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副手的选择
紧急情况时，有位副手能代你主持全局，是管理的上策。但如何慧眼识金，却颇费人踌躇，这往往取决于企业文化和经理的管理风格。
在提拔副手时，不能只考虑资历深浅或是否强干，要选择受员工尊敬的人，要选择能进逆耳忠言的人，选的人要敢于对你说：“老板，你错了。”
就象白宫办公厅主任一样，副手在经理和一线员工之间起着缓冲作用。下属的请求和投诉上达，由他决定哪些该提交给你考虑。因此，他要善于讲“不行”，而又不会生分别人。
不同的经理需要不同类型的助手，通过审视自己的管理风格，界定副手的具体职责范围。你要的是一位风度翩翩为你处理约会、电话、文书工作的接待员，还是一位管理员工日常事务的领班，或是一位最终可以接班的真正副手。
助手首先应对你忠心耿耿，但也不能把他变成“老板的耳目”，这样他会恨你把他变成了密探，下属同样也会恨他。
千万不要让副手代劳你的工作，但副手应通晓你的工作和本部门的迫切任务，在你升职时他可以接替你，在你突然不能履行职责时，他可以对接手工作面临的首要问题心中有数。为此，应随时向他解答你工作上的问题，不要放过任何机会向他阐述你的职责所在。当运作正常无甚大事时，可以放手让他独立掌一会儿舵。
人际关系技巧对副手至关重要，要留意他如何与下属交往，及时表扬或纠正其行为。可以放手让副手负责一个项目或部门分支机构，并授以决策权。但要密切观察，项目结束时应做全面评估。
总之，你不仅仅要把助手梳理成一个副手，更要让他成为羽翼丰满的经理，让他成为你的接班人。
（本文摘译自《Supervisory Management》（译名《监督管理》）杂志1993年10月号，American Management Association出版）
优秀员工辞职时 你不见得无能为力……
“千军易得，一将难求”。优秀员工的跳槽时常困扰着企业决策者。任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会有工作机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角，公司想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。
但是，当优秀员工递上他的辞呈时，管理者们不见得束手无策，能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快，劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许可以帮助管理者们修补残局。
1.即刻做出反应。如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。经理应该中止预定的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下定决心以前，给管理者最大的尝试机会去改变他的想法。
2.保密消息。绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而企业在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
3.倾听员工心声。管理者要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对经理的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
4.组织方案。一旦收集到准确材料，管理者们就应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业工作不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该对使员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。
5.全力求胜。有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。管理者对辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职是件大事；接着要让他知道，公司对他确实很看重，因为公司倾听他的谈话，了解问题出在哪儿，不惜花费时间追根究底；第二天，应该让员工感觉到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级领导都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她（或他）也一起参加。
6.为员工解决困难，把他争取回来。如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法。除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝，多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好象挺能满足相应的要求。通过缓和在本企业的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。
7.赶走竞争对手。要让员工同意给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本企业，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
8.防患未然。整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，管理者要坐下来，琢磨琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
（本文摘译自《No Excuse Management》一书（译名《无借口管理》）T.J.Rodgers、William Taylor Rick Forman合著U.S.Doubleday 1992年出版）
员工激励十六法
积极向上的工作环境，需要自强自立的员工。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力。不过在实施激励以前，经理应该清楚，他想激励员工哪一方面的行为，是降低成本，加快工程进度，还是提高顾客的满意度。
目标明确以后，经理就可以（1）为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战。经理要指导员工在工作中成长，为他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是（2）确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在项目、任务实施的整个过程中，经理应当（3）为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，经理们必须（4）听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。
如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因此，公司应当（5）建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会等各种开放政策。
威奇它大学（Wichta State University）商学院院长捷拉德（Gerald Gra-ham）曾做过一项调查，让1500名员工身处不同的工作环境，以求找出有效的激励因素。研究表明，最有效的因素之一就是：（6）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，经理应该（7）写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该（8）当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当（9）开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
经理表示赏识的另一方法，是（10）经常与手下员工保持联系。学者格拉曼（Saul Gellerman）认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”
此外，公司文化的影响也不容忽视，政策及管理措施对激励员工有出人意料的支持或阻碍作用。公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下措施融合起来，善加利用。首先是（11）了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到（12）以工作业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该（13）制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
员工政策中应当提供工作保障，（14）强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司会尽力保证长期聘用。
许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人交往的机会。公司如果（15）洋溢着社区般的气氛，就说明公司已尽心竭力建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视。从成本角度看，许多企业并不划算，花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不持久。这主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。如年底的平均分红，业绩好的员工看到业绩不好的员工拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。反之，如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，（16）员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。
上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工说白了就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最需要的。
（本文摘译自《Industry Week》杂志1995年4月3日号（译名《工业周刊》）US.Ohio Penton Publishing Inc.出版）