中外媒介集团公司治理结构比较研究，本文主要内容关键词为：媒介论文,中外论文,公司治理结构论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、我国媒介的集团化发展趋势
受产业内在驱动力的影响和外部环境的形成发展，媒介集团化成为20世纪90年代以后媒介制度创新和结构调整的集中表现。1996年，中国第一家报业集团——广州日报报业集团宣告成立，随着2000年12月29日中国第一家广电媒介集团——湖南广电集团的建立，上海、北京、山东、江苏、浙江、四川、广东等地广电业相继重组，全国广电媒介集团已达到14个。截至2002年1月，已成立中国广播影视集团等47个试点集团，其中报业集团26个，广电集团8个，出版集团6个，发行集团4个，电影集团3个①。媒介集团公司治理结构是一个全新的研究领域，受政府、相关法规管制的媒介集团不同于一般的工商企业集团，中国的特殊政治经济环境决定了其研究的复杂性，要找到既能顺应世界媒介集团发展潮流，同时又符合中国国情，促进中国媒介集团发展的公司治理结构，首先应借鉴国外媒介集团公司治理的先进经验。
二、国外不同产权结构下的媒介集团公司治理结构
1981年4月5日，美国公司董事协会（ACD）的会议纪要对企业治理结构作了如下概括：企业治理结构是确保企业长期战略目标和计划得以确立，确保整个管理机构能够按部就班地实现这些目标和计划的一种组织安排②。我国学者认为，公司治理结构（Corporate Governance）是一整套用来指导和控制公司的机制。对此可以从广义和狭义两个方面来理解。狭义地看，公司治理结构主要是指公司董事会的功能、董事长和经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理结构是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理结构也不仅局限于内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部治理来实施共同治理。治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化②③。
从产权结构来划分，国外媒介集团一般分为公营媒介集团与私营媒介集团，它们在公司治理结构方面有很大差别，如表1所示。
表1 国外公私媒介集团公司治理模式比较
项目 模式
公营媒介集团
私营媒介集团
集团发展模式政府直接管理 政府调控
股权结构 单一化 多元化
资本来源
国家拨款、节目收费 多渠道筹资
权力制衡方式 未形成三权分立制衡 三权或四权分立制衡
监控方式 国家控制与内部自控结合内部自控为主，国家干预较小
治理手段 行业法规、政策内部分权制衡与外部市场机制
发展目标
保持正确的舆论导向 保障财产收益和增值
（1）公营媒介集团的公司治理机构 与现代公司制度下的公司治理结构主要是为了保障财产收益和增值是不同的，公营媒介集团的首要目标是保持正确的舆论导向，其次才是媒介集团的经营。国外公营媒介集团的公司治理结构基本一致，公营媒介集团大多是通过一个强大的、通常是高度集中的、有国家财政支持的、服务于全国的公共广播机构来管理的④。因为公共广播电视并不以营利为最终目的，国外公营媒介集团的公司治理结构与一般工商企业集团的公司治理结构是大不相同的。从治理主体来看，其股东较为单一，一般都是由国家或某个社会团体控股；从治理客体上看，其经理人的选拔通常是由国家或社会团体直接任命，并不经过董事会（理事会），但董事会（理事会）负责在经理人任职期间对其进行激励与约束。从治理手段来看，国外公营媒介集团主要依靠外部治理。因为国家颁布了各种法规政策对其经营活动进行非常有力的监控，而且由于股东的单一，公营媒介集团内并不存在股东大会，董事会（理事会）、监事会的成员完全由政府或社会团体任命，它们具有集团的最高权力，而不是如其他工商企业集团根据出资额和公司法组建股东大会、董事会和监事会。从实质上说，国外公营媒介集团并没有形成一般工商企业集团的股东所有权、董事会法人权、总经理经营权“三权分立制衡”，而是采取董事会（理事会）与监事会的两权制衡。但其依然保持着良好的运转，这是因为公营媒介集团的董事会（理事会）成员一般都具有很高的社会威望，除了服务于媒介集团，他们一般都还任职于高薪、高社会地位行业，每月都会得到很高的薪酬。他们把任职于媒介集团董事会（理事会）看成是一种个人社会地位的象征，一个展示个人才华的好机会，所以他们都会尽心尽力地去工作，不会有腐败的动机。
（2）私营媒介集团的公司治理结构 私营媒介集团的公司治理结构与一般工商企业集团基本相似，但不同国家的私营媒介集团呈现出一定的差异性。这主要表现在治理手段中的外部治理，集团的行为目标方面不仅要受到追求利益最大化的动机的驱动，而且在增进社会公共利益方面要受到外部社会责任和政府管制的约束。20世纪90年代初，媒介的大型化，愈演愈烈。1996年，美国通过《联邦通信法》，允许电子媒介有关的产业如通讯、电脑涉足大众传播媒介，媒介之间的兼并重组加剧及其他产业的渗入，出现了一些大型私有媒介集团。这与我国目前正在进行的集团化改革主要依靠行政力量不同的是，国外媒介之间的兼并重组以资本为纽带，合并或联合的目的是为了赢得竞争优势，争取最大化的利润。无论兼并或是被兼并，国外媒介之间的整合基本是按照公司制度进行，国外私营媒介集团的公司治理结构基本是按照“三权或四权分立制衡”的模式建立的，即股东大会—董事会—总裁（首席执行官）之间所有权、法人财产权与经营权三权分立，或股东大会—董事会—总裁（首席执行官）—监事会之间所有权、法人财产权、经营权与监督权的四权分立。只不过，各国公司治理制度安排的传统不一样，各个媒介集团的具体情况不一样，董事会人员的构成和职责范围也不完全相同，但其整体功能是一致的④。
三、我国媒介集团治理现状
我国媒介集团的核心领导由行政权力任命，政府通过其主管部门任命集团董事会、监事会、经理层人员，甚至下属报纸、电台、电视台的主要领导。虽然一些媒介集团也模拟现代法人治理结构规范了内部治理机构，但是，在国有产权制度没有进行根本性改革的情况下，尽管这种治理结构不同于传统治理结构，但仍与现代法人治理结构相距甚远。多数传媒集团实际上是“名义企业集团”，其集团体制、经营机制与国外先进的媒介企业集团还有很大差距。我国多数媒介集团在媒介产权制度及公司治理方面的改革存在着诸多问题。
（1）媒介集团的产权主体缺位 按照我国法律的有关规定，任何个人或国外组织都不得在我国境内拥有独立产权的新闻媒介。报纸、广播、电视等媒介产权由国家代表人民所有，但实际创办者却为政府各个部门、群众团体、企业组织等，所以拥有媒介资产的全体人民，并不能来监管全国近1000亿元的媒体资产，也没有对媒介资产的处置权。同时，政府各部门、群众团体、企业组织等虽然以投资者主体的身份介入传媒，也只是在政治方向上加强领导和监督，在创办初期给予一定的资金、人员编制等支持，但对媒介资产并没有合法的所有权、支配权和使用权。这就形成了困扰中国媒介产业多年媒介集团的产权缺位问题。由于媒介集团产权的缺位，作为资产的合法所有者的国家和作为资产经营者的媒介集团之间缺乏明确的责、权、利关系。目前，实际上媒介集团集产权主体与产权代理人于一体，随着媒介事业的进一步发展，极有可能滋生腐败和造成国有资源的浪费和流失。在产权缺位的基础上发展起来的公司治理结构，不可能实现对媒介集团的有效治理⑤。
（2）媒介集团股权结构单一 虽然，从表面上看，中国媒介集团似乎发展迅速，但带有先天性的体制弊端。按照规定，中国的广电业属于“事业法人性质”，这就决定了组建集团的手段、方式和方法与国外媒介集团以市场为手段，以利润最大化为导向，以法律为准绳的购并来形成新的媒介集团股权所不同。中国的媒介集团更多靠的是行政手段的捏合，是一种非市场化运作，组建时对利益平衡的考虑甚至超过了对利润效益的追求。可以说，中国的广电媒介集团，是在强有力的行政力量的干预下，在高度保护的垄断环境之中，草草地搭起了集团化的框架。在股份制改造后的我国媒介集团中，基本上是由国家控股与其他国有企业参股，有的甚至是国有独资。股份的过份集中，股权结构的单一化，将严重制约我国媒介集团的发展。这是因为，不合理的股权结构削弱了股东对媒介集团的控制权，不利于形成股东对经营者的有效约束。国有股权比重过高不利于经理阶层在更大范围内接受多元化产权结构对企业经营活动的监督与约束，而且媒介集团经理人员大多由政府和行政主管部门任命，股东大会流于形式，许多经理只对上级负责，而不是对股东负责。同时，过高比重的国有股权，使公司在经营利润目标上受到诸多非经济因素的影响与制约，也使媒介集团的公司治理结构难以发挥作用。
（3）媒介集团运作受多头干预 建国以来，我国媒介产业实行的是多头管理、行业所属、部门所有、条块分割的四级办报或办台体制。从国家级讲，党的中央宣传部门负责宣传内容和舆论导向，新闻出版署负责报刊和音像图书的出版管理，广电总局负责广播电影电视事业的管理，教育部负责教育电视管理，国务院新闻办公室负责对外宣传和互联网宣传管理，文化部负责文化艺术娱乐业管理，信息产业部、国家工商行政管理局等负责相关产业的行政管理。组建传媒集团后，各地的电视、广播、报纸、出版业等媒介企事业单位被整合到一起，媒介集团要同时受到多个行政部门的管辖，这样媒介集团经理人员决策必然处于受到多头干预状态。这种多头干预严重影响着媒介集团经理人员的决策行为，因为媒介集团的经理人员在行政上隶属这些部门领导，他们未来的升迁取决于这些部门对他们工作业绩的评定。而这些部门有多种不同的行政目标，媒介集团保值增值的目标并不是它们的主要目标，因此在这些行政部门的强烈干预之下，媒介集团的经理人员常常要牺牲本集团的利益来完成行政任务。
（4）媒介集团经理人员激励约束机制不健全 在计划经济模式下，国有企业领导人具有行政级别，被上级主管部门认为“优秀”的国有企业领导人会被上级主管部门提拔为更高一级的行政领导，同时给予相应级别的更高工资，其弊端就在于这种薪酬方式并没有纳入到集团组织的内部，不是通过媒介集团的公司治理结构来实现的，报酬机制起不了有效的激励效果。⑤而在市场经济模式下，公司的经理人员的薪酬标准应与其经营业绩紧密联系，由董事会确定其实际薪酬。从经理人员的报酬来看，我国的媒介集团的公司治理结构仍没有摆脱计划经济下的行政事业单位的治理模式，与市场经济下的公司治理模式相差甚远⑥。
四、完善我国媒介集团公司治理结构的对策
根据我国国情及国外媒介集团的公司治理结构经验，从媒介产业的长远性发展方面来看，在产权明晰的基础上，我国媒介集团公司治理结构有必要在外部与内部作进一步的完善、改进。
（1）建立公营股份制媒介企业集团 有效的公司治理结构，必须建立在产权明晰的基础之上。所谓产权明晰，包括两层含义：
一是产权的归属关系是清楚的，即财产归谁所有、谁是资产的所有者或者谁拥有财产的所有权是明确的；
二是在财产所有权主体明确的情况下，产权实现过程中不同权利主体之间的责、权、利关系是清楚的⑤。
公司治理实际是在协调公司各个方面的利益关系。产权关系的明晰能够明确确定公司目前到底存在着哪些利益关系，谁是公司的股东，谁又是公司的利益相关者，他们之间存在着什么利益关系，这些问题的答案都是来自于明晰的公司产权关系②。在当前我国各级政府逐年削减对媒介产业的补贴，积极鼓励媒介集团自主经营、自负盈亏的情况下，我国的媒介集团不可能走国外公营媒介集团长期依靠政府投入的发展道路。同时，根据我国国情媒介集团又不可能私有化。因此，从长远发展的角度来看，媒介集团应该尽早确立公营企业法人地位，采用股份制形式，在保持国家控股或相对控股地位的前提下，允许集团员工尤其是高管人员认购集团股份，允许其他资本进入中国媒介集团。这样不仅可以捋顺其产权关系，又可以使集团员工、战略投资者成为公司的利益相关者，给公司治理结构从外部、内部注入新的活力。
（2）外部治理 对一般企业集团而言，外部治理包括中小股东、潜在股东、资本市场、股票交易所等，以及经理市场、产品市场、社会舆论监督和国家法律法规等外部力量对企业管理行为的监督⑦。外部治理是内部治理的补充，其作用在于使经营行为受到外界评价，迫使经营者自律和自我控制⑧。对中国媒介集团而言，由于意识形态的影响，政府法律法规的控制和决定作用是至关重要的，也是最有力的外部约束因素。建立完善的中国媒介集团治理结构，首当其冲是要确立适应市场机制的外部治理结构，在此前提下，才能有效发挥内部治理的作用。就我国媒介集团来讲，外部治理主要体现在以下几个方面：国家相关法规政策、国家相关主管部门、社会公众、职业媒介经理人市场、媒介资本市场等。其中，国家相关法规政策、国家相关主管部门、社会公众主要在媒介集团的新闻宣传方面发挥着重要的外部治理作用。而职业媒介经理人市场与媒介资本市场主要是在媒介集团的经营方面发挥外部治理作用⑨⑩。
（3）内部治理 依据国内外公司治理结构理论，参考国外媒介集团公司治理的经验，结合我国媒介集团的实际特点。我国媒介集团可设置以董事会、监事会、编委会、经理会为基本框架的公司治理结构，实行决策层、管理层（包括新闻和经营）、监督层相互制衡的公司治理体制。政府主管部门以及出资方委派代表参加董事会。由董事会任命媒介集团首席执行官，全面负责集团的新闻与经营业务。随着集团规模的不断扩大，经营、新闻、法律、资本运营等方面的业务越来越复杂，还需要聘请各个方面的专门顾问。吸收来自经营、新闻等方面的专家进入董事会称为“内部董事”或称“执行董事”，吸收来自法律、资本运营等方面的专家则称为“外部董事”或称“非执行董事”，从而进一步优化董事会构成。监事会作为集团的监督机构，由政府代表、社会代表、职工代表三方组成，监事长和监事会成员不应在媒介集团内担任重要行政职务，这样可确保对集团的新闻和经营监管的独立性。集团的新闻和经营活动相互独立，由编委会、经理会具体运作，对董事会负责，受监事会监督。编委会、经理会的最高负责人分别是总编辑和总经理，分别由国家主管部门和有关投资方委派，代表履行所有者的权利，决定集团的发展战略等重大问题。经理会作为经营管理机构，依照法律规定的职权和董事会授权，决定集团经营活动；编委会负责新闻的编辑出版，保证内容与质量。综上所述，我国媒介集团公司治理结构的模型构建如图1所示。
图1 我国媒介集团公司治理结构模型
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