供应链管理中的信息风险及对策分析，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,对策论文,风险论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1009－6116（2002）02－44－04
进入20世纪90年代，通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式——供应链管理模式得到了快速发展。信息作为供应链上各个环节的沟通载体，对企业间的合作、资源的有效利用起着十分重要的作用。然而，在供应链管理环境下，企业间由于信息的不对称和信息的不完全会产生一些信息风险，这是无法避免的。因而，研究信息风险的产生原因及其解决对策就显得尤为重要。
一、信息风险分析
信息风险实际上就是信息的不对称或不完全对组织实现其商业目标或成功实施其战略的能力产生的负面影响。其特征实际上是信息原因导致的不确定性。
1.委托——代理机制所带来的信息风险
众所周知，供应链管理环境下的企业间是以动态联盟的形式加入供应链，企业间是一种亲密的合作伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，供应链中的企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。那么，“委托——代理”关系就成了供应链企业之间合作关系的一种体现。
“委托——代理”在现代市场经济中普遍存在。一般而言，由于信息的不对称，委托人往往比代理人处于一个更不利的位置。在整个供应链管理环境中，企业往往会通过增加信息的不对称，从合作伙伴那里得到最大的收益。
信息的不对称可从两个角度划分：一是从不对称发生的时间看；二是从不对称信息的内容看。从不对称发生的时间看，不对称可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前不对称与事后不对称。从不对称信息的内容看，非对称信息可能是某些参与人的行动，也可能是指某些人的知识，分别称为隐藏行动与隐藏信息。根据这一模型框架，我们假设供应链上有一家供应商和一家制造商。制造商委托经过挑选的供应商来完成一部分业务，自己则集中力量完成市场调查、产品设计、销售及服务和本企业的生产管理。但由于企业都是独立的利益主体，相互之间缺乏信任，那么在“委托——代理”关系中，就会引起两种代理问题：一是逆向选择，就是制造商（委托人）在选择供应商（代理人）时，供应商掌握了一些制造商所不知道的信息，而这些信息可能对制造商是不利的，供应商因此与制造商签订了对自己有利的契约，致使制造商受到损害。也可能表现在供应商内部管理存在问题。这种信息的不对称的决策导致了“逆向选择”——制造商误选了不适合自身实际情况的供应商。二是败德行为。假设供应商与制造商在签订契约时各自拥有的信息是对称的，但签成契约后，制造商无法观察到供应商的某些行为，或者是由于外部环境的变化仅为供应商所观察到。在这种情况下，供应商在有契约保障之后，可能采取不利于制造商的一些行动，进而损害制造商的利益。当制造商集中精力对内部的生产管理、销售与服务、产品设计、市场调查控制时，它就不可能像原先那样全面、细致地了解供应商的运作全过程，那么供应商就可能给企业带来不确定性，表现在供应商供货的推后或者产品质量的降低上。这种隐藏行动导致了“败德行为”——供应商降低了服务水准、增加了潜在费用。
基于“委托——代理”理论，我们发现选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个环节。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高，增加了整条供应链的运行成本。
2.牛鞭效应
牛鞭效应指的是供应链上最终用户的需求随着往供应链上游前进的过程中变大的现象，需求变化程度的增加导致了供应链显著的无效率作业（如供应链中各个企业被迫大量增加库存）。这是由供应链末端企业对某产品的实际需求量与预测的需求量之间存在的偏差所引起的。一方面消费者存在订货的提前期，实际需求量与订货量之间存在偏差。随着向上游转移越来越长、供应链延伸越长，中间非价值增值过程越多。另一方面，消费者存在着一定的需求量，为了满足顾客的需求量，零售商持有比需求量更多的货物，当零售商向批发商订货，批发商被迫持有比零售商更多的库存或具有比零售商更高的供货能力；当批发商向分销商订货时，分销商也被迫持有比批发商更多的库存，结果导致了供应链上的成员都维持了更高的库存，发生更高的成本。（参见图1）
纵轴：销售量／订货量；横轴：供应链链条（左端为下游企业、右端为上游企业）
图1 牛鞭效应图
（资料来源：Lee，Padmanabhan and Whang）
图1反映出下游企业的实际销售量与订货量存在偏差，但波动不大，随着信息在供应链上被不断地传向上游企业，波动越来越大，供应链延伸得越长，信息共享程度越低，信息从下游到上游逐级传递的放大比例也就越大。
供应链的特性——牛鞭效应，对供应链管理是不利的，它造成批发、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，进而造成产品积压，占用资金，使得整个供应链运作效率低下。随着供应链运作的企业越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。但是这种效应是无法避免的，是供应链本身固的特性。
综上所述，供应链管理中产生的信息风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，都会隐藏一些敏感信息，涉及商业秘密的信息不外泄；为了满足消费者的需求，就会夸大一些公用信息（例如消费者的订货量），使信息失真，造成信息风险。
然而，从整条供应链看，每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条供应链的效益最大化，往往由于这种“内耗”大大影响了供应链的整体运作水平及竞争力。因此，为了减少信息不完全所带来的风险，提高整条供应链的竞争优势，必须建立一定的机制来约束供应链上各个企业的行为，同时要求供应链上各个企业对自己所拥有的信息在一定范围内、一定程度上实现共享。
二、信息风险对策分析
1.建立有效的激励机制
我们考虑单个制造商和供应商的简单模型：令供应商完成契约安排的劳动量为x（这里产品＝供应商提供的服务），产量y＝f（x），为了简化，产品价格为1，这样，y就确定了产品的价值，假定s（y）为供应商生产价值y元产品后得到的报酬，c（x）为供应商提供x劳动量的成本。
我们试图寻找次优的激励机制（利益分成机制）来刺激供应商提供良好的服务，因为在非对称信息条件下，最优机制是很难达到的。在利益分成机制下，供应商与制造商双方都按一定比例从收益中获得各自的利润。假设供应商的份额采取s（x）＝af（x）＋F的形式，其中，F为常委，a＜1，这样，由供应商利益最大化得出：maxa f（x）＋F－C（X）
此时供应商提供的劳动量满足：aMP（x）＝MC（x），MP（x）为边际产量；MC（x）为边际成本。
在信息对称时，供应商提供的劳动量z，满足MP（z）＝MC（z），因而在不对称信息下不是最优的。然而在非对称信息条件下，尽管供应商报酬是部分取决于可观察的产量x， 但供应商和制造商都共同承担了产量波动带来的风险，从而既对供应商产生激励，又使供应商不必承担所有的产量波动风险，从而在次优条件下最优地解决了供应商的“败德风险”。
另一方面，为解决制造商误选了不适合自身实际情况的供应商，在契约签订时，企业可采取以下两种方式：
第一，寻求中间商或经纪人对供应商进行信息甄别。假设制造商直接与供应商签约的风险为v，中间商或经纪人的代理成本为c＇，信息不对称降低后的风险为v＇，那么当v－v＇＞c＇时，制造商采取的策略是可行的。虽然中间商或经纪人本身并不能成为供应商的信号，但他们能利用专业知识鉴定识别供应商的信息。通过建立中间商或经纪人的商业信誉，能够使制造商和供应商之间的信息不对称状况得到扭转。希望获得良好服务水平的制造商通过经纪人的可接受价格与提供良好服务的供应商签约，且为此而支付给经纪人的佣金也低于其在非对称市场上搜寻良好服务水平供应商的成本。
第二、制造商与供应商在合同签订时，采取风险分担措施。根据前面假设：供应商风险分担V[,L]＝βV＋E.0＜β＜1，E为常数。现假设市场中有两类供应商：低服务水平的L[,1]，与高服务水平的L[,2]，L[,1]承担风险能力V[,L1]＜L[,2]承担的风险能力V[,L2]，而V[,L]（承担风险能力）是与其对未来的预期相关；对未来的预期也就是根据企业现有的生产能力对未来收益的预期，即V[,L]＝af（x）＋F－c（x），那么只要af（x）＋F－c（x）＞βV＋E，L[,1]和L[,2]都能承担风险，愿与制造商签约，但如果逐步增加β，则af（x）＋F－c（x）－βV＋E是递减的。当V[,L1]＜V[,L2]时，L[,1]最先达到无法承受较高的风险，将退出竞争，而L[,2]由于服务水平高，承受风险能力更大，取得竞争优势。
通过以上两种方法，信息甄别有效地降低了信息不对称带来的逆向选择风险，从而改善了供应链中的信息传递风险，提高了动态联盟的效益。
2.利用信息技术实现信息共享
信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动。实现信息共享，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，它不仅在供应链企业的整体运作中起重要作用，而且对于加强整条供应链上的各个企业间的相互协作，提高供应链的反应速度和竞争力都有着重要的作用。所以，企业应该充分挖掘信息共享在供应链中的价值，并广泛利用信息技术去实现信息的最大可能共享。
目前在供应链管理中，信息共享的方式层出不穷，有些企业已开始通过局域网、内部信息系统或者ERP对企业内部的信息集成， 对企业外部的信息做出快速反应；有些企业通过建立企业间的信息系统来实现信息共享；还有一些企业通过互联网技术，将企业、用户、供应商以及其他商业和贸易所需环节联结到互联网上，在网上达到信息的共享。构建信息共享系统的管理平台，是供应链合作伙伴在商业模式和它所支持的系统结构中实现信息共享的通用方式。信息共享系统模式有三种：信息传递模式、第三方模式、信息中心模式。
（1）信息传递模式
信息传递模式，是供应链合作伙伴间通过自身建立的信息系统，一方企业把从其他企业传递过来的信息存放在自己的数据库中，从而方便、快捷地实现信息传递，并根据此信息做出决策的模式。该种模式是基于EDI交易模式的延伸，将EDI和企业的信息系统集成起来。因此，信息传递模式要求各企业必须遵守统一的商业操作模式（标准），采用标准的报文形式和传输方式传递信息。通过建立信息传递模式，可以帮助供应链合作伙伴之间顺利地实现信息的共享，合理地做出发展决策。
目前，此模式在UPS、SEJ、VMI和QF中已得到了有效的应用。VMI（供应链管理库存）策略便是实施信息共享的一个例子。在这种系统中，诸如沃尔玛这种的创新性的零售商通过EDI这样的信息系统与诸如P&G公司这样的供应商共享销售信息，这样，P&G 公司便可管理它在沃尔玛处的产品库存，同时，P&G能够运用现期的实时销售信息， 生产即将销售的产品，而不是生产那种可能与现期需求有偏差的预测产品。（参见图2）
图2 （其中A、B各代表一个企业）
（2）第三方模式
在国外，第三方信息管理模式市场需求巨大且发展迅速。它是由供应链中合作伙伴企业以外的企业收集信息，保存信息，为整个供应链上的企业服务的模式。这种信息服务模式是在特定时间段内按照特定的要求向使用者提供的特定信息。（参见图3）
图3 （其中A、B各代表一个企业）
第三方企业除了提供信息服务之外，还可以为交易过程提供服务。诸如Instill企业（www.instill.com），它是食物服务提供商（餐厅）和食物分销商的电子界面。供应链上的成员（食物服务提供商）可以浏览Instill系统的目录，并且在系统上订购，然后，Instill企业就将此信息传给分销商。它管理着整个商业循环过程——目录管理、订单、发票和支付。此外，它提供诸如会计、销售信息服务分析、订单追踪、折扣追踪、特别销售提示和促销活动等分销商可以接收各种不同的数据，用来分析并确定它们的库存水平，管理控制它们的生产企业。
（3）信息中心模式
信息中心模式与第三方信息管理模式相似，其不同点就是第三方信息系统取代了第三方企业及其信息系统，因而它是虚拟的。通过这个虚拟信息系统平台，供应链合作伙伴实现信息的共享。（参见图4）
图4 （其中A、B各代表一个企业）
企业借助信息技术，通过以上三种模式，在整条供应链上收集从最初的顾客需求，到每一产品的生产、配送和销售信息，获得供应链上其他企业所提供的全部可见的信息，实现供应链信息的共享和集成。通过信息共享，我们可以从整体上分析计划、平衡供应链上企业的活动，这样就可以有效地减少供应链存在的信息风险，减少牛鞭效应，提高整条供应链的集成度和竞争能力。