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对于年轻的Facebook来说，如何在快速成长中保持文化特色，如何在新工程师潮水般涌进时仍能以一贯之，新兵训练营起到了重要的作用。
什么是新兵营
其实，扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里说得很清楚：“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理，参加新兵训练营（Bootcamp），学习代码库、工具和方法。业内有许多人负责管理工程师团队，并不愿亲自动手编写代码；然而，Facebook寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。”
没错，新兵训练营，其实也是菜鸟养成营，其目的就是让新来的工程师和产品经理接受为期六周的集中培训以尽快融入公司之中，更为顺畅地开始工作。可这有什么稀奇？很多公司都会为新员工指定一个导师。但是，Facebook的做法明显区别于他们。
为什么要有新兵训练营
新兵训练营计划并不是从Facebook公司成立就有的。随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学式方法无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook，所以从2008年中开始，Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。
很快，这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加的培训计划。对于产品经理，原则上也要求他们参加。由于产品经理进来的时候都已经确定好去某个组，所以如果产品经理的老板有特殊要求的话则可以不经过新兵训练营而直接工作。
这一计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯——公司文化的主要捍卫者，“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大后因为规模陷入麻烦，或因为文化陷入麻烦。”
在2008年初，他开始意识到，Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，所有人都彼此认识，可是2008年夏季的一天，当他在公司的餐厅排队时，遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃思问他在公司干了多久，对方的回答让他震惊：一年。
他感觉有点不对劲儿。“我们是Facebook，如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络，就真的有麻烦了。”
如何有效的让最适合（潜在）合作的人互相认识，有信任感，来保证项目的高效完成，成了Facebook这些年很大的一个挑战。等到项目开始的时候参与的人员才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本会更高。
2008年中，正是新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人，了解公司的文化、技术与产品，从而能迅速地融入Facebook，并找到适合自身能力和兴趣的小组。
新兵在这六周里究竟要做什么
第一周的周一，新来的工程师们与负责他们的导师（Mentor）吃完中饭后，为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题，从工作，到生活，到八卦。简短的介绍之后（博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司文化），每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们会看到6封电子邮件，除1封欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务，包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。
Facebook很希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好，在第一天就提交代码。这样可以在周二参与每周例行的代码发布活动，将代码同步到Facebook几十万台服务器中。希望通过练手让工程师能迅速了解整个流程，迅速进入角色。
头三周有很多课程要上。一般公司的COO（首席运营官），CPO（首席产品官），工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况，给大家一个全局的认识。第二周，重点在于公司各个重要产品，常用的技术框架和技术工具的介绍。第三周，集中在公司的运营（包括市场、销售等部门），商业模式（Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段）和其他非产品技术部门的介绍。
从第三周开始，新人们就开始接触很多相关的需要招人的组，和这些组的经理交流，了解这些组的产品，参加这些组的会议和讨论。一般要求在第三周的周末，新人要选出不多于三个组作为他们感兴趣的备选组。接下来每一周的事情就是进一步缩小目标范围，以达到在第六周时只剩备选组的目的。
从第一周到第六周，所有新人60%以上的时间，都需要花存修复代码错误上面。其他所有的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码的交流。毕竟，产生高质量的代码的确是所有工程师最主要的工作。
谁可以做新兵训练营的导师
导师需要对公司文化有比较强的认识，一般要在公司呆过一年以上。自愿担任导师者一般是想发展成人事经理（People Manager）的，也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。现在Facebook硬性规定，所有可能升职为经理的候选人，必须至少做一期新兵训练营的导师。另外，导师一般要求是技术牛人，因为在训练营里，新员工每天都要完成大量具体的技术任务，需要导师在必要的时候在技术问题上加以指导。导师也要有能力在结束时准确判断新兵们的能力和所长。
导师需要做什么
新员工在训练营里60%～70%的时间要用在修改程序错误上，而遇到任何困难，都可以寻求导师的帮助，关键是方法、理念、文化的传递。
首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，比如他最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加强。公司要求导师对新员工给予最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。
另外一个交流的重点是对于公司内现有的哪些团队和项目感兴趣，因为新兵训练营的最终目的就是让他们顺利融入公司，找到合适的小组。什么才算是合适的小组呢？从新员工的角度来说，就是既能发挥他的长处，又是他感兴趣的；从公司的立场看，当然希望重点的项目能够得到合适的人力分配。如果能做到双方都满意，就是理想状态了。
Facebook非常鼓励员工到他感兴趣但不熟悉的领域，这样可以给一个项目带来新鲜的视角。当然，这么做的前提是这些人是很聪明的、非常有学习能力的工程师。
其次，导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手，会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。对于表现特别出色的，导师要着重考虑哪些组最适合这些能力强悍的新兵。公司希望将最好的新兵用在最重要、最需要他们特长的岗位上。
有好几次，在一期新兵营刚开始的时候，几个组的组长都要招同一个人，这样的“抢人”就需要在碰头会上商量如何进行引导和解决。对于表现特别逊色的，则会花时间讨论如何帮助他们改变。因为，对于通过Facebook层层面试的人，公司相信他们还是有实力的。不经过多次努力，公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。
新兵训练营看似只不过是个新员工培训班，但作为潜在经理候选人的导师们，在训练营里同样获得了宝贵的领导经验，这种培养管理者的程序对Facebook特别重要。
还有，导师会分配一些代码错误给新员工进行修补，如果新工程师在修改错误时遇到了困难，那他是先跟自己在训练营里的朋友互相商量，一群菜鸟找出答案来，还是直接寻求导师的帮助呢？当然，菜鸟互帮互助是最受鼓励的，解决问题的方式往往不止一种，而是有很多，每个人都可以构想自己的方法，自己什么尝试都没做就直接问别人则是非常忌讳的。如果实在不行、确实需要找导师时，导师往往也不会给出直接的答案，而是告诉新人们，可以去找代码错误涉及的原先的工程师聊聊，那些人对这个部分更了解。
正如中国的谚语，“授之以鱼，不如授之以渔”，希望新员工能够自己去思考这些遇到的问题，然后找出解决方法；当然，也不能在困难面前自己一个劲死磕，要学会适当寻求别人的帮助。
一个简单的原则是：至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪，这时候才适合去寻找导师或者问相关的工程师。这样你在和导师或者相关工程师请教的时候，可以在解释完遇到的问题之后，再迅速描述你已经查看的代码和已经排除的一些假设；当别人知道你做过功课的时候，会更加愿意帮你。
训练营里很多时候碰到的情况是，解决一个问题其实有好几种方式，但新员工还不明白哪种方式是Facebook通用的，这个时候导师可以告诉他去代码库里看看其他类似的地方是怎么处理的，看以前的工程师是怎么做的，重复这种方式保持一致性一般没有问题。所以如何高效地做代码查看成了每个员工都要学会的技能。
如果涉及的是具体产品的技术性问题，Facebook不建议导师进行深入的帮助，因为这样就变成我来帮助你做一件非常具体的事情了，而关键的是教给新员工方法、理念、文化上的东西。
如何为新员工找到合适的工作职位
导师在跟几位需要招人的经理讨论后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，通常是经理在“推销”；而新员工好比是在“面试”那些小组，最后由他决定自己想去哪个组。
为了让合适的组找到合适的人，新兵训练营负责日常运营的人（博斯沃斯的助手）会在每一期开始前一周把所有新兵的简历E-mail给有招人名额的经理。如果经理看到一个特别合适的，新兵营会配合这个经理去引起目标人选的兴趣，比如说会鼓励他参加该组的讨论会，多分配该组相关的代码错误修改任务等。但最后能不能成功，最大的决定来自于新兵本人。
另外，导师也会主动跟目前需要人手的那些组沟通，看自己负责指导的新员工更适合哪些项目。Facebook专门有一个页面，叫团队优先级页面（Team Priority Page），负责产品技术的各个组都可以把自身的用人需求放在上面，还有一个由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会，每两周开一次会，讨论每个组的用人优先度。
博斯沃斯的强势在这个会议上大有用处。根据这些情况，导师会跟相应的几个经理做一些探讨，比如挑几个最重要的组当中要招人的几个职位，看起来跟自己所负责的新员工背景比较符合，进行一个大致的匹配，相当于导师帮新人做了一次初选。
毕竟让一个新人在完全没有指导的情况下去了解每个组效率太低，也不现实。导师再鼓励新员工去跟这些备选组的人去接触、沟通。
导师每周都会对所指导的新员工进行评级（Rockstar—明星，Solid—扎实，Shaky—摇摆几个级别）并简要地评价，说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等，这些评价整理汇总后会发给所有的经理，所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。
导师在跟几位经理经过讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，最后由他决定自己想去哪个组。
训练营不仅是新员工培训班，也是经理培训班
对于成立于2004年的Facebook来说，如何在快速成长中保持自身的文化特色，如何在新工程师潮水般俑进公司时仍能以一贯之，就必须有一批新的一线管理层做基础。新兵训练营看似只不过是个新员工培训班，但就像我们上面介绍的那样，做导师的基本都是潜在的经理候选人，他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5～9个新员工，就像一个小团队，讨论遇到的各种问题；在指导新员工如何解决问题的过程中，他可以学到管理技巧。
这种培养管理者的程序特别重要。因为Facebook从一开始就是由几个20来岁、没有职业经验的年轻人成立的，之后的工程师主体也大多是这样的年轻人，其中很多都没有在别的公司工作过，尽管在打造网站方面做得非常出色，但对于公司文化的可持续性实在没有把握。由于Facebook的结构非常扁平，一线管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性的提供新的经理，对于公司的发展是非常重要的。
新兵训练营在这方面起到了不可忽视的作用。
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