试论提升图书馆馆长影响力的方法——基于市场营销理念的观点，本文主要内容关键词为：馆长论文,试论论文,影响力论文,营销理念论文,图书馆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代管理学理论认为，一个机构的领导者能否实现其率领和引导被领导者朝着既定目标前进，关键是其权威如何。而领导者的权威又可分为权力和影响力。在权力的作用下，被领导者更多地表现为被动性的敬畏和服从；而在影响力的作用下，被领导者更多地表现为主动性的依赖和顺从。显然，相对于权力来说，影响力是一种自然性的作用力，不具有强制性，对于被领导者的作用是内在的，其效果更深入、持久。注重用非权力性因素去影响人，是领导素质的一种体现，是一种领导方法，是一种管理艺术，它能够达到“不令而行”的效果。
1 图书馆馆长影响力的含义
影响力一般指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。图书馆馆长影响力是指他在行使领导职责时，有效地影响和改变本馆员工的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的能力。这种能力是馆长个人所具有的，不依靠职权或权力就能让员工干工作的自然性能力，它没有正式的规定和上下授予的形式，而是依靠馆长个人的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力、沟通艺术、专业背景、工作实绩和表率作用等素质和行为综合交织而形成的。
列宁曾说过“保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验，多方面的工作及卓越的才能。”Max Weber认为，有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特性，能够对许多人施加个人影响。Harold Koontz认为：“领导是一种影响力，或叫做人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”这些话充分说明了领导者应靠自身完美的人格修养去领导好自己的下属，靠自身的影响力去搞好管理工作。图书馆是知识信息集聚与传递机构，图书馆工作是一种知识信息服务工作，图书馆员工是平凡的智力劳动者。馆长作为图书馆的领导者，在行使领导职责时，不但需要权力这种组织赋予的、法定的、强制性的支配各种资源的职位力量，更需要影响力这种以馆长自身的品德、知识、能力等因素为基础构成的非强制性力量。否则，馆长的领导作用只不过名存实亡。馆长影响力的直接显现就是能够使其他的馆领导、中层管理干部及骨干员工成为自己的拥戴者、追随者，并进而影响和感染全馆同志愿意遵从馆长的意志和指挥。因此，馆长影响力对图书馆内部的团结非常重要，它起着一种凝聚作用；它是一种柔性化的领导，其感召力、吸引力、渗透力往往大于“权力”。它是图书馆精神上的组织力量，深刻影响着图书馆工作任务的完成和既定目标的实现。
根据管理学理论，制约图书馆馆长影响力的因素主要包括馆长的个性条件和员工的感知相关性两类。如果馆长能够清醒认识和正确把握这些制约因素，就能够有效地提升个人的影响力。
2 努力改善馆长的个性条件
馆长的个性条件是多方面的，主要包括馆长具有怎样的道德品质、行业背景、文化素质和心理修养等内容。一般来说，起码应该通过以下三个方面来着力改善馆长的个性条件，从而提升馆长的影响力：
2.1 加强思想品德修养
思想品德修养是馆长影响力的灵魂。能正确地理解、执行国家的方针政策，能实事求是地制定本馆的有关政策和规章制度，有事业心、进取精神和毅力，意志坚定，尊重人，关心员工的实际利益，公道正派、办事公正、淡泊名利、严于律己，凡事以身作则，对目标有坚定的信念等等优秀的人格品质，会极大地提升馆长的影响力。馆长个人的崇高思想品德修养会吸引具有同样价值取向的品德高尚的员工凝聚在周围，并逐渐潜移默化地感染其他员工，使员工既对馆长产生敬佩、认同和服从等心态，也增强对图书馆的认同感、归属感和荣誉感。
2.2 坚持学习和研究
通过学习和研究不断地提高领导才能，是提升馆长影响力的有效途径。根据管理学理论，良好的图书馆行业背景、接受过正规的图书馆学专业教育或通过长期图书馆工作实践积累了丰富经验等等，会对馆长影响力产生正向的促进作用。但是，现代图书馆工作内容和技术方法日新月异，发展变化迅猛，馆长如果不及时更新知识，关注和研究工作中遇到的新的理论和现实问题，自身素质和理论水平跟不上事业发展的步伐，其威望会逐渐降低，影响力会越来越小。博览群书，广泛汲取各种知识营养，掌握深厚的图书馆学理论知识，紧密关注事业发展前沿性动态，成为一名专家型的领导，有助于馆长准确把握图书馆事业的现状、发展规律、未来趋势和图书馆的生存环境、服务模式、技术依托，对于馆长的决策和其他方面领导才能的公信力也有着重要的支撑作用。同时，扎实的图书馆学理论功底和高水平的研究成果还可使馆长在本馆内和本行业内形成良好的人际关系和知名度，从而提升其影响力。
2.3 提高交流沟通能力
“良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀”[1]，在向员工准确传递馆长的决定、意见、要求的同时，也传播了馆长的影响力。提高交流沟通能力，确保馆长与其他馆领导之间、馆长与中层部主任之间、馆长与业务骨干之间、馆长与普通员工之间沟通渠道通畅，信息交流平等自然，能使馆长与副馆长、部主任、业务骨干以及全体员工各方更加准确地了解对方，消除隔阂、误会和成见，增进感情；还会在馆内营造良好、宽松、和谐的合作氛围，使馆长的指令顺利得以贯彻，使部属的各种思想活动和要求及时得以传送到馆长耳边。
3 客观把握员工的相关性
美国营销学家Robert Lauterborn针对代表了卖方观点的4P's理论，提出了相对应的从买方的角度出发，为顾客提供利益保障的所谓4C's理论[2]。这个4C分别表示：顾客的需要与欲望(Customer needs and wants)，顾客的成本(Cost to the customer)，便利(Convenience)，传播(Communication)。馆长影响力并不是抽象地存在着的，它必须体现在馆长处理与员工的方方面面的关系之中。我们可以借鉴、应用4C's理论来思考如何通过客观把握员工的相关性来提升馆长的影响力。
3.1 了解员工需要、欲望与需求
在工作中，把员工当成顾客、用户和服务对象而不是下属，来了解他们的真实需要和欲望，能较好地避免对于员工需要和欲望理解和把握上的主观性、片面性。营销学理论认为，需要是指人们的有待满足的缺乏状态，欲望是指需要赖以满足的形式，而需求是指有购买力的欲望。对于图书馆而言，员工的需求是指员工能够支付并愿意支付一定成本（花费的时间、精力和金钱等开支的总和）的欲望。在这里，极为重要的是给员工提供一个较为宽松的工作环境，下放一定的权力，不与下属争功、争名和争利，充分尊重员工的个人价值和利益，鼓励员工正确关注和如实表达自己的需要、欲望与需求。然后，分门别类地施展影响力，尽量满足员工不同层次、不同类型的正当需求。对于那些一时无法满足的正当需求，必须及时、如实地向员工通报情况，认真做好解释工作。
3.2 控制员工付出
在其他个人特征相似的情况下，根据所谓“最省力原则”，人们总是希望利用最有限的成本，来得到那些最能够满足个人需求的物品和精神享受。员工愿意在图书馆工作，并付出自己的努力，一方面是馆长影响力的感染，而采取自觉自愿的跟随行动；另一方面，也存在着对于未来愿景的期待，这种期待在一定程度上决定了员工所愿意支付的成本。馆长绝对不能忽视员工的这种心理期待，要让员工感觉到在工作中完成图书馆任务，实现图书馆目标的同时，他的个人物质待遇能随之改善，他的知识、能力、素质能得到提高，他的心理期待能以最小的成本或代价变成现实。必须避免员工感到馆长的所思所行只不过是为一己私利而宣传和过高要求大家。
3.3 提供工作和生活便利
随着图书馆工作技能的变化，“图书馆员开始成为一种兼有服务型和研究性的社会职业”[3]，图书馆员工是智力工作者，他们同其他各类研究人员一样，渴望有一定的工作自由选择空间，渴望所在岗位和所从事的工作具有一定的挑战性，渴望馆长能够为他们提供便利的工作条件，帮助解决完成工作任务、实现个人愿景中遇到的种种问题和困难。馆长必须认真对待员工的这些期待，同时馆长还应尽可能地主动关心员工的生活问题，帮助他们排解一些生活上的忧难，以达到馆长和员工之间相互理解、相互体谅、相互支持的目的。
3.4 强化与基层的交流沟通
目前，除了一些小型图书室外，绝大多数图书馆的组织结构都较为严密，设置有部主任这一中层管理层次，一些大型图书馆的馆长与普通员工之间的中间管理层次还更多。部门之间、岗位之间、工种之间分工明确，真正能经常直接接触馆长的主要是其他馆领导和直接向馆长负责的中层以上部属。基层的管理者和普通员工接触、了解馆长的机会并不多，因此对于馆长的人格魅力、内在影响力的感受并不一定到位。另一方面，由于馆长主要任务是负责图书馆工作的宏观决策和领导，可能会有意无意忽视经常直接深入基层，从而在基层员工中间引发消极、抵触和不满情绪，限制馆长影响力的施展。因此，需要采取减少中间管理环节、实施现场管理、建立馆长与各类员工自由交流信息的机制等等来强化馆长与所有员工的直接交流沟通。
3.5 讲求激励艺术
西方学者在大量调查研究的基础上，列出了雇主和雇员对于激励的偏好排序（见表1）。[4]
表1 雇主和雇员对激励因素偏好的排序
雇主的排序 雇员的排序
1.金钱 1.赏识和认可
2.工作职位的稳定性 2.成为资深雇员
3.提升的机会
3.对个人的同情和关心
4.工作环境 4.工作职位的稳定性
5.工作定有趣性 5.金钱
6.对组织的忠诚感
6.工作定有趣性
7.惩罚的压力
7.提升的机会
8.赏识和认可
8.对组织的忠诚感
9.对个人的同情和关心
9.工作环境
10.成为资深雇员10.惩罚的压力
从表1可以看出，雇主和雇员对于激励偏好排序的差异非常大，雇员对于得到赏识和认可以及成为资深雇员最为看重，而把金钱排在了第5位。这一排序表对于馆长如何来思考和确定激励员工的内容和方式有着一定的参考借鉴意义，馆长可以考虑重点从以下四个方面进行激励：
(1)情感激励。图书馆员工在情感上有着特别的要求，他们的工作态度和业绩希望得到馆长的了解、赏识和赞许。这就要求馆长要充分接触、了解员工，信任员工，同时让员工熟悉、理解和认同馆长的个性特点、领导作风和工作方式，进而更加激发员工的自尊心、进取心，使员工产生期待感。
(2)工作激励。就是通过分配恰当的工作岗位和职责任务来激发员工的内在工作热情。主要包括两方面内容：一是把工作岗位及其职责任务对任职者知识和能力的要求，同拟任职的具体员工个人的素质条件结合起来，尽量考虑到员工的特长和爱好。认真分析每位员工的“长”和“短”，用其所长避其所短，让每位员工都能满负荷地干工作，激发他在工作中努力去钻研，不断提高自身的能力。二是使工作的要求和目标富有一定的挑战性，也就是说，把一项工作交给一个能力稍低于其要求的员工，如果这位员工愿意思考和努力，则工作任务可以完成，目标可以实现。使员工通过努力完成任务，既提高了工作能力，又激起了强烈的自信心和奋发向上的精神。反之，如果把一项任务交付给能力大大低于或高于其要求的员工去干，要么任务无法完成，员工努力后也会感到力不从心、灰心丧气；要么员工感到自己的潜力没有发挥，可能对工作愈加不感兴趣，乃至厌烦。
(3)成果激励。即在准确评估工作成果的基础上，给予员工合理的奖惩，以保证员工正确行为的良性循环。无论是物质性的奖惩还是精神性的奖惩，关键是要做到“赏罚分明，赏得合理，罚得合情”。一是要把员工的精神荣誉和物质报酬同工作实绩挂起钩来，相同的工作成果采用相同的评价标准和相同的激励、报酬形式，不同的工作实绩给予不同的精神激励和物质报酬。二是掌握“罚”的方法和艺术，坚持“事先警告”、“即时处理”、“人人平等”、“对事不对人”[5]四条规则，努力强化“罚”的效果。
(4)培训教育激励。就是通过思想、文化教育和专业技能培训来提高员工的素质，增强员工的进取精神。思想教育能否收到良好效果，关键是看馆长在进行思想教育时是否做到了：坚持理论联系实际，杜绝空洞说教；平等对待员工，不以“教训者”自居；注意批评与表扬相结合，以表扬为主；严于律己，以身作则。文化教育和专业技能培训能否有效果，关键是要依据图书馆性质任务的要求和员工的个性特点分类型、分层次、分阶段地有计划、有重点、有组织、有针对性地进行。
4 结语
如上所述，馆长影响力不仅和馆长本人的个性条件有关，而且还与员工对于馆长影响力的感知有密不可分的联系。二者在馆长从事图书馆领导活动中交织在一起，综合地对馆长影响力的形成和运作发挥作用，某一因素的加强或削弱都可能引起其它方面因素积极的或消极的变化。因此，在强化馆长影响力、增强图书馆内部凝聚力的过程中，不能只估量某一方面的因素，应根据具体情况，全面而又有所侧重地改善各个方面的条件，才能收到良好的效果。
收稿日期：2006-11-28