从“国美现象”探悉中国家电零售业，本文主要内容关键词为：零售业论文,国美论文,中国家电论文,现象论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新兴的家电连锁企业已成为家电零售市场中一支举足轻重的力量，以国美电器为代表的家电连锁企业于近几年里迅速扩张，在家电市场掀起阵阵波澜。国美凭借其遍布全国的营销网络在与生产厂家的谈判中获得了更大的话语权，形成了零售终端倒逼上游生产企业的“国美现象”。
一 解读“国美现象”
（一）“国美现象”的由来
国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各种家用电器为主的家电零售连锁企业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销，服务争先”的经营策略，把规模化经营建立在完善的售后服务体系的基础之上，赢得了广大消费者的青睐和支持。到目前为止，国美在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙等25个城市及香港地区拥有150余家直营店，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。2004年，国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁企业第一名，成为中国家电连锁企业的一面旗帜[1]。
国美电器成立之初的小门店不足100平方米。1990年，国美独创了脱离中间商、直接与厂家接触，搞包销制的供销模式，为国美称雄国内家电零售业打下了坚实的基础，国美的此种做法引发了业界的种种争议，可以说国美扩张的每一步都会引起业界的广泛关注。随着1999年7月国美在天津成功突围十大商场阻击和2000年击破彩电限价联盟，彩电历史上前所未有的现象发生了：一个大的零售终端能在降价过程中要挟厂家，而众多厂家却对此无能为力，零售终端的威力初显。国美也自此开始了它的全国扩张之路，此种现象被业界惊叹为“国美现象”。
综上，这种位于下游的企业凭借自身的规模优势及其与消费者密切接触的优势，在一定程度上左右上游生产厂家的商业现象称为“国美现象”。
（二）“国美现象”的内涵
近年来，国美靠着勤进快销，大批量包销、定制、招标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓和征服其所到之处的大部分市场。所以，人们称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。然而，“国美现象”的内涵远远不是价格战那么简单，其主要包括以下四个方面的内容：
1.规模经营。同百货商场相比，连锁企业一个显著的特点就是规模优势。连锁企业的单店规模虽然不大，但整体规模要比一般的百货商场大得多。从国美电器看，目前在全国大中城市已拥有150余家连锁店，每个店营业面积在3000到5000平方米，国美的总营业面积达到42～70万平方米，这是一般百货商场不可比拟的[2]。由于规模经营带来进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高，使其能够在家电零售的微利时代获得百货商场渠道无法比拟的竞争优势。
2.低价经营。低价策略是国美在市场竞争中取胜的最为有力的武器。而低价策略是成本领先竞争战略的重要组成部分。为成功实施低成本战略，企业必须在规模经营、成本控制、质量、服务及各个方面的管理上进行大量、艰苦的工作。从1999年开始，国美一方面迅速扩大自己的销售能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。国美在管理过程中，实行配套管理，实现了商品的统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货，分散销售以及规范化管理。这样，最大限度地减少了商品流通的中间环节，实现了采购的低成本，并且保证了利润的获取。因此，在终端销售的过程中，国美就能够给消费者提供低价格的名牌精品，这是其最吸引消费者的成功之处。
3.专业化经营。以国美为首的家电连锁企业专注于家电经营，从而积累了丰富的专业化经营经验，在人力、物力、财力上都形成了可与传统家电零售渠道展开激烈竞争的独特优势。首先，家电连锁企业站在销售的第一线，直接面对消费者，自然最了解消费者的需求。家电连锁企业直接向厂家订购消费者需要的产品，保证了产品适销对路，自然能够达到销售利润的最大化。反之，专业化也使家电连锁企业有效降低成本，加快企业运作效率，减少操作失误。
4.服务取胜。与大型百货商场相比，家电连锁企业的优势是能够将服务做得更专业、更细致。国美确立了“服务争先”的经营理念，并在营销过程中具体实践，已成为国美生存与进一步发展的有利保证。国美推出的复合化服务的举措，全面拓展了家电服务的内涵与外延，主要包括价格、质量、省时、知识、维修五个方面服务。如国美的服务人员是经过专门的训练，对专业产品知识了如指掌，提供的服务包括从售前的电话和互联网咨询，到售中服务员专业讲解、推荐和挑选，还有周到细致的售后服务。同时，国美在全国推出了“彩虹服务工程”，包括“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“有奖投诉”、“异地购物”等服务举措。国美为消费者提供设计、导购、指导使用等全程式的知识服务，是一般零售商难以做到的。
二 “国美现象”的出现对中国家电零售业的影响
（一）“国美现象”的出现给中国家电零售市场带来的正面影响
1.对传统家电产品经营模式的挑战
首先，传统的批发商逐渐退出家电流通渠道。传统的批发商曾经在家电流通渠道中扮演着重要的角色，但随着市场的发展，传统的批发商退出家电流通领域已经成为必然趋势，原因有二：其一，随着家电生产企业日渐摊薄的利润已经无力供养众多的批发商；其二，随着家电市场买方市场的形成，家电零售企业为形成价格优势，要求摆脱中间商，直接与厂家接触，传统批发商的发展空间已经越来越小。
其次，百货业退出了家电产品流通的主流渠道。百货业曾经与家电连锁企业发生过激烈的冲突，但随着家电流通领域竞争的加剧和消费者对家电连锁企业的认同，百货业逐渐退出了家电流通的主流渠道。
第三，专卖店仍有一定的发展空间。家电连锁企业以其丰富的产品，低廉的价格赢得了众多消费者的青睐。产品品牌单一，规模较小的专卖店在家电连锁密集的大城市已经难觅发展空间，但在小城镇和农村市场专卖店还有其独特的竞争优势。此外，众多生产厂家出于自身的考虑，害怕在终端失去控制，都不同程度地保留着专卖店这一传统流通渠道。因此，在连锁企业还在大城市攻城略地之时，专卖店还大有可为。
2.以大批量、招标订购的形式打破了传统的生产流通关系，促进了家电工业的进步
从2000年起，国美电器的采购订单越做越大。2000年与荣事达和TCL分别签订了0.8亿元和1.5亿元彩电采购订单；2002年4月与海尔等16家厂商签订了18亿元的空调订单；2002年12月与国内外知名厂家签订了32亿元的100款100多万台的精品彩电；同年同月，国美电器首次自办“2003家电新品、精品展览会”又签百亿元的订单[3]。国美这种与家电生产厂家直接签订大采购订单、招标订购，表明在家电的买方市场上，国美已经完成家电零售商在流通渠道中由从属地位向主导地位的转变，商家也从不承担经营风险到需要自己承担经营风险，供销方式由以供定销变成以需定产，从而彻底改变了制造商与零售商之间的关系。应该说，这是流通方式的一次重大变革，商业资本的作用正在逐步从后台走向前台。通过这一方式的运用，生产者与消费者之间的距离缩小了，商品流通速度在时间和空间上加快了，招标订购产品的价格极大地降低了。
与此同时，国美等商家的订单越大，制造商之间的竞争也就越激烈。为了争得大订单，制造商之间竞相以低价、高质、新品、改进服务、客户至上等条件签订合同。这种优胜劣汰激烈的竞争，促使家电工业按照消费者需求的导向大批量生产，提高产品质量，努力开发新产品，不断提高效率降低成本，推动了整个家电工业的前进。同时，大规模的定制、采购又为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省了大笔费用，降低了厂家的产品制造成本，避免了风险。
3.引领全国家电零售业态品类变革
短短5年多的时间内，国美将经营品类由单一的经营彩电扩展为彩电、冰箱、空调、洗衣机、白色小家电、通信、IT等七大品类。尤其是国美紧紧抓住国内IT产品正在大量进入家庭这一趋势，介入消费类电子产品零售，开了家电零售商经营IT产品的先河，也改变了IT产品原有的销售方式和销售渠道。在手机销售方面，国美采取家电销售办法，规模经营，低价取胜，公开挑战固有的流通模式，实行真正端对端合作，并很快成为全国最大的手机经销商，使家电卖场变成手机销售的主渠道。这些举措都扩展了家电销售产品的品类，给家电零售企业以更大的生存和发展空间，同时满足了家庭用户一站式购物的需要，受到了消费者的欢迎。
4.改变了中国传统的家电消费模式
对于国美这种家电连锁超市模式的初次引入，给消费者带来的心理上的冲击是显而易见的。多年来消费者对国美的态度也从陌生、不解到相信、坚定，这或许正是国美占据偌大市场份额的深层次原因。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道购买家电产品。而在2000年，这一选择比重还低于20%[4]。
从另一个角度来看，国美不仅带来了真正的低价和特色服务，更重要的是改变了当地消费者的消费理念，“天天低价”理念和“差价补偿”条款相得益彰，免除了消费者“货比三家”的繁琐，坚定了消费者在国美买家电的决策。通过全国连锁，为消费者带来了全国各大城市同步上市的家电新品，让消费者眼前一亮。
5.给家电零售市场注入新的活力
“国美现象”的大讨论引发了业界对中国家电零售业的关注。国美集团董事长、总裁黄光裕荣登2004年胡润富豪排行榜，使得家电零售业的利润凸现世人面前，由此吸引众多资本纷纷涌入，如中国建材集团进军家电零售业将打破中国家电零售业民营经济一统天下的格局；TCL酝酿以三、四级市场作为突破口建立自己的家电连锁销售体系上海永乐不甘心只在地区称霸，图谋进军全国市场；海尔、苏宁共同组建销售管理公司，令人瞩目……[5]中国家电零售市场从此进入多元化竞争的时期。
虽然国美电器、苏宁电器在一级市场的布局已基本完成，但是并不意味着一级城市家电零售市场的成熟。因为在成熟的市场环境中，商家应该有自己稳定的消费群体、成熟的消费模式，但目前大中城市中家电连锁企业之间激烈的价格战、圈地运动恰恰表明，真正的行业巨头还未出现，众多的竞争者的进入必将给家电零售企业带来新的活力。
（二）“国美现象”的出现给中国家电零售业带来的负面影响
国美创业以来始终坚持贯彻“薄利多销”的经营策略，依靠明显的价格优势，有效地抑制了传统渠道的业务扩张，引发了制造商原有价格体系的混乱，加速了制造商自有渠道的瓦解。然而，国美的低价策略也存在明显的缺陷，如引发竞争对手之间的价格战，削弱制造商日后扩张经营的资金基础；一意孤行的价格战还可能会恶化工商关系，不利于企业的长久发展；低价可以暂时增加市场份额，但买不到市场的忠诚，因为顾客会随时转向价格更低的竞争对手那里等等。这具体表现为：
1.降低了整个家电行业的利润
现今，家电零售业的发展最为抢眼的便是靠价格战来血拼市场份额。如连锁新店开张时，其价格往往要低于同城商家的标价，而这种“亮底价”的亏本买卖，也带给不少家电经销商新的挑战，低利润究竟怎样维持卖场的正常运营？目前，国内家电零售业的竞争已经进入白热化阶段，在销售额有限，经营管理水平有限的情况下，原本已经稀薄的利润被稀释在无休止的价格战当中。目前，中国家电零售业的平均利润不到10%，而在欧美和日本，家电零售业的利润可达30%[6]，这也是2004年零售业全面开放之前，国外的家电零售企业没有大规模进入中国市场的一个重要原因。
2.价格战弱化了生产企业的生存能力，厂商之间的矛盾不断激化，危及零售业自身发展
国美的成功已经成为许多跟进者的学习榜样，国美的价格已经成为行业的标杆。目前全国有一大批商业企业正在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂家的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小商家甚至开始走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，形成对上游厂家的打压能力。从联想、海尔、格力等著名厂家与国美的冲突就可以看出这种打压的严重性。以国美为代表的家电零售商对上游厂家的打压直接降低了生产企业的销售利润，厂家在国美形成的利润损失在其他渠道也很难获得补偿。不仅如此，家电生产厂家在其他渠道的销售，包括自己的直营渠道的销售都受到了国美等的影响，不得不把价格降低到国美的水平或是接近国美的水平。家电生产企业的整体赢利能力大幅度下降、扩大再生产能力正在削弱、生存环境进一步恶化、厂商之间的矛盾不断激化。在家电业健康受到危及时，生产厂家很可能再次被逼走上联合的道路，形成更坚固的供应联盟，家电零售业自身的发展也必大受影响。
3.过度扩张为自身发展埋下隐患
扩大规模、实现连锁经营是家电零售业的一个发展趋势。目前，我国家电连锁业开店的资金来源于两个方面，一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等；二是利用从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金。此种扩张的资金模式对于家电连锁来说，风险和压力是巨大的，前者导致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂将会导致企业轰然“倒塌”[7]。
此外，现在很多家电零售企业在国美、苏宁的迅速发展壮大的感召下，不考虑自身状况，盲目追求觇模。在很短的时间里跑马圈地，争先恐后地抢地盘，只重视“量”的增加，却忽视了“质”的提高。其结果是导致资源无法协调和配套，进而使得经营成本提高，效率下降，资金流量受限，根本无规模效益可言。如有些企业对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益，或者对各加盟店缺少规范化的统一管理等。随着门店数量的迅速增加，运作体系一旦跟不上，将直接影响开店的速度与新开门店的业绩，这些为总店今后巩固和发展特许经营、扩大经营规模都埋下了隐患。
三 评价“国美现象”，探寻中国家电零售业的未来发展之路
（一）“国美现象”评价
在过去5年里，家电连锁业成为中国发展最快的行业之一。从2000年至2004年，中国前七名家电零售连锁企业的年平均增长率高达172%，尤其是国美与苏宁，年平均销售增长更高达216%。以国美电器为代表的中国家电连锁业的出现似乎正在印证零售学权威麦克内尔教授的零售业态车轮理论。相信在未来的一段时间内“国美现象”还将持续下去，直到有更为先进的零售业态将其取代，原因如下：
第一、买方时代的经销商要有强大的分销能力，凭借其密切接触消费者的优势逐渐增加对厂家的话语权，同时由于竞争的加剧，厂家需要从渠道中抽身，把更多的精力投入到产品的制造和研发中去[8]。“国美现象”具备了这些特征，其出现顺应了市场发展的要求。
第二、中国本土家电渠道革命已进行过三次，每一次变革都留下了深刻的印迹：家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以国美、苏宁、大中等民营家电连锁为主体，同时向专业规模、专业综合、专业连锁发展；渠道成员从“重制造”到“重经销”，最终归结到“重视消费者”；家电渠道由金字塔式向扁平化方向转变[9]，“国美现象”的出现恰好顺应了这一发展趋势。
第三、目前中国家电零售企业超过3.2万家，而美国的家电零售企业不足1000家，而且美国百思买等排名前4位的连锁零售企业市场占有率达91%以上，日本的家电市场也被小岛、山田等四、五家连锁企业瓜分，而中国排名前5位的连锁零售企业在整体消费电子市场中的占有率不足25%，即便是排名第一的国美电器的市场份额也仅有6%[10]。可见，中国家电连锁企业还有很长的路要走。
（二）从“国美现象”探寻传统家电零售业的发展之路
以国美为代表的大型家电连锁企业发展迅速，占领了大城市的大部分市场，但就目前状况而言，传统家电零售业不会退出家电零售渠道。一方面，家电连锁业还不够壮大；另一方面，厂家和商家还处于博弈阶段，彼此不能完全信任对方，大多数厂商都保留着传统营销渠道。面对家电连锁企业的挤压，传统零售渠道可以从两个方面谋求自身的发展：
一是实行差异化经营。传统流通渠道具有家电连锁业所不具备的优势，所以应充分发挥自身优势，采取差异化经营的战略避免与连锁业发生正面冲突。百货业可以充分利用多年经营在消费者心中一般具有较高的地位、良好的信誉和购物环境等有利条件，将家电经营转向高档家电产品，这样既可以避免与连锁业发生正面冲突，又保持了百货业在消费者心目中高档次的形象。专卖店最大的优势是网络覆盖面广，便于深入各级市场；易于和厂商建立良好的关系。连锁业可以充分利用自身优势，深入中小城镇市场，以品牌和良好的服务赢得顾客，赢得市场。
二是积极开拓农村市场。我国是一个农村人口占绝大多数的国家，从这个意义上讲，只有占领了农村市场才是真正占领了中国市场。尽管现在我国农村人口的购买力仍相对较低，但农村丰富的人口资源在一定程度上弥补了购买力的不足。从长远来看，农民购买力的提高是一个必然趋势，农村市场的潜力不可估量。而且，和大城市相比，农村市场有着经营成本低、竞争压力相对小等更加得天独厚的优势，因此，大型百货业和品牌专营店正好可以充分利用自身在品牌、资金、管理等方面的优势轻松占领市场。
（三）从“国美现象”探寻中国家电连锁业的发展
大型专业连锁作为家电零售业的一种具有发展潜力的新型业态，就目前的发展状况来看，我国家电连锁业在未来发展过程中需要注意以下四个方面的问题。
一是树立准确的经营理念，明确自身定位。虽然大型专业连锁的主要竞争实力在于规模经营带来的成本价格优势，但并不意味着我国家电连锁企业要将低成本战略作为其唯一的竞争武器。由于当前超低价是各商家营销突出的主要方面，在消费者眼里，各连锁企业的区别仅仅是门面的大小和价格高低的区别。这种缺乏差异化的定位使得各竞争对手深陷于价格战的漩涡中难以自拔。随着家电连锁业的进一步发展，外资的进入以及厂家——商家权利平衡的变化，家电连锁将出现分化。因此，我国家电连锁企业需要结合自身实际情况进行准确的市场定位，明确消费者的需求，以提供高质量的产品和超值的服务作为竞争优势的源泉。具体来说，这种差异化可以体现在地域的选择、商品的选择与服务内容上。如我国市场幅员辽阔，温暖、湿润的南方与相对寒冷干燥的北方，以及经济发达的东南沿海与相对落后的内陆省份之间在电器消费习惯与经济承受能力方面存在相当的差异，这些都为各家电零售企业实行差异化定位提供了空间和机会。
二是建立新型厂商合作关系。当前，传统的以制造企业为主导地位的厂商合作模式受到严重的冲击，家电产业的整合趋势日益明显。在这个背景下建立新型厂商合作关系势在必行，建立新型厂商关系需要着重解决两个问题。一是相互信任。信任是合作稳固的重要基础。制造商与零售商合作的本质就是为了使各自的资本分工发挥得更完善、能节约中间的销售成本和费用，使彼此之间形成一种更加强势的、安全稳健的利益合作方式，从而实现利润最大化。如果双方在合作过程中心存戒备，厂家既希望商家买得多，但又担心卖得太多使终端失去了控制，那就谈不上真正通过合作来节约成本、创造新价值。因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能有效降低成本，实现共赢。二是深层次合作。新型的厂商合作关系应该是家电供应链的整合，包括信息共享、物流合作和服务，最终形成消费者需求——企业研发生产——销售商的扁平化平台。这种扁平化不是简单地压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转[11]。从这个意义上看，只有真正实现了信息的共享和利用，双方才能实现真正意义上的供应链连接。当然，信息共享还包括双方物流方面的连接，以保证适宜产品在正确的时间到达正确的销售地点。目前，我们的制造业和流通业在信息平台和业务流程方面仍有相当长的路需要走。
三是掌握好经营品类的扩张度。随着单店规模的扩大和合理地使用，不断增加经营品种是必要的。但家电用品数以十万计，不能贪大求全。应根据所在城市，所在商圈和商店规模等差异而有别，要适度又要适时调整经营结构。
四是进一步提高服务质量。零售业是一个以服务为主的行业，优质的服务可以提高顾客的满意度和培养顾客的忠诚度，提高竞争进入壁垒，维系现有的市场份额。作为经营家电产品的企业来说，做好售前、售中特别是售后的良好服务，具有特别重要的意义。现在的家电连锁企业可以在以下三个方面加强服务力度。一是开展知识服务。目前，许多家电产品正处于升级换代之中，各种新型家电技术含量提高，使用功能增多，对使用的专业知识也相应要求增加，消费者购买后不会使用或使用不好，影响消费效果的情况并不少见。因此，为购买者及时提供新型家电的使用知识，通过现场演示及说明教会消费者使用，以此提高消费者的满意度，这是包括国美在内的众多商家需要进一步做好的工作。二是开展亲情营销方式。所谓的亲情营销方式是以“顾客是上帝”为服务宗旨，似企业的爱心，真诚接近顾客、关心顾客、爱护顾客，与顾客保持一种良好的友情关系，让顾客感到企业是真心诚意为自己服务的。如采取为顾客建立个人或家庭消费档案，保留顾客的消费记录，以数据库方式及时给顾客带来产品信息，让顾客即时了解自身消费情况。三是服务向生产厂商延伸。一般来讲，服务主要是对消费者的服务。但是，在厂商关系日益密切的今天，服务还应该包括为厂家服务的内容，主要是为厂家提供市场信息，引导厂家生产真正为市场所需的产品。
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