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伴随着现代企业制度的推进，企业面临着管理体制的改革。要建立全新的管理体制，企业决策的首要任务就是解决基本组织问题——管理幅度以及由其限制形成的组织层次，以创造最大的经济效益。
管理幅度理论
管理幅度（亦称控制宽度），系指向某位管理者直接汇报的下级人数，涵盖计划、组织和领导职能。管理幅度不仅直接决定着组织的层次数目、组织沟通链长度与沟通方式，而且还将影响组织成员的工作态度和行为。
英国著名学者厄威克认为：“对于任何管理者而言，最理想的下级人数是4个人；在基层组织，由于职责重点是执行具体的任务， 这个数目可以扩大到8个或12个人”。厄威克阐明的管理幅度原则， 反映了有关管理幅度理论的早期思想，其要点有两个：①主管人员应该知道自己的管理幅度是有限的；②管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。现代经营管理学派认为管理幅度所依据的可变因素众多，不可一概而论。虽然管理者与下级潜在的各类关系总数庞大，但在现实中实际发生数则相对有限。某位管理者能够有效管理的确切人数取决于那些影响管理工作的难易和所需时间的多少等诸多因素。
影响管理幅度的因素
对于管理幅度具有影响的因素众多，其集中体现在实质影响管理者与下级各类关系的数目和频率方面。具体而言，可分为下述6 个主要因素：
职权的授予。如果管理者把职权明确地授予下级，让他们执行某一项具体的任务，那么能够胜任的下级无需占用管理者过多的时间和精力就能按要求完成任务，如此减少管理者与下级交往频率和时间将使管理幅度得以拓宽。反之，如果授权不当，则必定耗用管理者大量的时间去监督和指导下级的活动。
管理的方式。管理者持X理论、还是Y理论，直接决定着管理幅度的大小。如果信奉Y理论，推行相应的管理方式， 则可极大地提高下级的工作热情，这样，不仅促使下级承担更为艰巨的任务，而且实际上增强了他们的工作能力，管理幅度自然得以加大，若管理者实行X 理论管理方式，结果必然相反。
人员的培训。下级所受的培训越好，管理者处理上下级关系所需要的时间和接触的频率就越少。训练有素、能力不凡的下级出现失职的概率下降，从而要求管理者对其指导和咨询的时间也同样减少。因此，对于经过正规、全面培训的下级，管理幅度可相应地加宽。与此同时，受过良好教育的专业技术人员，如工程师、设计师等无需过多的监督，管理幅度相对更为宽大。
企业的稳定性。企业变化的速度对于决定所制定政策的详尽程度和保持既定政策的持续性都具有重要意义。若管理者在一个变革或发展相对缓慢的环境下工作，则比在一个起伏震荡的动态环境中，允许具有更大的管理幅度。
控制的客观性。下级的工作一般是由计划规定并依据计划来实施控制的。如果计划规定明确，控制标准客观化程度高，不但下级容易理解和执行，而且易于管理者及时发现偏差，采取相应措施；那么管理者就可以避免将许多时间耗费在亲临现场观察和控制上，自然管理幅度就可以适当放宽。倘若控制标准客观性差，那么一切就大相径庭。
沟通的方法。所采用的信息沟通方法也是影响管理幅度的因素之一。如果所有的计划指示、命令和协调都要管理者亲自传达，如果所有的组织调动和人事问题都要管理者亲自解决，那么管理者显然要占用大量时间。管理者如具备简明扼要地下达计划和指示的才能，也有助于扩大管理幅度。管理者不拘小节，随随便便的宽容作风固然可使下级愉快，可是其后果必然是极大地缩小管理幅度。
此外，企业的规模、工作复杂性、职能相似性、助手的配备、上下级能力、目标和谐性等等，也是管理者抉择管理幅度不容忽视的因素。
管理幅度设计方法
抉择现代企业适宜的管理幅度，不仅要融合现代企业特征，系统分析各个影响因素，而且要统筹权衡管理幅度大与小的优劣势。
管理幅度小的基本优势是，为管理者与下级沟通，对下级严密监督、严格控制提供了便利，各种情况下均有利于管理者的有效领导。管理幅度小的劣势则是，随着管理层次的增加，管理费用明显加大；管理层次增加使企业信息沟通复杂化。层次是信息的“过滤器”，信息传递层次过多容易发生扭曲，结果使企业失去时间和机会；管理者过度干预下级的工作，无凝将使下级工作热情和创造力的发挥受到严重阻碍。
与此相对应，管理幅度大的优势是，管理者必须制定明确的方针和政策；注重下级的品行与能力；充分调动下级的积极性和创造性。事实上，伴随着管理幅度的增大，下级的工作态度和行为将呈正面效应，因为随着权责下放，下级的工作更加丰富充实、富于挑战，并且为下级提供了更多发展机会。而管理幅度大的劣势突出表现为，管理者难以控制局面的危险性激增；负荷超载的管理者成为决策瓶颈。
毋庸赘言，管理幅度大与小各有千秋，那么，处在一定客观环境下的企业应如何确定具体的管理幅度呢？最简单的管理幅度设计方法是经验统计法，即通过不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计依据为参照，再结合企业的具体情况来确定管理幅度。美国管理学家E·德尔（E·Dale）曾调查了100家大型企业， 其最高经营层的管理幅度从1人到24人不等，中位数为8～9人。经验统计法简单易行， 但有明显的局限性。这就是它缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析；经验统计法只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，提出的管理幅度建议难免与特定企业的实际条件不符，出现较大的误差。
20世纪70年代，洛克希德导弹与航天公司推出一种变量测定法，来设计公司的有效管理幅度，这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度。洛克希德公司通过研究指出，影响管理幅度的因素主要有六个：职能相似性、地区相似性、职能复杂性、指导与控制工作量、协调工作量、计划工作量。为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级。该公司通过对中层管理中150个实例的分析，把每个变量划分为5个等级，然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别赋予相应的权数。各企业可根据本企业的实际清况，确定企业各变量应取的权数，再将其加总得到一个总数值，然后再根据主管人员拥有的助理人数及其工作性质，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。修正总数值时，系数一般取0～1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有一位助理的主管人员的系数为0.9， 有两位助理的为0.8，以下类推。助理的工作性质也影响修正系数， 如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7～0.85之间。 修正以后的总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。各企业再把修正以后的总权数同管理幅度的标准值表相比较，就可以查出管理幅度的建议人数。
影响管理幅度诸建议的标准管理
变量的权数总和幅度人数
40～42 4～5
37～39 4～6
34～36 4～7
31～33 5～8
28～30 6～9
25～27 7～10
22～24 8～11
管理幅度标准值表
变量测定法同经验统计相比，由于它全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要变量，并进行了定性分析，而不是简单地搬用其他企业的标准，所以它所规定的管理幅度更为科学、合理。当然，也不可否认，变量测定法在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍在起一定的作用，这就难免产生误差。
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