公司层战略：基本内涵及其演变轨迹，本文主要内容关键词为：轨迹论文,内涵论文,战略论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F713.50文献标识码：A文章编号：0438-0460（2005）02-0034-08
20世纪80年代后，企业战略研究进入了一个新的高潮。然而，由于战略本质的复杂性，对战略的认识历来存在很大的争议，战略的某些概念及其差别有些模糊，以至最近有人夸张地批评，“没有人确切地知道什么是战略了”。[1]（P1）对公司层战略（corporate-level strategy）的认识更是如此，人们似乎只是为了对战略进行层次划分而提出一个叫“公司层战略”或“公司战略”（corporate strategy）的名词。迄今为止，对公司层战略的论述仅散见于少数战略管理著作及论文之中，并与竞争战略相互交叉，给公司层战略的研究和实践都带来了不少困惑。本文旨在从浩如烟海的战略研究文献中，筛选出有关公司层战略的论述，以澄清公司层战略的内涵，回顾其演变轨迹，并指出今后的研究方向。
一、公司层战略的基本内涵
在企业战略研究的初期，大多数学者主要集中于对基本原理的描述。出于全面展示思想主张的需要，有些学者借助层次划分的办法，阐述了不同层次企业战略的含义。
1.早期学者的战略层次划分
安索夫在《公司战略》中把组织的决策从高到低依次分为三个不同层次：战略决策是选择产品组合和市场……使企业与环境相匹配；管理决策是配置企业的资源，使绩效潜力最大化；运作决策是使企业资源转化过程的效率最大化。[2]
安德鲁斯的公司战略定义有两层意思，第一层界定公司正在开展或即将进行什么经营活动，第二层界定公司是什么或即将是什么类型。[3]在范西尔和罗兰吉提出的多元化公司战略规划的三个环路中，高层负责设定公司的目标，事业部设定与之协调一致的经营目标，职能层则制定所需的行动方案。[4]迈尔斯等人也提出了组织必须处理创业管理（entrepreneurial problem）、运作管理（engineering problem）和执行（administrative problem）三个层次的问题。[5]
2.根据计划层次进行的划分
战略规划的影响非常深远，以致于在对战略进行分层次研究时，不少是以“计划”作为其代名词的。斯坦福研究所（Stanford Research Institute，SRI）倡导的“计划体系”中就包括“公司发展计划”和“经营计划”两大部分。公司发展计划代表的是公司管理权，如转让部分投资、多元化经营等；经营计划主要指产品、营销、财务等项目计划。根据明茨伯格（Mintzberg）的分类，战略体系中不管是绩效控制还是行动规划，都有公司管理、经营管理、职能管理、作业管理四个层次。[6]（P40）
3.现代意义上的战略层次划分
对公司层战略和经营层战略两个概念进行明确区分的是霍福尔和斯库迪尔（Hofer and Schendel）。他们在《战略形成：分析的概念》中认为，公司层战略的主要内容是确定经营活动的范围及其资源配置，而经营层战略则聚焦于如何在一个特定的产业或产品市场中开展竞争，为企业战略的层次划分了一道鲜明的分界线。[7]Beard & Dess则认为公司层战略关心的是跨行业业务组合的变化，而经营层战略关注的是与所处行业中其他公司有关的战略特征的变化。[8]几年以后，波特在《从竞争优势到公司战略》一文中指出：“公司战略是从事多角化经营的公司的总体规划，它关注两个不同的问题：公司应从事哪些业务和公司管理层应该怎样管理大量的业务单位；竞争战略关注在每一个参与市场竞争的业务领域内公司如何创造竞争优势。”[9]格兰特（Grant）则认为，“公司层战略限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场。公司战略决策包括在多元化、垂直整合、知识和新业务等方面的投资，资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。而经营层战略则是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策。”[10]（P19-20）
Wit & Meyer所作的划分稍稍有点不同，他们提出的三个层次战略的内容分别是经营层战略、公司层战略和网络层战略（network level strategy）。[11]可见，在现阶段的研究中，战略联盟等与外部相关联的新趋势引起了学者的注意，而影响较小的职能层战略被忽略了。
显然，Wit & Meyer的划分方法过多地倾向于大公司，特别是多元化经营的公司。其实，公司层战略对于小企业来说同样需要。公司层战略的实施，不仅仅是公司高层（如总部）自己的事，它必须依托并通过经营单位的执行才能取得实实在在的效果。这样，公司层战略又有了新的内涵，从注重公司整体扩展到处理好整体与部分之间的关系，特别是如何指导经营单位取得更好的绩效，创造更大的价值。科利斯和蒙哥马利（Collis and Montgomery）就是这种观点的代表人物。他们认为“公司层战略是通过多市场的配置和协作活动来创造价值的方式”。[12]而古尔德、坎贝尔和亚历山大（Goold，Campell & Alexander）则提出了“母公司优势（parenting advantage）”理论，此后，“在母公司指导下，各个经营单位如何创造比独立存在更大的价值”[13]的思路得到了广泛的认同，公司层战略概念进一步升华，近些年的研究基本上沿着这条道路前进。
由上述分析可知，公司层战略是与经营层战略相对而言的，其研究对象是整个组织，主要用来解释公司存在的基本逻辑及其发展方向，其目的是使公司整体力量大于每个业务单位力量简单相加之和。如果说经营层的战略是考虑在既定范围内和资源配置条件下，如何实现可持续竞争优势的问题，那么，公司层战略就是决定企业的经营范围和资源配置方式。
为了更好地理解公司层战略，有必要对公司层战略的特点进行归纳总结。我们认为，公司层战略的特点可归结为以下几个方面。
1.公司高层管理者是关键
公司层战略的制定者应当是高层经理人员，这一点已经成为共识。事实上，在企业战略管理还没有正式成为一门学科时，一些大公司高层经理们就开始进行了战略思考。1923-1946年任通用汽车总裁的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan），就曾根据所掌握的主要竞争对手福特汽车的优劣势，设计了一套成功的战略。今天，甚至还有人将首席执行官（CEO）等同于战略家。
2.与企业的多元化经营密切相关
早在公司层战略的孕育时期，它已被打下了浓重的多元化“胎记”。钱德勒的开创性研究，就是建立在二战之后大公司（多业务公司）采用分部化结构，实行分权化管理的基础上。当分部化大行其道之际，多元化成长战略几乎成了公司层战略的代名词。至于重组、归核化（refocus）等战略，可以说是对过度多元化（too diversify）进行反思的产物。可见，多元化始终是一条明显的线索，贯穿于公司层战略的发展过程，对公司层战略思想有着深远的影响，事实也证明多元化并未完全退出历史舞台，GE公司多元化战略的成功就是很好的证明。
3.追求协同（Synergy）作用
协同作用一直被认为是公司层战略的一大特点。按照安索夫的观点，当整体大于各个组成部分之和（即1+1＞2）时，就产生了协同效果，而协同效果是以资源的共享为基础的。波特也将不同业务的相互关联及其管理视为公司层战略的根本所在，指出：“无论是企业战略的逻辑还是我在过去十年里所研究的公司的经验都表明，当公司战略从业务组合管理转向业务活动共享时，公司才能够通过多角化战略为股东创造越来越大的价值。”[9]米尔克罗姆和罗伯特（Milgrom and Robert）认为，成功的公司都有在经营管理方面的资产和技能，能够在各个要素之间都互相增值。[14]
4.培育公司层的整体优势
尽管“从事多元化经营的公司并不直接参与竞争”[9]，但是，竞争优势绝不是经营层战略的专利。20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默在《公司的核心竞争力》一文中鼓励经理人员将公司看作一系列可应用于不同产品和市场的重要竞争能力的集合，以利于在资源配置和多元化问题上更好地决策。[15]他们把开创新事业作为公司层战略的焦点，并把核心竞争力作为公司可持续竞争优势与新事业发展的源泉。与经营单位层竞争优势的不同之处在于，公司层战略追求的竞争优势是综合性、全方位的竞争优势。好的公司层战略“必须让一个业务在其所在的集团中产生的价值超过它在另一个集团中产生的价值”[13]，使集团内所有的经营单位的盈利情况应好于以前。
5.与外部环境的匹配
毋庸置疑，公司的内外部环境是公司战略发挥作用的前提条件，也是检验战略成败与否的场合。但是，对环境的认识经历了一个复杂的过程。起初，环境被简单地看作一种经济力量群，代表行业、竞争和市场，而且被假设为静态和可预测的。通用战略及由其衍生的一系列战略分析、设计工具因此一度被奉若圭臬。受利益相关者理论影响颇深的战略家们则把股东之外的消费者、社会公众等也视同外部环境的组成部分，对公司层选择和制定战略的要求便从社会责任的角度提出来了。随后的生态系统论者则主张，动态（dynamic）公司层战略所追求的竞争优势来源于在成功的公司生态系统中取得领导地位。
6.推动组织结构的变革
在战略管理的框架里，结构与环境就像一对孪生兄弟。早在1962年，钱德勒（Chandler）曾提出过著名的“结构跟随战略”的论断[16]，由此发展而来的战略—结构—绩效范式（SSP paradigm，strategy-structure-performance）一直是战略管理领域的主流，日本学者伊丹敬之（Itami）提出的“战略上适应组织”就属于典型的钱氏框架。贝赞可等人（Besanko，Dranove and Shanley，1996）也强调，结构与战略都是一些复杂的行为方式或常规的集合，而这些行为方式是在公司对外部环境不断作出反应的过程中逐步演化而来的。[17]（P697）
二、公司层战略的演变轨迹
对公司层战略的演变过程进行回顾，有助于吸取经验，明确今后公司层战略发展的方向。根据不同时期公司层所面临的问题不同，可以将公司层战略的演变过程分为三个阶段：
表1 公司层战略演变的基本轨迹
年代代表人物 面临的问题 公司战略核心概念
Chandler，1962
协同效果
60-70 Remult，1974追求成长 多元化 战略经营单位（SBU）
Montgomery，1985 业务组合规划
Porter，1987 收购兼并（M & A）
Copeland et al，1990多元化的失败 核心竞争能力
80Prahalad，Hamel，1990
公司价值缺口 重组
RBV
Remult，1991 归核化（Refocusing）
Markids，1993
Chandler，1991
Campbell et al，1994，2000 公司总部的价值
母公司优势
90Collis & Montgomery，1997
破坏 分立
价值创造与价值破坏
Sadle et al，1998
Collis，2000，2003
1.多元化阶段：对协同作用的追求
二战以后，越来越多的公司在实行分部化的基础上，相继走上了多元化成长的道路，美国学者小钱德勒曾对此进行进详细的研究。这时，德鲁克（Peter Drucker）和卡茨（Robert Katz）的“一般管理技能（general management skills）”思想备受尊崇，规避风险、利用闲置资源获得范围经济、追求协同机会，成了公司实施多元化战略的主要动机。
在60-70年代的研究中，研究人员的注意力主要集中在不同战略经营单位（SBU）之间的相关度的问题上。康瑞德曾总结过实施多元化的几种不同途径，注意到同一行业中的公司常常会采取相类似的多元化行动，进入到与现有业务、现有产品或技术关联的领域。1974年，鲁梅尔特（Rumelt）提出了多元化战略的分类标准，并对不同战略类型与经营业绩之间的关系进行了实证研究，发现相关多元化和主导多元化（即业务间具有“协同”效应）的企业经营绩效最好，无关多元化企业的绩效最差。
一时之间，“协同（synergy）”成为70年代的战略研究和实践中的流行语。不幸的是，“协同”被人们用来证明经营多元化的正确性。正是因为对“协同”的误解，至70年代中期，大部分的大型企业都开展了多元化经营，于是，公司的管理人员必须对许多自己知之甚少的、范围广泛的业务进行管理，其中，相当多的业务单位都是完全自治的。
随着企业面临的外部环境的变化，不少开展多元化经营企业的SBU单位的业绩开始明显下降。在认真考察与多元化公司绩效直接相关的因素后，人们发现资源分配是一个极大的难题。为了有效地管理公司的不同业务，业务组合规划（portfolio）的各种工具和方法就应运而生了。其中，最著名的当数波士顿咨询公司提出的BCG矩阵（也称为成长一份额矩阵，growth-share matrix）和通用电气公司率先采用的九方格的GE矩阵。
业务组合规划概念的引入，帮助公司层的管理者纠正了不少在多元化方面的错误，剥离较弱的业务，鼓励在不同业务组合上投资，从而根据不同的战略特征来平衡其业务组合，并确保公司未来的成长。而且，使人们对企业战略有了一个新的认识——战略不再只是纸上谈兵，公司层战略的合理性、精确性也第一次得到人们的认同。80年代早期对大型公司所进行的一次调查显示，在被调查的公司中，超过一半的公司都已经采用了这种业务组合规划工具。
2.重组阶段：以价值为基础的公司战略
直到20世纪80年代中期，在公司层战略管理的基本思维范式中，业务组合规划一直处于主导地位，这种状况被80年代末期资本市场的大力发展打破。因为BCG方法假设“公司不得不进行内部自我融资”，即公司能够为自身产生的现金寻找新的用途（而不是分配给股东），同时，企业无法从资本市场获得资金的支持。显然，该假设已经不成立了。
而且，在激烈变化的经济环境中，平衡业务组合的努力仍然未能掩盖多元化公司糟糕的业绩。公司管理其多元化组合并为之增加价值的观念受到了强烈的质疑，人们开始寻求新的公司层战略。1987年，迈克尔·波特研究了美国33家知名大公司1950-1986年间有关实施多元化经营的记录，发现大多数公司剥离（divest）其收购对象的数目明显多于保持其收购对象的数目。大多数公司战略浪费（dissipated）了股东价值，而不是创造股东价值。[9]
波特认为，在大部分国家，业务组合规划作为公司战略中一个有效的概念已经成为过去，并提出了一系列公司战略的新前提和基本假设——竞争是发生在经营层面，多元化不可避免地约束了SBU的经营活动并且增加了其经营成本，股东本身是不乐意进行多元化的。波特还认为这些前提是无法改变的，对它们的忽略正是大量公司多元化失败的根本原因。基于新的假设和前提，波特提出了三个新的公司战略的概念：重组（restructuring）、转移技能（transfer skills）和共享活动（share activities）。[9]其中，最为重要的就是重组，其适用对象是那些自身业务在本质上互不相关的公司，而转移技能和共享活动则仅仅适用于那些业务在某种程序上具有相关性的公司。
与组合管理相似，重组的焦点也是如何通过处理各个不同经营单位之间的关系来创造价值，其前提是，所有的业务单位和全部投资建议都是独立的，所以，当相关资本市场价值高于内部估计的价值时，要么努力提高该业务单位的经营效率，要么出售这一业务单位。重组要求公司管理层能够识别那些价值被低估的公司，而且能够批准机会以高价出售任何自己无法增加价值的业务单位。
在波特等人的共同努力下，重组的观念为越来越多的公司所接受，并对公司层战略产生了深远影响。20世纪80年代也被人称为“重组的年代”，至少有三种不同形式的重组战略被人们使用。
一是“业务重组”。为了纠正企业的过度多元化行为，减少公司层级、规模缩编和削减公司成本等做法开始采用，保留主要业务、剥离弱势业务成为公司新选择。马凯斯（Markids，1993）对财富500强公司中的250家大公司在1981-1987之间的经历进行研究发现，高度多元化的公司正在通过剥夺无关的业务以及集中相关业务来逐步实现归核化（refocus）。[18]
二是“产权重组”。在公司并购浪潮中，有一股侧重于控股权的势力很值得重视。随着股票市场袭击者（raider）和接管活动（takeover）的出现，一些公司收购者证明它们可以把被并购公司分解，从中获得丰厚的利润。Schipper & Smith（1986）对包括小型新辟股权（Equity Carve-Outs）在内的情况进行抽样调查，发现有2％的非正常收益，超出了非限制市场的平均收益。[19]
三是“产业重组”。好的公司不仅能够收购价值被低估的企业，而且，还要对整个行业进行重组。随着科技进一步和全球经济一体化步伐日益加快，西方产业重组的企业兼并活动席卷全球。有资料显示，20世纪90年代，全球每年收购兼并的金额持续上升，仅1998年就高达2.4万亿美元，而且主要集中在电讯、银行和石油等战略产业。[20]
在波特提出重组概念之后，科普兰德等人（Copeland etc，1990）提出了评价公司重组机会的五角形方法（pentagon approach）[21]，再一次将目光聚焦于通过把各个经营单位作为独立的实体进行处理，从而使股东价值最大化的努力。
与此同时，哈默尔和普拉哈拉德（Gary Hamel，C.K.Prahalad）提出了“核心能力（core competence）”的概念，该理论致力于建立一种超越传统的经营单位边界的核心能力。他们主张公司应该集中于其核心业务，并采取一定的旨在提高其核心能力的措施。[22]他们的观点已经包含在今天十分流行的以巴尼等人为代表的RBV（resource-based view）理论中。
可见，以价值为基础的公司战略是一种将各项业务活动与股东价值进行有效联系的分析方法，如果总体价值小于各个部分价值之和，那么，就必须出售那些绩效较差的业务单位，并对公司在其他领域业务的投资活动进行约束。
3.分立阶段：以母公司优势为基础的战略新体系
进入90年代，原来势不可挡的公司规模扩大化和经营多元化的趋势有了改变，大量的研究也表明，经营业务集中的公司比多元化经营的公司运作得更好。[18]
这一现象引发了人们的思考：企业的多元化经营本身是否是一个错误？是否应该取消公司总部？有没有理论可以解释公司战略的成功与失败？
在对质疑总部作用的时候，英国Ashridge研究中心的坎贝尔等人的工作引起了人们的关注。他们提出的“价值破坏理论”从经验上证明净公司总部的价值破坏行为是存在的，他们还描述了4种类型的价值破坏情形：公司总部决策的负面影响；关联动力或协同效应的失败；核心服务人员；一揽子投资规划。其研究“致力于使母公司（公司总部）的能力与不同业务单位的需要进行匹配，使母公司（公司总部）创造的价值最大化”，即强调母公司应该具备“母公司优势（parenting advantage）”。
塞隆纳等人（Garth Saloner et al，2001）也提出过“战略溢出”的概念，即公司业绩高于各经营单位的简单产出之和。他们指出，公司可以通过管理经营单位之间的“战略溢出”来增加价值，存在这种溢出是因为经营单位追求目标时所采取的行动对其他经营单位的业绩有着正面影响。[23]
可见，以母公司优势为基础来建立一种新的战略体系成为必然。基于此，大卫·萨德勒等人（David Sadle etc，1997）提出了“分立（breakup）”——亦称为派生，或反合并的概念，建议多业务单位的公司（multi-business company，MBC）应该转变为单业务的公司（single business company）或集中业务的公司（focus business company，FBC）。[24]其基本理念是：如果经营中心（公司总部）认为自己具有优势，就应该接受市场的检验，完全可以把公司设立成独立的单项业务公司，然后允许他们自己自由选择是否购买经营中心的服务。不少大型多业务公司分立成若干新的经营集中型的公司后，其产值开始飞速增长。据悉，在美国，分立公司自1992年起产值每年递增，成为现在抛售的唯一最重要的来源，超过了处于颠峰状态的80年代的杠杆收购运动。
三、未来的研究方向
公司层战略演变的历程表明，追求成长和公司价值最大化是公司战略发展历史中的永恒主题，围绕这一主题，人们不断地修正、完善公司层战略理论。其中，迈克尔·波特将注意力从竞争优势转移到公司战略，是非常重要的一步，曾有人称此举不亚于穿越“百慕大魔鬼三角”，因为它第一次使那些多元化经营的公司开始意识到必须考虑母公司战略（parenting strategy）是否真正增加了价值。而大卫·萨德勒等人提出的“分立”的概念，可以说是自多业务公司出现以来最重要的里程碑，它引导人们开始走上了一条与多元化经营完全相反的道路，尽管人们还是可以感受到公司价值最大化仍然是其追求的目标。
客观地说，公司层战略理论至今仍未完善，公司层战略的实践活动也急需有效的理论来指导。也正因为如此，对公司层战略问题作进一步研究显得更为迫切，我们认为，公司层战略中至少存在三大领域值得深入研究：
1.公司总部的价值创造
过去的研究对公司层战略的根本问题，即大多业务公司的“经营中心”——公司总部的研究不够深入。我国学术界在过去十几年中对集团公司总部的作用问题基本没有进行探讨。国内不少实业界的人士也不了解公司层战略，其表现就是，在企业走向多元化以后，仍然延用经营层战略的方法，每个经营单位都致力于使自身业绩最大化。那么，这时公司总部又该作什么呢？
从公司层战略演变的轨迹来看，公司总部的定位亦飘浮不定：一方面要多元化，另一方面又强调协同作用；既要突出主业，又要高速增长；分拆、并购和剥离一会儿被描述为释放股东价值的核心机会，一会儿又成了假冒性的会计游戏。
那么，公司总部到底是如何创造价值的呢？特别是如何保证公司总部创造价值呢？有效的公司总部有哪些要求？总部应该维持多大的规模？是不是所有不能创造价值的公司总部最终必然会走向分立，以及如何保证分立后所有公司产值之和会增加呢？这些问题都值得进一步进行研究。
2.公司层的战略优势问题
前文提到，公司层也必须考虑其竞争优势问题。英国学者坎贝尔等人声称，正如竞争优势这一概念曾经为公司进一步透彻了解经营层战略发挥了最主要作用一样，“母公司优势”的概念也能为公司层战略的制定作出同样的贡献。
那么，公司的整体优势是不是他们所说的“母公司优势”？亦或是经营层竞争优势的简单组合呢？如何度量公司层战略优势以及解释公司层战略的来源问题？
广泛用于经营层战略的RBV（resource-based view）、KBV（knowledge-based view）和动态能力论（dynamic capabilities）等观点能否有效解释公司整体优势的来源问题呢？如果上述理论同样适用于公司层战略，那么，不同业务单位之间的资源、能力和知识又是如何进行转移、实现共享，最终创造出公司优势的呢？公司又应该如何维持其竞争优势呢？
3.公司总部与分部之间的关系
从前面的内涵分析可知，公司层战略的目的是使公司整体力量大于每个业务单位力量简单相加之和，因此，如何正确处理公司总部与各分部之间的关系问题显得十分突出。
总部应该自己运作各业务单位，还是仅仅从战略上指导业务单位，甚至与各业务单位之间只存在简单的财务关系？如果说各个业务单位都是利润中心，那么，总部是否也需要定位为利润中心，还是成本中心、投资中心或者是服务中心？或者说公司总部还可能出现其他的某些特定的定位？
本文没有具体讨论上述问题，仅厘清了公司层战略的概念及演变过程，希望能够引起人们对公司层战略研究的重视，起到抛砖引玉的作用。