络”。原有的项目架构和管理工具已无法应对上述局面，越来越多的矛盾导致项目进度控制和质量控制面临越来越大的挑战：
（1）项目资源竞争激烈
由于项目数量的增加，为了达成公司层面以客户满意度、项目质量、运营指标为核心的考核要求，不同项目组之间在人员、技术支持等关键资源上的矛盾日益激烈。由于多个同时进行项目之间的进度接近、人员高度关联，导致人员安排上捉襟见肘，往往会同时影响多个项目的进度和质量控制。
（2）短期扩张无法满足人员级配要求
在以往的设计总包管理项目中，参与设计和设计项目管理的人员构成需满足一定的人员级配要求，不同层级的技术和管理人员组成合理的金字塔状人员结构。为解决项目人力资源紧张问题，依靠招聘仅能缓解低层次技术和管理人员的需求，中、高层次人员由于受培养周期长、企业文化兼容性等问题影响，很难短时间内迅速解决。因此，简单依靠人员招聘而进行的短期扩张，会导致企业层面的人员级配失衡，进一步激化项目质量控制方面的矛盾。
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2.项目群管理的概念和特点
2.1 项目群管理理念的提出
项目群管理研究始于20世纪80年代中期，核心定义为：为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群的关键资源、人员级配等进行多方位协调管理，以达到多个项目目标与企业战略目标的总体平衡。
2.2 项目群管理相较单个项目管理的优势
传统的设计总承包项目管理主要基于单个项目上进行质量、进度、投资进度计划与沟通、专项设计管理，不太关注相互关联的多个项目之间的人力、资源的协调。项目群管理是在单项目管理基础上对多个相互关联的项目进行有效的总体规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作，其主要特点如下：
（1）统一进度协调
由于同一项目群中的多个项目的进度、资源相互关联，项目群管理并不只着眼于单个项目实施的得失成败，而是站在整个组织的角度，着眼于整个项目群的协调发展，通过对进度的统一协调，实现对关键资源的错峰协调。通过各项目进度计划的集成管理，保证项目群的整体管理效果。
（2）统一资源配置
指项目群范围内系统化地合理安排资源。由于目标的统一性，多个项目可能同时使用同一资源，或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项目资源合理配置的基础上，从项目群系统角度出发，根据组织的远景和发展战略，明确各项目资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，达到最大的资源投资回报率。
（3）集中管理，提高效率
对于项目群中管理需求共性较高，能够通过集中管理提高管理效率，进而减少关键管理资源占用的管理环节，实施项目群统一管理。
3.项目群管理在设计总承包项目管理中的应用
鉴于笔者所在项目团队在设计总包管理类项目不断增加过程中面临的困难，同时考虑项目群管理在多个关联项目进度、资源协调方面的针对性效果，笔者作为公司项目管理事业部副总，率先在交通类项目中引入项目群管理理念。通过以下关键管理技术，提高项目群的管理效果：
3.1 统一协调交通专项团队进度、人员配置
针对院交通专项团队下属项目群，项目进度计划重叠，人力资源紧张的苦难，笔者牵头从项目群总监的角度集中对项目群下各项目的进度计划进行梳理，针对局部时间段人力资源紧张的情况，通过调整部分非重点项目进度的方式疏解人力高峰。
3.2 集中管控进度、专项，节约管理资源
通过对传统设计总包管理模式中核心管理模块的进一步分析可得，进度管控、专项设计管理具备通过项目群管理进行集约管理的条件；质量管理、设计变更、沟通管理等与项目关联紧密，只能由具体管理团队进行管理。
以专项设计管理为例，华东院在多年的经营中已经与200余家境外和境内著名建筑师设计事务所、工程公司、咨询公司建立了过全方位的合作关系，逐渐建立起一个以华东院为中心，以满足业主需求为指导的，涵盖项目前期、规划、建筑、室内、景观、商业咨询、运营策划、投资分析等多种设计和咨询专业，全方位的设计资源采购平台。通过安排专人对该平台进行管理，对项目群中各项目所需专项进行统一采购、统一管理、统一支付，减少了各项目具体管理人员管理精力的占用，提供了项目群整体的管理效率。
4.对项目群管理应用的一点思考
4.1 项目群管理技术应用的局限
项目群管理通过项目群层面的进度、资源协调，能够部分缓解特定时间段内的人员、资源紧张，避免因为资源（包含人力资源）短缺导致项目进度执行、质量失控。但从长远时间来看，要彻底解决企业项目扩张过程中的资源协调问题，还需要从院管理层面，通过人力资源、运营、经营等条线多管齐下才能做到对问题的治标治本。
4.2 对项目经理能力的要求
项目群管理对项目群经理（通常为项目总监）的能力和知识储备提出了新的要求。要做到对项目群进度、资源的统一协调，除了项目层面的管理、技术知识能力的储备，还需要项目群经理充分掌握企业经营、运营、人力管理等多方面的知识和信息，方能通过项目群管理，建立公司战略层和执行层的良性互动，形成有效的执行力。
论文作者:蒋玮
论文发表刊物:《建筑知识》2017年14期
论文发表时间:2017/7/14
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