外派中高层管理者的薪酬绩效管理，本文主要内容关键词为：薪酬论文,管理者论文,绩效管理论文,高层论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业为实现有效的集团管控，常以外派中高层管理者的方式实现业务单元在新地区的迅速生根发芽。如何做好外派中高层管理者的薪酬管理，持续保证薪酬管理的公平性、竞争性和激励性是人力资源管理实践的新课题，为此本文根据管理实践进行了总结与分析。
外派中高层管理者的薪酬与绩效管理是一个系统性的专项工程，既要在总体框架内，又要根据实际有针对性地设计。在管理实践中，首先要进行职位评估设计职位体系，然后开展薪酬标准、薪酬结构的制订，使薪酬管理有科学性和严肃性，最后在绩效管理方面要注重考核办法、指标、评估、跟进、奖罚和反馈等各环节的设计，从而实现对外派管理者的激励与约束。
拓宽职级体现差异，动态薪酬系数体现公平
薪酬管理的基础是职位体系，即体现各个职位在组织中的价值，综合评价职位的等级。对于外派中高层管理者（以下称外派人员）在组织内的职位体系不宜单纯设定在某一个级别上（如外派总经理统一为10级，外派副总经理为9级，外派部长为7级），而应考虑到外派项目的类别、投资规模、销售收入、复杂程度等因素进行跨职级的预设（如外派总经理为11-9级，外派副总经理为9-7级，外派部长8-6级），为不同的业务单元外派水平相匹配的管理者留下弹性。
例如：Z公司是一家全国性的环保水处理企业，目前在全国有5个业务单元，人力资源部门协同各职能部门按照三个维度进行评估，通过表1对照取值，分别确定业务单元的类别（表2）、外派人员的职位级别和相对应的标准薪酬（表3）。
2010年，公司外派甲担任宁波分公司副总经理，该业务单元评估为Ⅲ类，则甲的职位级别为8级，薪酬标准为8800元。经过3年的积累和历练，甲的工作能力和业务水平有较大提高，历年绩效考核结果均在良好以上。2013年，公司加快扩张的步伐，在江西新设分公司，准备由经验较为丰富的甲出任总经理，该公司评估为Ⅱ类业务单元，则甲的职级提升为10级，薪酬标准提升至14000元，甲则欣然上任分公司总经理。
通过科学评估，细化管理，体现差异性，一方面较好地体现了薪酬管理的公平性，同时为外派管理者留出了足够的成长空间，为员工的可持续发展提供了更多的路径与通道。
在完成职位定级后，就要对外派人员的薪酬进行核定。如果说定级是将业务单元进行了差异化，那么，定薪的差异化就需要通过基于任职要求，对照任职者的薪酬系数开展评估工作。
薪酬系数（Compensation Ratio，简称CR系数）是基于职位的任职资格、员工本人的任职绩效和任职表现的综合评价，结果直接应用于员工的定薪。即，员工核定薪酬=对应的职级薪酬标准×CR
CR系数评估维度包括教育背景、执业资质、工作年限、工作业绩、社会荣誉、专业理论、岗位技能、职业素养等。客观项由人力资源部门根据职位任职要求对照任职人客观条件进行评估；职业素养等主观项由任职者的上级、同级和下级进行评估。CR从0.6起评，满足各维度要求的不加分，低于要求的要做相应扣分，高于要求的则应予加分，数学模型可根据本企业的企业文化、薪酬标准、支付能力和薪酬策略制订。CR系数评估为0.6～0.7的属于符合职位要求，0.8～0.9为资深档，10以上即为卓越档。
例如，甲出任江西分公司前，人力资源部门根据数学模型对其本人的CR系数进行了再次评估，由于工作年限、工作业绩等维度均有加分，CR系数由原来的0.7升为0.8;对照“职位级别和薪酬标准”，职级由原来的8级（标准薪酬8800元）升为10级（标准薪酬14000元），则薪酬由原来的6160元（8800×0.7）调整为11200元（14000×0.8）。
这里要强调的是，CR系数评估是依照任职要求来进行的评估，同时，员工的能力、业绩每年都会有动态的变化，所以在实践中，一般每一至两年进行一次评估和薪酬回顾。在职位发生变化时，CR系数评估是必需的环节，以体现“人动岗动，岗动薪动”的原则。
科学选择薪酬结构，充分发挥薪酬杠杆作用
薪酬结构是组织中各种工作或职位之间薪酬水平的比例关系，主要分为固定部分和浮动（绩效）部分两大类，并根据公司的职位价值评估、公司人力资源配置策略、市场薪酬环境等因素进行细分和比例配置。
在人力资源管理实践中，薪酬管理的保有性和激励性是重要的核心要素，这里总结分析三类薪酬结构模型：
一是高激励性薪酬模型。该主要特点在于绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定部分处于次要的地位，所占比例非常低（甚至为零）。其优点是对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。其缺点是员工收入浮动较大，员工缺乏安全感和稳定的收入保障。
二是高稳定薪酬模型。该模型主要特点在于固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。其优点是员工收入浮动很小，员工安全感较强。但其缺点也比较明显，薪酬缺乏激励性，容易导致员工懒惰怠工。
三是调和薪酬模型。该模型主要特点是绩效薪酬和固定薪酬各占一定的比例。其优点是对员工既有激励性又有安全感。其缺点也是难点就是必须制订科学合理的薪酬系统。
在管理实践中，我们知道，外派人员为了公司的扩张发展，背井离乡，独当一面，在薪酬管理的固定薪酬上需要有一定的安全感以体现组织对其付出的认可与信任。同时，他们还肩负着异地业务单元迅速落地、开展运营、提升盈利能力的重任，在薪酬管理上更需要给予挑战性和激励性的浮动薪酬。所以，调和薪酬模型是较为适合外派人员的薪酬结构，通常情况下，固定薪酬与浮动薪酬的比例在7∶3左右，职位越高者浮动薪酬比例越大，业务性职位（销售副总经理）的浮动薪酬比例要高于服务性职位（如财务副总经理），以将激励性考虑到最末端，发挥更大的激励作用。例如，Z公司外派人员薪酬结构（表4）。
根据表4，甲出任江西分公司总经理后的薪酬情况：核定薪酬11200元，其中固定薪酬为6160元/月（11200×55%），季度绩效奖金为5040元/季度（11200×15%×3），年度绩效奖金为40320元/年度（11200×30%×12）。浮动薪酬部分假设甲的绩效考核结果均为合格。
优化绩效管理兼顾激励与约束
外派人员绩效指标的设定原则
鉴于区域性外派人员绩效管理系统受很多因素的制约，所以，其绩效管理系统在考虑绩效结果因素的同时，更应考虑考核过程因素。对于外派人员的业绩指标设定应遵循四个原则：
其一，应与集团总部的战略目标相一致。只有当外派人员努力的方向与企业战略目标相一致，总公司的整体绩效才可能提高。
其二，指标要突出重点关键性。外派人员业绩指标要抓关键绩效指标，避免空泛。指标一般控制在5个左右，过少无法反映职位的绩效水平和层级；过多、过于复杂则只能增加管理的难度和降低外派员工的满意度。
其三，素质指标和业绩指标并重。外派人员考核指标，既要重素质也要重业绩，两者不可偏废，以实现业绩增长与员工成长的共赢。
其四，考核指标重在“有效性”和“实用性”。外派人员的绩效考核，关键并不在于考核方案多么高、深、精、准，而重在“有效实用”，关键是指标能切实发挥作用。同时，还应注意到现在的“有效”，不等于将来永远的“有效”，需要视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能保持有效适用于外派人员。
绩效指标的设计要科学、合理、实操性强，尽量使用能够量化、易于观察的指标；测评指标既要完整又要简化，指标的重要程度要合理，要从多层次、多维度进行立体的、全方位的绩效设定与测评。
外派人员绩效考核周期的设定
由于外派人员身处外地，在绩效考核上可能需要耗费较多的人力、物力，因此，对外派人员考核周期过短，会增加企业管理成本；如果考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的持续改进，从而影响绩效管理的效果。根据考核的管理实践，外派人员绩效考核周期的设定，应以季度为宜，因为，在季度这一相对较短的时间内，总公司对外派人员的工作绩效情况可以有较为清晰的记录与印象，如果周期大于一个季度，绩效考核很大程度上主观性随意性较大，考核的有效性会大打折扣，并且加强有节奏的过程控制，可避免将问题一起积攒到年底来处理。
外派人员绩效考核的评估与沟通
外派人员绩效评估工作不是绩效考核方单纯的打分，这一环节仍然需要“沟通”互动，即“绩效面谈”。评估的过程需要绩效考核的双方就总公司人力资源部门对被外派人员的评价进行沟通讨论，外派人员可以对每一项指标的得分进行说明并提出自己的意见，如果双方不能达成一致，可以向考核监督人或通过正常渠道进行绩效考核申述。
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