攻城拔寨的家电连锁集团，本文主要内容关键词为：家电论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国的家电连锁只有短短十几年的历史，但其发展却是势如破竹，蓬勃迅猛。这个行业以其丰富的产品、低廉的价格以及独特的购物环境等特点赢得了广大消费者的青睐，并几乎颠覆性地压倒了百货大楼、大卖场、专卖店等其他传统商业形态，日益成为家电销售的主要流通渠道。几年间，以国美、苏宁、永乐、五星、三联、大中等为代表的家电连锁企业以排山倒海之势横扫全国。在2005年全国商业连锁百强中，国美、苏宁排名分别上升至仅次于百联的第二及第三位，永乐、五星、三联也在前15名之列。这些大型家电连锁巨头的迅速崛起，不仅改变了中国家电业的流通模式，还为汽车、音像、医药、办公用品等其他行业树立了学习和效仿的榜样，构成我国商业连锁史上一道亮丽的风景线。
跑马圈地 掀起扩张狂潮
从2000年至2004年，中国位居前七名的家电连锁企业年平均增长率高达172%。行业领头羊国美与苏宁的年平均销售增长更是高达216%。家电连锁业已成为中国发展最快的行业之一，据统计，前几大家电连锁企业已经“吃下”了包括北京，上海在内的中国27个一级城市近40%的市场，并且不断地向二、三级城市渗透。中国城镇居民每年购买的电器，超过1/5是从这几家零售企业购买的。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道，而2000年时，这一选择比重还不到20%。
2004年几大家电连锁巨头跻身“国家队”后，更是不断地跑马圈地，抢占市场，其发展之迅猛如山倒泄洪般势不可挡。尤其2005年以来，业内战火纷飞，各大企业继续攻城略地，加速扩张。仅2005年“十一”当天，全国就有70多家家电连锁新店开张，其中国美、苏宁两大连锁的新店总数加起来超过50家，苏宁也由此创下了1天新开22店的业界单日开店数量的最高记录。据商务部公布的数据，仅2005年上半年，国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长了90.7%。黄光裕更是语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲另立门户再造一个新国美。虽然相对于与国美的霸气十足，苏宁一向颇具稳扎稳打之风，但是面对竞争对手的一路猛进，苏宁也不甘落后，奋起直追。在2005年上半年，其门店数量也从去年同期的185家增长到255家，增长了37.8%。据统计，国美电器的销售收入从2002年的109亿元增长到2005年的498亿元，增长了357%；苏宁电器的销售收入从2002年的59亿元增长到2005年的397亿元，增长了573%，而这两家企业的门店数量也于2005年分别达到了426家和363家。三联虽然处于第二阵营，目前与国美与苏宁尚不是一个重量级上的选手，但在这几年中也是战绩辉煌。在2005年，其销售收入达到了132亿元，门店数量增长到274家，比上一年增长了8%。
我国的家电连锁之所以能够驶入快车道，与其有利的外部环境密不可分。一方面，国家对零售业的政策不断放宽，限制不断减少，从而为民营企业的发展壮大铺平了道路。另一方面，国内的家电零售企业有很好的上下游资源。从上游产业来看，我国的家电制造业已经发展得较为成熟，并形成了规模经济，从下游消费者来看，我国居民收入不断提高，这也带动了家电需求的不断增长。如今，中国已成为全球继北美之外的第二大家电消费市场。2005年，中国家电市场的规模已经超过了5000亿。在一级城市市场，家电连锁的销售比重超过70%。这必然会进一步刺激家电连锁企业的膨胀扩张。
然而，机遇偏爱有准备的头脑，再好的外部条件，也要靠自己来把握。著名的清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”国美、苏宁等正是因为其独到的眼光，抓住了当今的大好时机，在全国快速扩张、密布网点，从而在家电连锁这一群雄逐鹿。烽烟四起的行业称霸一方，并成为了我国零售“国家队”的前锋主力。
零售地产 打造黄金搭档
随着家电连锁业的快速发展，对商业地产的需求也越来越旺盛，特别是家电连锁店的开张，往往能带动周边商业地产的繁荣，而周边地产的繁荣，又会进一步促进家电连锁店的销售。因此，零售与地产可以说是互惠互利、同气连枝。另外，就目前来看，我国家电连锁企业的品牌忠诚度都不是很高，相对来说网点的位置就显得很重要，因此抢占黄金地段成了家电连锁企业选址的首要原则。但是这些地段往往是“一寸黄土一寸金”，开出的天价令人咋舌，这给连锁店的发展扩张及后续经营造成了不小的压力。鉴于此，不少大型家电连锁企业纷纷大举挺进房地产领域，如国美、苏宁等。此外，涉足房地产、进行多元化投资还可以分散连锁门店扩张过快所带来的风险，享受“不把鸡蛋放在一个篮子里”的好处，并可以将闲余资金充分利用以获取更丰厚的回报。由此可见，对于家电连锁企业来说，进军房地产可以说是一个一石二鸟、一举多得的战略。而在国际上，连锁企业在房地产领域进行投资的例子也屡见不鲜。实际上，麦当劳收入中很大一部分并非来自快餐连锁店的销售，而是来自房地产，其本身就是一家规模很大的房产租赁公司。
如今，国美、苏宁等大型家电连锁企业都热衷于“买田置地”。早在1996年，国美就成立了北京鹏润房地产开发有限责任公司，近两年又设立了国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大了地产业务的拓展力度。通过家电零售扶持地产业务，等地产发展到一定规模又可以实现对家电零售的支持。国美正是通过这一系列令人眼花缭乱的资本运作，在家电零售和房地产这两大产业之间实现了回转自如。苏宁电器的第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产。苏宁电器上市前，由于业务存在交叉和重叠，苏宁电器与江苏苏宁电器之间存在频繁的关联交易，与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。从苏宁电器的信息披露看，虽然这些关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止，但苏宁电器仍然是这两家公司开发房产的主要租户之一。三联集团也早在10多年前就开始在房地产领域进行运作。1994年，三联成立了城市建设有限责任公司。这是一家具有国家房地产一级开发资质的大型城建开发企业，是具有综合功能的，以“城市”为主导产品的城市开发商。目前已经开发了阳光舜城、凤凰城、彩石花园、田横岛度假村等4个超级大盘。纵观我国的这些家电连锁企业，都不约而同地选择了“零售＋地产”这一“黄金搭档”式运作模式。它们既借助零售来养地产，又通过房产开发为自己提供店面，以减轻租金上涨所带来的成本压力。由此可见，抓住中国房产业发展的大好时机，为我国家电连锁企业的发展开辟出了另一片新天地。国美、苏宁等企业也因此既是家电零售的巨头，又是房地产业的大鳄，既能在商场上叱咤风云，又能在地产中笑傲江湖。
苦练内功 再修生存之道
虽然近年来家电连锁取得了令人瞩目的成就，但冷静思考后不难发现，当前并非是我们可以歌舞升平欢庆的太平盛世，轰轰烈烈的扩张背后暗藏了一系列隐患。如果稍有不慎，有朝一日就可能导致危机的突然爆发，使那些亿万元打造起来的商业帝国轰然“倒塌”。
众所周知，我国的家电连锁能够快速扩张的“决胜法宝”是低廉的价格。各大企业的打折，优惠活动接连不断、此起彼伏，企业的促销宣传更是铺天盖地。低廉的价格为家电连锁赢得了众多的消费者，也使各企业的销售额成倍增长。然而，在各大巨头的刀光剑影中，受害最深的并不是他们自己，而是它们的上游企业——家电制造商。在我国，由制造商来为价格战买单、家电零售商将疯狂开店的成本转嫁到制造商头上已成为一个不争的事实。几大连锁巨头利用其强大的渠道资源，向制造商索要高额返利，并收取进场费、促销费、折扣费、装修费及节庆费等名目繁多的“通道费”，同时拖欠货款，占用制造商资金，挤压制造商的利润空间。
可以说，家电连锁正以一种类似于“空手套白狼”的手法在进行运作，返利加通道费似乎已成家电连锁的“江湖规矩”。面对财大气粗的连锁巨头们屡屡的盘剥压制，家电制造企业虽早已对其“恨之入骨”，但是“人在屋檐下，不得不低头”，当今是一个“渠道话语权”的时代，零售商控制着渠道的主导权，在与制造商的谈判中处于明显的强势地位。因此，纵使制造商对其有千般仇怨万般恨，也不得不忍气吞声，默咽苦水。而国美、苏宁等巨头也正是通过“低价销售——提高销售规模——获得更多返利和通道费——更低采购价格——更低价格销售”这一循环，达到了吸引消费者、提高销售收入从而快速扩张的目的。本来，制造商和零售商的关系应像拴在一根绳子上的两只蚂蚱，共存共荣，共进共退，但现在的情况却是，制造商生活日益艰难，零售商却赚得盆满钵溢。“君子爱财，取之有道。”显然，对于零售商来说，这种盈利模式并非一种健康、正常之态。它会将供需双方置于针尖对麦芒的状态中，长此以往，势必会导致双方严重的利益冲突，激化双方的矛盾。2004年格力与国美的纷争就是二者关系恶化的一个典型例子。
业界人士普遍认为，国内家电连锁企业的参照对象，就是美国、欧洲、日本等发达国家的家电市场。在这些国家的市场中，制造商将销售完全交给渠道商，自己则将资源和精力用于技术研发和品牌推广等方面。而连锁渠道的利润则主要来自于采购与销售之间的差价，而并不是目前中国普遍流行的返利与通道费。
值得注意的是，表面上看，我国的家电连锁企业与沃尔玛类似，似乎都在用“天天低价”的价格战在竞争，但低价背后却是运行机制的根本性差别。与沃尔玛以顾客为中心提高企业核心竞争力不同，我国的家电连锁企业走的是一条以产品为中心的外在资源优势道路。这些连锁企业得以常年南征北战、东突西进，其“军饷”并不是来自企业自身利润的增长，而是对制造商利润的掠夺。实际上，与目前这种疯狂的开店速度极不相称的是，我国的家电连锁企业在人才储备、内部管理、品牌经营等方面都显得相当薄弱。因此，苦练内功，提高管理水平，树立品牌形象，优化利润模式才是这些家电连锁企业长远的生存之道。具体地说，可以从以下几方面入手：
注重人才培养，强化内部管理。打造优秀的管理团队，培养一流的员工队伍。同时以先进的经营理念为指导，外树形象，内强素质，全面提高服务质量。
实行差异化经营，走品牌战略之路。差异化是企业获得竞争优势的一个有力工具，如服务的差异化、营销的差异化、品种经营的差异化等。同时提高品牌在消费者心中的美誉度和忠诚度，培育品牌的亲和力。依靠品牌价值的提升增加销售收入，摆脱拼促销、拼资源的困境，避免低水平无序的恶性价格战。
转变盈利模式，与制造商实现“双赢”。家电连锁企业要从以前挤占供应商资金的运作模式转向优化供应链来获取利润。比如，与制造商一起商讨产品计划，共同制定供货周期，为制造商提供市场需求、新产品研发、质量控制等方面的信息，从而与制造商互惠互利，携手并进，实现产业链上的“双赢”。