摘要：本文主要针对业主方项目管理模式的选择展开了探讨，对业主方工程项目管理模式作了简述，对几种管理模式作了分析及对比，并为项目管理模式的选择提出了建议，以期能为有关方面的需要提供参考借鉴。
关键词：电力企业；业主方；项目管理模式；探讨
引言
业主方在工程建设中是处于主导地位的，其在工程建设中有着指挥的作用，而一个合适的项目管理模式，不仅有利于工程项目的施工进行，对工程施工的质量也有着一定保障。因此，业主方如何选择好的项目管理模式也十分关键。基于此，本文就业主方项目管理模式的选择进行了探讨，相信对有关方面的需要能有一定帮助。
1业主方工程项目管理模式
业主方工程项目管理模式，就是业主方工程项目管理机构的组织方式，与业内常讲的工程项目管理模式不同，聚焦于业主方的组织管理方式，常见的模式有：自设管理机构模式、委托项目管理模式PMA、项目管理承包模式PMC、项目管理顾问模式等，其中除自设管理机构模式外，均有专业管理机构参与业主方工程项目管理，可统称为专业项目管理模式。
2业主方工程项目管理模式的选择
综上所述，没有最好的业主方项目管理模式，只有适合的管理模式。要选择最适合的业主方工程项目管理模式。应注意以下几点：
（1）业主方工程项目管理模式的选择，应与设计、施工发包模式一并综合判断选择，因为不同的设计、施工发包模式，相应业主方工程项目管理的工作内容、难度、方式也不同。如：选择平行发包模式，业主方的管理协调工作量和难度则最大，相应对业主方的机构、素质要求高；选择施工总承包、设计总承包模式，业主方的管理协调工作量和难度则相应减轻，相应要求降低；选择项目总承包模式，业主方的管理协调工作量和难度则最小，相应业主方机构可做到最简。
（2）是采用自设管理机构模式还是专业项目管理模式，应对业主方项目管理需求与现有管理机构、资源进行对比分析。如业主方现有管理机构的人员、资源、能力完全胜任项目管理的需可考虑选择业主方自设机构管理模式；如业主方现有机构的人员很少，或能力与管理需求差距较大，或业主方有提升现有管理机构人员水平的需求时，则应考虑采用专业项目管理模式。
（3）采用何种专业项目管理模式，应结合自身管理机构与管理需求的差距程度、项目风险管控要求分析，及对市场可用专业项目管理机构的调查，综合研究决策。如自身管理机构的差距程度大，项目投资风险管控要求很高，且市场有成熟的项目管理承包商时，可重点考虑项目管理承包模式；如自身管理机构的差距程度大，但对项目品质管控要求高于项目投资风险管控要求时，可重点考虑委托项目管理模式；如自身管理机构的差距程度不大，且项目风险管控要求也不过高时，则可重点考虑项目管理顾问模式。此外，可采取SWOT分析法和头脑风暴法，对比具体项目在不同专业项目管理模式下的优缺点，研究确定适合项目的业主方工程项目管理模式。
3、改善电力企业小型基建项目业主方管理模式的措施探讨
通过上述分析可知，正是电力企业小型基建项目业主方管理模式上存在着一系列问题，致使电力企业管理不到位、工程管理模式低效，极大地影响了电力企业的进一步快速发展。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆因此，在实际当中，一定要把小型基建项目管理所存在问题的原因找出来，在此基础上进行优化调整其工作流程及相关部门职能，在项目管理方面能够真正达到流程规范、合理分工、相互督促、协调配合这一层次的要求。以下就对如何有效改善电力企业小型基建项目业主方管理模式这个问题进行分析和探讨。
3.1分散权力、各负其责。实践表明，分散权力和各负其责，这是有效改善电力企业小型基建项目业主方管理模式的两大思路。所谓分散权力、各负其责，就是要把电力工程管理路程进一步分解到各个相关部门，其具体的操作流程是这样的：筛选承包商→办理招标手续→撰写评标报告→签订合同→付款，通过这样一系列操作，让上述职能分离于原有的管理部门，并新生成项目管理体系和项目管理流程，在此基础再把小型基建办公室成立起来，以对施工过程中的各项业务协调和技术管理进行负责。在新职能和新流程之中，原生产技术部门对工程前期及方案设计的确定进行负责，并对审批会签进行负责，完成这些程序后吧招标联系单向经营管理部门进行提交，经营管理部门依据相关法律法规的规定及相应流程，配合招标办公室来进行承包商的选定，并基于与生产技术部门项目负责人所签订的技术条件协议来进行会签工作及合同签署等项工作的完成；在这以后一份合同副本会送到生产技术部门项目负责人手中，项目负责人可依据双方约定与具体工程状况来规定开工日期并把开工前所需手续进行办理，再向新成立的小型基建办公室工程师一并交底所有事宜，并让他们来对施工全过程管理进行负责，当完成所有施工项目且具备验收条件时，再让项目负责人对验收手续实施负责组织办理，最后由经营管理部门对工程结算工作予以负责。通过这样一系列的操作，实践表明，其效果极好：可确保各流程运转正常，可让各部门工作人员积极主动参与，充分发挥各员工的主观能动性，把原本某些岗位过于集中权力的弊端，进行了有效解决，从而实现了各部门岗位专人专岗、专岗专责，有效解决了原本企业因企业管理模式欠佳及责权混淆素所带来的种种问题。
3.2加强领导、优化流程。实践表明，要真正解决电力企业小型基建项目业主方管理模式上所存在的一系列问题，一定要提高企业领导的重视程度、并让他们亲自参与其中，在此基础上让整个电力企业自上而下形成一套有效管理机制，这样才有可能让电力企业管理到位，并有效改善电力工程管理模式。例如，作为国内第一批上市的京能热电这家发电企业，其相关部门领导就率先把自家企业在工程项目管理方面所存在的问题进行了认真查找，并针对电力企业小型基建项目业主方管理模式上所具有的普通问题，就自家公司的相关部门职能及管理流程进行了及时调整和有效优化；并在此基础上，由自家企业高级管理管理人员带头成立管理委员会，凡是与电力工程项目管理流程变更及职能调整有关的一系列大小会议，均让这个委员会参与，并加入到其中重要事项的讨论。此外，这家公司还一直把这家公司相关科室员工组织起来，就本公司小型基建项目业主方管理模式方面艘存在的典型问题进行有针对性的分析和讨论，以这种方式来让全体员工逐渐认识到这些存在问题的根源，这对于该公司对管理方案和管理流程的进一步细化调整，打下了极为坚实的基础。
4、结束语
总而言之，作为电力企业小型基建项目业主方，一定要具有现代项目管理意识和先进的项目管理方法，在此基础上，还要加大开拓创新力度，切实做好电力企业管理思路的有效改善和管理机制的深入改革，这对于实现电力企业生产管理上的权力均衡、分清职责以及促使电力企业达到保质保量的生产管理效果均具有一定的促进作用。
参考文献
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论文作者:项勇,刘庆丰,英建超,张立铭
论文发表刊物:《基层建设》2019年第13期
论文发表时间:2019/7/23
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