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［中图分类号］F426.7 ［文献标识码］A ［文章编号］1007－9556（2002）04－0057－03
使命管理是西方学者在探索21世纪管理的过程中提出的一种新理论，它要求管理者把规定组织的使命看作是最根本、最重要的决策，以便为组织发展指引方向，为组织成员提供值得追求的目标，同时把组织成员塑造成具有使命感的人。对此，美国杜拉克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本进一步指出了三个问题：（1）组织管理的终极目标是“改善人生”；（2）适合于全球的领导力原则是如何做人，而不是如何做事；（3）做人的关键是要有强烈的使命感。（注：燕于飞，“使命”离我们还很遥远吗？《中外管理》，2000年第12期，第41页。）可见，使命管理体现的是一种真正的人本主义管理哲学，它既是一种新的管理理念，又是一种新的管理模式，与以往的管理理论有着根本的区别。
一、改善人生：使命管理的管理使命
管理的目的是什么？这是一个带有根本性的管理哲学问题，它与组织的性质密切相关。从自然属性上看，组织作为满足需要的协作系统，是人类个人能力的延伸，而管理则是组织实现其功能的必要工具。管理的职能和目的只在于通过协调组织内外的各种关系，实现组织内部各要素之间以及组织与其环境之间的平衡，使组织得以生存。然而，由于人类用于满足需要的资源是有限的，而个人所拥有的资源的属性及其对协作系统的价值是不同的，在以往大多数的组织中，参与协作的成员分化为两个部分，即强势群体和弱势群体。前者由于掌握着组织的重要资源，在谈判中处于主导地位，成为组织的主体；后者则由于无力与前者分庭抗礼，沦为组织的客体。在这种情况下，组织便异化为强势群体满足自己需要的工具，弱势群体的利益只能依附于强势群体的利益而存在，或者成为其牺牲品，组织的目标扭曲了，而管理则带上了很强的功利性特征。人类由此陷入了追逐权力和利益的竞争之中，忘记了自我，其结果是，人类社会一方面在高效率地创造，另一方面又在不知不觉地毁灭。当今人类的物质生活确实富足了，但面对越来越严重的资源危机、环境污染、失业、贫富不均、恐怖主义、犯罪等压力，人们活得并不轻松。时至今日，人类不得不对自己以往的行为进行深刻反思：我们活在世界上究竟是为了什么？（注：理查德·巴纳德，《跨国公司与世界新秩序》，海南出版社，1999年版，第418页。）
使命管理把“改善人生”作为管理的终极目标，是一场管理观念的彻底革命，这场革命是从审视“人活在世界上究竟为了什么”这一基本命题开始的。在范围上，“改善人生”绝不仅是改善组织中强势群体的人生，而是改善所有组织成员的人生；在内容上，人生的改善也绝不仅仅限于物质生活方面，精神生活更加重要；在时间上，人类需要有一个长期改善的生活环境，而不想透支人生或为了自己而危害后代。
二、新型组织：使命管理的组织基础
追求“改善人生”的使命管理并不是空想主义者的梦呓。随着知识经济的到来，组织关系正在发生根本的变化：人类组织将更加人性化，而不再是一副冷冰冰的官僚阶梯；组织成员由于拥有知识资产将更加自主，而不再受制于某个“强势群体”。这将为使命管理提供一个现实的基础。
知识经济下的组织是一种不同于传统雇佣关系的、平等的知识型组织。在知识经济条件下，作为知识创造者、掌握者和运用者的人，不仅是人力资本所有者，还是专业知识工作者。专业知识工作者拥有自己的“生产工具”或“资本”，也就是他们的知识，他们是自由的、自主的，随时可以离开一个组织，而不必忍受来自某个方面的不公平和剥削。因此，管理者一定要摆正位置，抛弃原来的管理理念和方式，建立一套与以往截然不同的假设：管理者不是“上级”，只是“领导”人，其任务是为同伴指明方向，反馈信息，让每个人的长处和知识得到发挥。
新型组织还应是“学习型组织”。彼得·圣吉指出，在现代社会，人们要通过“修炼”，挥别传统的权威控制型组织，创造学习型组织。学习不仅是吸收知识或获得信息，“真正的学习涉及人之所以为人此一意义的核心”，“包括心灵的根本转变或运作”，“透过学习，我们能够做到从未做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。”只有这样，才能使人们在组织的工作中“活出生命的意义”，这就是学习型组织的真谛。（注：彼得·圣吉，《第五项修炼》，上海三联书店，1994年版，第2～14页。）
在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造力。知识工作者虽然是领薪水的，但不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“义工”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑，他们需要不断的训练，需要看到成就。（注：彼得·杜拉克，《21世纪的管理挑战》，三联书店，2000年版，第19～20页。）因此，组织要通过一种新型的管理满足这些体现人生追求本质的高层需求。这种管理不同于以往那些把人当作客体来研究的管理，它应当是真正“以人为本”的，强调尊重个人意愿并建立共同意愿，因为管理者无法通过操纵某些外在的报酬结构来满足“义工”的需要。
三、德治：使命管理的管理模式
“德治”是中国古代儒家管理思想的重要组成部分，用它来概括使命管理的本质恰如其分。儒家“德治”的基础是“仁爱”，核心是“教化”。孔子认为，仁即“爱人”，是一种高尚的品德，“能行王者于天下，为仁矣”，管理者怀着仁爱之心来管理就是德治。从“科学管理”到“使命管理”，西方管理思想事实上回归到了“德治”的正道上。“使命管理”就其所包含的“改善人生”的终极目标来讲，与古代儒家“德治”概念十分类似，但在具体内容上更加丰富了，它包括“立德”、“传德”、“自我管理”等等内容。
（一）为组织确立正确的使命
组织的生存能力在很大程度上取决于它的使命是否具有吸引力。根据巴纳德的组织平衡理论，诱因≥牺牲→组织的存续和发展。巴纳德指出，组织的诱因中包括组织目标的吸引力，它必须能使人们感觉到个人的目标能够从中得到实现。（注：彻斯特·巴纳德，《经理人员的职能》，中国社会科学出版社，1989年版。）因此，组织的缔造者和领导者的首要任务就是要搞清楚组织的价值和意义，为组织规定一个能够产生足够凝聚力的使命。组织使命是组织主体对组织存在目的的规定。使命管理以“仁爱”为基础，要求组织使命要体现“改善人生”的终极目标，只有这样，组织才具有持久的凝聚力，也只有这样，管理才算把握住了组织问题的“根本解”。另一方面，组织使命不是空话，它必须具有真实性、可信性，能体现在组织的其他决策和行为之中。心口不一，言行不一，只把组织使命当作装饰品的自欺欺人的做法是不会有任何正面作用的。
（二）培养组织成员的使命感
使命管理强调，组织使命在于培养组织成员的使命感，这是“改善人生”的一项重要内容。未来组织中的知识工作者不需别人指导他们如何做事，他们比管理者更清楚做事的原则和方法，只要他们愿意，认为有价值，他们会把工作做到最好。他们需要的是做事的价值以及如何与同伴有效地合作。因此，未来管理工作的作用点很大程度上并不在于如何做事，而在于如何做人。
做人最重要的是要有使命感，它与一个人的受教育程度关系很大。以往的管理理论很少把教育看作管理的基本职能，这是因为这些理论大多是在企业管理领域发展起来的，认为教育是社会和学校的事情，企业人事管理从“雇佣”开始，是“拿来主义者”，至多进行一些仅仅适合于本企业或某个岗位的专业培训，这种情况反映了传统管理把人客体化、工具化的哲学。使命管理要求把教育看作管理的基本职能，通过让组织成员认识到组织的价值和自身价值，产生对工作的使命感。组织领导者必须认识到教育的作用：一是通过组织使命的规定，给人们提供一种理想，鼓励人们把他们的专业知识用于对人类有价值的事业上；二是通过教育使组织使命贯彻到成员的心中，变成员工自己的人生追求，从而在整体与个体之间创造出高度的和谐。为此，组织领导者必须“修身”，“正己”，为人师表，真正树立起“以人为本”的价值观。他自身要有强烈的使命感，能把组织的价值与满足人的需要联系起来，把自我价值与组织的使命联系起来，没有这样的人格升华，管理者就是低水平的，“使命管理”便无从谈起。
（三）实现自我管理
使命感来源于“教化”，体现于“自我管理”。以往的管理理论大都认为，只有组织中才有管理的问题，因而很少或不研究自我管理。其实，自我管理始终是管理的一个重要方面，即使在传统组织中强调自我管理，也有利于管理主、客体的自律和相互之间的协调。未来组织中的工作性质和工作关系的特点，使自我管理显得格外重要。使命管理中的自我管理，不仅仅是自我约束和控制，它要求人们学会“经营管理自己”，即懂得将自己放在最能有所贡献的地方，发挥自己的长处，在改善自己的人生中发挥能动作用。彼得·圣吉创造性地提出了学习型组织中的自我管理技术，（注：在彼得·圣吉提出的五项“修炼”中，可把自我超越、改善心智模式、系统思考三项看作是自我管理的学习技术。）杜拉克在讨论21世纪的管理挑战时，则从另一个侧面研究了自我管理的问题。杜拉克认为，知识工作者在自我管理领域所面对的挑战包括：（1）如何发现、发挥和加强自己的长处，实现自我价值；（2）决定“我的贡献应该是什么”，以便产生具体的行动计划；（3）为关系负责，即如何调整自己的行为，配合同伴的长处和工作方式；（4 ）管理下半生，即如何开创第二事业之路。（注：彼得·杜拉克，《21世纪的管理挑战》，三联书店，2000年版，第159页。）这些建议是很有价值的，不论对于发达国家的知识工作者还是各种组织中的一般个人都有现实的指导意义。
从某种意义上讲，自我管理是管理发展的最高境界。因为如果每个人都能正确地估价自己，了解工作关系，发挥自身的长处，控制自己的行为，那么，组织管理就简单多了。组织成员通过学习来自我控制，组织便可达到“无为而治”，这种管理效果只有在使命管理的模式下才能实现。
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