摘要：薪酬与绩效是企业人力资源管理的核心业务，如何为现代企业设计科学合理的薪酬绩效体系是长期困扰人力资源管理人员的一大难题。随着市场竞争的加剧，跨地区企业的组织结构向扁平化发展等趋势，沿用已久的岗位工资等传统薪酬体系已难以支持企业的发展和竞争。近年间，一种与企业流程再造、能力导向、薪点导向等发展战略相匹配的新型薪酬绩效体系模式已逐渐从国外大中型企业流入中国。
关键词：薪酬绩效 宽带 设计
正文：
薪酬绩效管理历来都是企业人力资源管理的重中之重，随着市场竞争的日益激烈，如何进一步发挥绩效管理与薪酬分配的激励作用，吸引并稳定高素质的人才，是各类企业面临的重大课题。
一、传统分配和考核体系的利弊分析
长期以来，国内较多的企业，尤其是国有企业，其薪酬体系基本上是以“岗位工资”或“岗位技能工资”为主体，实行“基本工资 + 奖金”的分配模式。岗位工资的优点显而易见，它建立在岗位分析和评价的基础上，对岗不对人，工资水平的差异来源于员工所上岗位的不同。下面是某公司的岗位工资标准：
以上岗位工资体系在该企业已沿用了近十年时间，随着企业发展，已暴露出了若干问题：
（一）难以适应企业组织变革的需要。该企业近年来根据发展战略的需要，为保持自身架构的灵活性，已计划逐步优化管理层次，向扁平化组织结构发展，而这种层级繁多的薪酬体系，显然难以支持扁平型的组织结构。
（二）不能有效引导员工的自我提高。在传统的等级薪酬制度下，员工的注意力往往集中在如何通过岗位晋升来提高自身的薪酬水平，而公司的岗位设置、定员定编呈金字塔型，较高的岗位数量有限，“千军万马争过独木桥”的现象明显。
（三）不利于企业员工岗位的调动。员工岗位变动包括3个方向：向上晋升、横向调动、降职（岗）工作。一般情况下，员工接受向上晋升；排斥横向调动；拒绝降职（岗）工作。
（四）不利于企业团队文化的建设。严格的等级制度，加剧了员工之间的晋升竞争，难以形成紧密合作、知识共享、共同进步的企业团队文化。
二、宽带绩效工资体系的特征与应用
针对传统工资体系的弊端，国外一些大型企业已经开始实行一种新型的薪酬体系—“宽带绩效工资”，即在企业内部用数个跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的工资级别，将原有的十几个甚至二十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时结合绩效管理拉大每个薪酬级别的薪酬浮动范围，从而形成一种新的薪酬绩效管理体系。例如，蓝色巨人IBM公司在向服务型企业转型前其薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级仅为5级。
三、宽带薪酬绩效体系的设计
作为目前国际上的前沿管理模式，宽带薪酬绩效体系能更加紧密地与企业的经营目标相结合，为员工提供积极向上的工作氛围，从而为企业战略目标的实现和组织结构变革提供坚强的人力资源保障。笔者结合自身的一些管理实践，下面运用宽带技术建立企业的薪酬体系。
第一步、确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资宽带，并对每个宽带的目标、能力和要求作出明确的要求。一般情况下，大多数企业设计4--8个工资宽带，不同的工资宽带之间的分界线往往是较为重要的“分水岭”，即在工作、能力要求存在较大差异的地方，每一个工资带对人员的技能、能力等要求都是不同的，如某公司设计的四个工资宽带，分别对应领导干部序列（处长、科长等）、专业管理序列（财会、人力资源等）、专业技术序列（生产技术、安全监督等）、生产技能序列（检修工、客服人员等）。
第二步：确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及岗位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，设置不同的薪酬等级和水平。薪酬调查的目的是了解竞争对手的薪酬变化情况，有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位，确保本企业的薪酬水平具有较强的外部竞争性。岗位评价是在岗位分析的基础上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格等因素，对各类岗位进行相对价值比较的过程，从而确保本企业的薪酬差距具有较强的内部公平性。
第三步：设计宽带薪点等级。在常见的宽带薪酬体系中，岗位价值在薪资标准表中往往以货币量（元）来表示，这种做法虽然比较直观，但增加了薪酬的刚性，不利于企业根据各个周期的经营情况灵活地调节人工成本支出，导致薪酬管理缺乏弹性。因此，建议用薪点值来设计宽带薪点等级，即根据企业工资总额和经济效益确定薪点的点值，使工资分配的多少直接与企业效益相联系，增加薪酬管理的弹性，并能有效地引导员工关注企业整体利益。
第四步：确定薪酬结构。企业的薪酬结构主要由两大部分构成：固定工资（基本工资、津贴等）与浮动工资（奖金、绩效工资等）。企业应根据不同性质的岗位特点及不同层级员工需求的多样性建立不同类别或比例的薪酬结构，建立与绩效考核结果紧密联系的工资调整机制，方能有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。一般而言，管理类岗位的浮动工资比例要高于生产作业类，因为管理类员工特别是高层管理者与企业经营风险的相关性较大，他们的决策能力和开拓能力直接决定着企业经营业绩的好坏，加大浮动工资的比例能更好地激发其主观能动性。而生产作业类员工更多的是规范性的操作与实务性工作，其主要依赖的是工作规程、作业经验，相对来讲对企业整体业绩的影响较小，因而浮动比例也略低于管理类员工。
某公司工资结构比例表
第五步：核算员工的月固定工资和月浮动工资。当宽带中的薪酬标准及薪酬结构比例确定之后，就可以根据企业经营计划和经营动态核算员工的月收入。以月浮动工资为例，它是将员工薪点数的一定比例与企业经营状况和个人绩效考核结果挂钩的收入形式。
个人月浮动工资=该员工浮动薪点数×浮动薪点价值×绩效考核分数%
员工浮动薪点数=员工薪点值×浮动工资比例
浮动薪点价值=月浮动工资分配总额/∑（员工浮动薪点数×绩效考核分数%）
月浮动工资分配总额=月实际工资分配总额-月固定工资分配总额
第六步：员工工资的适时调整。经过前面五个步骤的执行，一个具有宽带特征的企业薪点薪酬体系已基本成型。同时，企业应注意随着市场、行业、以及自身内部的变化，及时调整员工工资。在实施宽带薪酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的工资宽带内部流动，其工资变动的标准就是员工的技能或能力变化。宽带薪酬强调的是员工个人能力的提高和业绩的改善，而非僵化的岗位等级，因此，企业应建立和完善员工技能（能力）评价体系以及绩效考核体系，才能客观、公平地确定员工工资变动标准，更好地发挥薪点薪酬的价值和激励作用。
参考文献：
（1）维德.人力资源管理.高等教育出版社
（2）安鸿章.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社
（3）吴冬梅.人力资源管理案例分析.机械工业出版社
（4）葛玉辉.薪酬管理实务.清华大学出版社
论文作者:袁珂
论文发表刊物:《基层建设》2019年第4期
论文发表时间:2019/4/30
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