适应能力——企业危机观察的一个视点，本文主要内容关键词为：视点论文,适应能力论文,危机论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
尽管企业危机不一定会象崩溃那样给企业带来灾难性的后果，但却给企业家带来刻骨铭心的伤痕。导致企业危机的原因有很多种。但从实践的角度看，对环境缺乏必需的适应能力往往是企业危机的罪魁祸首。
一、无视进化原则：企业滑向危机的轨道
达尔文进化论的核心词汇是“适者生存”，企业也是一个有机体，同样遵循进化的规律。对此，一位西方法官曾形象地说道：“公司与自然人无殊，只是它没有裤子可以脱掉，也没有灵魂可以被诅咒”。
1.纵深观察：“聪明”的固执令企业失去适应能力
聪明人犯错误的原因之一就是认为自己高人一等，不愿承认有变化的必要，也不愿别人提醒自己。当他认定一项计划、一个目标，便会义无返顾地坚持下去，即使其他人早已看出了方向错误，他也不愿回头。
近年来陷入困境的“中文之星”不能不反思一下自己的适应能力。一张正版的“中文之星”价格是1500元，而一张盗版的“中文之星”只有5-10元。如此暴利的空间怎会使盗版者不铤而走险；而一张正版的WINDOWS系统软盘才2000元左右，何况“中文之星”只是一个可替代性软件。许多人都不明白为什么“中文之星”一定要把价格定的那么令人咋舌。
2.过程观察：对形势判断错误令企业失去适应能力
对形势估计出现较大偏差或判断失误，往往使企业难以准确地适应环境。比如，一些房地产开发商判断2000年奥运会将在北京召开而在亚运村北部购地开发，结果北京落选，开发商损失惨重；还有一些商家认为北京西客站的南部开发竣工后，车站南部的商机无限，可是，西客站南部开发却迟迟不能施工，不少商家在西客站南部地段的投资血本无归。
实际上，形势判断错误不仅仅在于没有准确地估计到未来形势的发展，因为未来从根本上来说是无法精确的预知的，更为重要的是没有采取适当的预防措施来避免一种已知的危险、危机或环境与走势。
3.表层观察：忽略应变程序令企业失去适应能力
丘吉尔曾说道：“在一连串致命的事件中，只要有一点小小的变化，就足以扭转局面”。在实际竞争中，企业家对环境的突变缺乏应变能力而不能及时调整策略或顽固坚持既定方针，采取了错误的应对措施可能面临灭顶之灾。
典型的案例是三株公司。1996年，正值三株的鼎盛时期，一条“八瓶三株喝死一条老汉”的报道刹那间令三株陷入困境，但是，这条新闻仍然只是在湖南当地很小范围内传播，远没有演变成一件全国性的新闻事件，尽管死者家属拿着医院证明将三株告上了法庭，但法院比较慎重并没有轻易得出结论。可在这个关键的时候，三株没有及时抓住解决危机的时机，也没有作出实质性的努力，似乎希望通过法院的有利判决和拖时间的方式结束这场他们认为“并不复杂”的危机，以至一年的时间就这样白白浪费掉了。到1998年3月，常德中级法院根据“三株口服液检品为不合格”的检验报告判决三株败诉，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。
一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集的报道，“八瓶三株喝死一条老汉”成为许多媒体的头条新闻，给已经处于风雨飘摇的三株公司带来毁灭性的一击。1999年4月，三株公司在这场官司的二审中胜出，态度也很强硬，但已经有“喝死人”名声在先，这样的保健品有谁还敢服用呢？
上述种种，其实质都是缘于企业适应力问题从而使企业陷入了危机。如何使企业保持与环境的适应性也自然就成为企业和企业家关注的重要问题。
二、建构防范壁垒：让企业远离危机
1.培育预见能力：防范危机的第一道壁垒
敏锐的嗅觉和准确的预见能力是成功企业家的基本素质。
为了形成有效的预见能力，笔者建议：
决策者不是依靠自己，而是依靠企业内外所有有识之士的集体力量，共同预测未来。
企业要有强烈的危机意识，以危机即将到来的眼光审视企业的所有问题，并及时采取有先见的举措，需在发现征兆时就行动，而不是等危机到来之时再行动。
企业决策者要注意跳出既定思维模式的束缚，不要总是以以往的经验来解释遇到的新问题，要尽量地扩大自己的视野，保持灵活的头脑。
企业决策者要更注意对企业发展不利的因素并及时研究对策，特别是要关注与我们的观点、思维方式相反的企业或人士的行为与观念，特别关注容易被我们忽视的一些现象。
预见能力不仅仅着眼于3-5年的变化，更要着眼于长远。管理专家贝克宣称：“经营企业就是经营未来，而经营未来就是经营信息”。
2.进行适应性变革：防范危机的第二道壁垒
曾经长期担任荷兰壳牌公司董事的阿里·德赫斯在研究了大量公司的发展史后指出：“长寿的公司对自己周围的环境都非常敏感。不论它们是通过新技术，还是通过自然资源来获得财富，它们与周围的世界都是非常和谐的。虽然战争、大萧条、技术与政治变迁在它们周围显得变幻莫测，它们似乎总是善于调整自己，永远能因地制宜。无论是过去信息匮乏的时代，还是设备使它们具有了全球眼光的时代，它们都可以做到这一点。它们曾经依赖于远方驶来的轮船等运输工具获取信息。此外，过去的社会观念也并不看重公司的问题。即便如此，它们还是可以对周围的环境随时做出及时的反应。”
世界上最大的零售企业、美国的西尔斯公司之所以长盛不衰不能不得益于它的灵活应变。该公司创立于1886年，如今已有110多年的历史。
初创时期，主要以美国农民为供应对象，创始人西尔斯针对当时农村比较落后，生活水平较低，交通不便的情况，它确定了针对性很强的商业组织和经营方式，通过邮局邮寄，做到了价廉物美，价格稳定、供应稳定、产品耐用，赢得了良好的声誉。继承者洛森沃尔德基于邮购非常适合当时美国农村的交通状况和消费状况，对邮购业务倾注了大量心血，采取了一系列大胆措施，精心编印了非常实用而丰富的邮购商品样本，设立了“保证满意，否则原款退还”的经营方针，建立了高效的组织管理系统，建立了邮购工厂，采用标准的流水作业方式进一步降低产品成本的同时，与各主要制造商建立了一种与其说是购买，不如说是代理的特殊关系，从而保障了质高价廉的商品源源不断地提供给消费者。
20年代后期，伍德接了洛森沃尔德的班。他针对美国市场的变化，尤其是农村交通的发展和消费习惯的改变以及城乡一体化趋势的发展，在继续抓好邮购商品的同时，以更大的力量重点发展门市零售，建立零售商店，扩大服务对象。同时为城市居民和农村消费者服务，到1931年，零售营业额已经超了过去邮购销售的营业额。
伍德的另一项重大调整是建立了连锁经营体系，实现了零售商业的革命，在激烈的竞争中发展了西尔斯公司，并将触角延伸到了加拿大和欧洲。到了50年代，他针对大中城市人口流动的郊区化趋势，首创了郊区型购物中心，融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心一下子吸引了众多人，很快遍及美国，不仅形成了商业设施上的大哥大，而且对美国消费者的购物习惯、生活方式甚至城市布局都产生了影响。
3.确立危机管理程序：防范危机的第三道壁垒
这是防范危机的最后一道壁垒，一旦被突破将会导致更加严重的危机，甚至垮台，因此，一个成熟的企业都会建立自己的危机管理程序或方案。就像你小时候，有人提醒你考试那一天，带两支铅笔到学校去，万一有一支笔的芯断了，你还可以继续参加考试，丝毫不受影响。
这个危机管理方案或程序应该包括危机发生前的主要预防程序、危机发生后的控制危机措施和减少危机损害的方法。也就是说，对待危机要有一种清醒的积极态度，时刻准备在危机管理中把握机会，并详细分析企业潜在危机的类型并制订出预防危机的主要对策，特别是落实危机管理的组织体系，任命一个有企业最高领导人担任管理者的危机管理小组。
由此，通过培育预见能力、进行适应性变革和确立危机管理程序以系统地、全面地、操作化地建构防范壁垒，从而让企业远离危机。
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