VMI在中国的发展与应用——日本近铁国际物流公司实施VMI案例研究，本文主要内容关键词为：日本论文,中国论文,物流公司论文,案例论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
长期以来，流通中的库存都是各自为政，每一个流通环节都有各自的库存控制策略并管理着自己的库存，正因为如此，就不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的牛鞭效应。这种因需求的逐渐放大所导致的供应链中各个环节库存的异常波动，对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的，而传统的库存管理方法很难改变这种状况，于是近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法——Vendor Managed Inventory(VMI)。这种库存管理方法打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，它适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式，VMI对整个供应链的形成和发展都产生了影响。它的核心思想是把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法中需求信息从分销商向供应商传递过程的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响[1-2]。
在VMI管理系统中，供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。
VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的运作成本，对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商而言，VMI可以让他们拥有少量的，甚至逼近零库存。成功地应用VMI，能为参与合作关系的各方在时间、成本、服务等方面提供更多新利益。
VMI不同于以往任何库存优化的模型与方法。以往的库存优化理论和方法都是站在使用者的角度，而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商，因此，VMI对供需双方都是一个挑战。
VMI的实施改变了一般的管理模式，它需要新的计算机系统的支持。库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起VMI运行平台。
外国企业在VMI的实施过程中，通常会引进独立的第三方物流公司(3PL)参与进来。这样做的好处是：3PL可以吸引来自多个供应商的货物，即供应商、分销商、3PL之间的信息交换和整合。同时，3PL提供的信息是中立的，并且还能够提供库存管理、拆包、拼装、配送等功能[3-4]。
二、日本近铁国际物流公司实施VMI案例及启示
日本近铁国际物流公司是日本排名第二的第三方物流公司(3PL)，公司在深圳福田保税区、上海高桥保税区和北京保税仓库的分公司与日本SHARP签订协议，为其客户VC实施VMI管理。
(一)在VMI模式下，公司的VMI仓库设置
为满足生产需求，VC必须在供应商SHARP的生产工厂集中的地区设立采购中心仓库，VC公司目前元器件的采购主要是向海外供应商SHARP采购的，而大部分供应商SHARP的生产工厂均集中在珠三角地区，对这些工厂来说，由于进行的是加工贸易，所以产品必须出口。这决定了采购中心仓库还必须位于保税区内，同时具备公共保税仓库的功能。考虑到以上情况，VC将采购中心仓库外包给深圳福田保税区的第三方物流公司——日本近铁国际物流深圳有限公司。
目前VC公司的生产工厂有3个，分别位于北京、上海和深圳，需要在三地分别设立地区的配送中心。因此，由设在福田保税区的采购中心仓库来完成深圳工厂的生产需求；由设在上海外高桥保税区的配送中心来满足上海工厂的需求；由设在北京的保税仓库来满足北京工厂的生产需求。同时由深圳的采购中心来完成向设在上海和北京的配送中心的库存的调拨的操作。
所以在VMl模式下，结合VC公司的具体情况，共设置3个VMI仓库来满足公司的生产需求。仓库的管理和功能如表1所示：
表1 各仓库功能表
仓库和功能集货和调拨 VMI
深圳近铁国际物流
Y
Y
上海近铁国际物流
Y
北京近铁国际物流
Y
(二)物流运作的具体实施方案
VMI协议框架中明确规定以三地VMI仓库的装货平台为界，也就是说VC公司只负责从VMI仓库平台到生产工厂的费用和风险，由供应商SHARP负责从生产工厂到采购中心仓库，再到各地VMI仓库直至在平台向VC公司交付货物之前的所有的费用和风险。物权的转移也在VMI仓库平台的交接中完成。
供应商SHARP同意按照VC公司的生产需求在VMI仓库内设立安全库存，保证VC公司的生产。VC公司同时也将采购意向(Blanket PO)发送给近铁国际物流公司。在有了书面采购意向(Blanket PO)后，供应商SHARP安排国内的工厂生产，在完成生产后，将原材料采用公路运输的方式送到福田保税区深圳近铁公司，近铁公司按照VC公司的采购意向进行收货。
货物在进入保税区后将视同出口并继续保持保税状态。在深圳福田保税区的货物除满足深圳工厂的生产需求外，还需要调拨到北京和上海的保税仓库。近铁国际物流公司根据供应商的指令安排货物的调拨，由于货物需要继续保持保税状态，所以需要采取转关的运输方式，考虑到运输成本和调拨的时间要求，通常采用陆运海关监管的方式进行运输。货物到达北京或上海后，由当地的近铁公司安排海关转关申报，在申报后分别由当地的VMI仓库收货并进行仓储管理，货物继续保持保税的状态。
当VC公司的生产工厂提出需求时，VMI仓库则根据工厂的订单备货，并安排运输车辆送到VC公司的工厂完成交货，这同时要完成海关申报和完税的手续。但就目前我国的海关进出口申报手续来说，完成一般贸易的完税过程大致需要1到2天的时间，而VC公司的工厂生产需求是以小时来计，如果采用普通的通关手段显然是无法满足需求的。如果说让供应商SHARP公司预先完成申报工作，那就意味着需要先为不确定的生产需求垫付一大笔税金，而且这样做也不能完全保证在库的非保税库存能够完全满足生产的需求。为此，近铁国际物流公司提出的方案如下：采用先出后报，集中报关的方式。也就是在货物没有到达VMI保税仓库时，预先向主管海关就货物的信息进行电子备案并进行预归类。
(三)近铁国际物流公司实施VMI的条件
以上所论述的是围绕近铁国际物流公司推行VMI管理活动所展开的，可以观察到当今一个趋势就是越来越强调整个供应链管理的集成度。近铁国际物流公司实施VMI，除了公司具备先进的管理思想及人才等软件外，还具备了如下必要的硬件：
1.先进的信息系统，提供信息平台。近铁国际物流公司不但为客户VC公司和其供应商SHARP提供了全程物流服务，更为重要的是通过提供的信息共享平台，将VC公司和供应商SHARP连接起来，实现了信息共享，大大简化了流程，使信息交换及时，并实现了单据的电子化。
在信息连接上，近铁国际物流公司与VC公司和自己的仓库管理系统之间设立了一台服务器，称为WHS(WAREHOUSE SYSTEM)系统，以供双方交换数据之用。在每天的固定时间点，VC公司将信息发送到这个服务器，近铁国际物流公司可以自动到这个服务器上去抓取信息。
2.VC公司信息的获得。首先VC公司发送给供应商SHARP和近铁国际物流公司的采购意向(Blanket PO)是有固定格式的电子信息，近铁国际物流公司收到后将自动导入到WHS系统的订单管理模块。供应商SHARP向VMI仓库发货前按照固定格式向近铁公司发送到货预报，WHS系统将到货预报导入，并自动和Blanket PO进行匹配，当发现有错误时能及时向供应商发出报告，要求更正发货信息。货物到达后VMI仓库按照到货预报进行收货并上架。仓库操作员扫描货物和货位条形码，则货物在VMI仓库的储存信息将自动录入到WHS系统中。收货完成后，WHS系统将自动向VC公司和供应商SHARP发送收货确认报告。
当VC公司产生生产需求后，出货要求将发送给VMI仓库的WHS系统，该系统将按照事先和VC公司确认的拣货策略打印出备货单，仓库操作人员按照备货单拣货和备货后，由WHS系统发送送货确认信息给VC公司，同时打印送货交接清单。当送货完成后，VC公司通过系统发送收货确认给VMI仓库，在收到这个确认后WHS系统自动发送发货报告给供应商SHARP，以便供应商和VC公司结算。
WHS系统每天定时和VC公司核对进库和出库数量，同时在WHS系统中还按照VC公司和供应商SHARP确认的结果预先设定了最少和最高库存，一旦某项原材料的库存低于或高于所设定的，那么WHS系统将自动发送警报给相关人员。
3.和海关系统的连接。在以上的物流运作模式中可以发现用户和海关之间的信息交换是否顺畅关系到整个物流供应链是否运作顺畅，所以近铁公司的报关系统和海关之间建立了信息交换机制。在中国电子口岸和海关的帮助下，首先在仓库内设立仓库海关联网系统，实现仓库内的一切进货和出货的信息都能够通过海关监管系统，以电子信息的方式向海关进行申报和备案。
(四)案例启发
从日本近铁国际物流公司推行VMI管理的成功经验，可以看出，在推行VMI时，要注意几个问题：
1.海关政策问题。对于VMI管理来说，最重要的是对生产工厂需求的快速响应能力，而VMI仓库的货物又以保税货物为主，进出仓库需要清关。根据目前海关的管理制度来说，这个过程相对工厂要求的响应时间来说是不能够适应的，这个难题已经成为VMI整个物流供应链中的一个瓶颈问题，这个问题不解决，VMI的顺利推行就没有可能。
2.信任问题。信任总是最容易产生问题的环节，需求方会担心供应商是否真能按它们期望的那样提供满意的服务。如果牵涉到第三方物流服务商的加入，还会有需求方对于3PL管理信任的问题。所以有时候VMI仓库成不了一个真正意义上的外包的仓库，而更像需求方的自营仓库放着别人的物料。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。
3.信息系统挑战。因为标准不同，EDI有时会成为实施的挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。如果供应商承担库存保障的任务，他们必须与需求方在统一的平台上，保持实时的信息通讯。另外，信息化环境的不成熟制约了VMI在中国企业中的实施。如果没有与合作伙伴畅通无阻的信息对接平台，VMI项目无法真正有效实施。中国企业普遍信息化程度低，这会在一段时间里制约VMI在中国企业中的实施。
三、VMI在中国的发展与应用
(一)VMI在国内发展现状及机遇
就全球范围来说，早在20世纪80年代末，沃尔玛和宝洁就开始对供应商实施VMI管理，目前无论是制造型企业还是零售企业都有很成功的案例，VMI在国外已经是一种很成熟的管理模式了。
而当前在中国，供应链管理刚刚兴起，对于国内企业来说，尝试VMI管理的还不多。目前在中国实施VMI管理的企业大部分是由国外跨国公司在中国设立的产品制造工厂，通过VMI来管理在华分销商，如欧莱雅公司在中国专门建立了VMI管理团队，来管理分销商和分销商系统。
对中国的本土企业来说，正在实施VMI管理的大多数是那些发展迅速的大型企业，如联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，实施2年多以来已经取得了不错的效益，大大降低了企业的原材料库存，降低了供应链管理的成本，提供了企业的核心竞争力。同时海尔、美的、华为等大型企业都在采用VMI。而中国的其他大中型企业也正摩拳擦掌，积极地准备尝试引进VMI。
国内企业发展应用VMI具有很好的契机，主要表现在：
首先，从宏观大环境看，国家鼓励企业做大，做强。随着企业规模的扩大，对信息化管理的要求就越迫切，相应的为VMI的发展提供了广阔的空间。
其次，一个重要的契机就是很多企业自身意识到物流在企业的成本控制中的重要作用，国家鼓励在各地发展物流中心，同时对我国原有的物流网络进行改造。一大批集仓储、运输甚至供应链方案设计一体的现代多功能物流企业的涌现，为VMI创造了良好的硬件环境。
最后，国内软件企业蓬勃发展，尤其是管理软件层出不穷，如ERP，CRM等软件都是为特定的公司编写的，有很强的针对性，在软件上作一定的修改，完全可以和VMI库存管理方式很好的衔接[5-6]。
(二)国内实施VMI管理的困境
VMI在我国的发展、应用逐渐升温的过程中，也不可避免的出现一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.供应链观念淡薄。据中国物品编码中心对北京、上海、深圳等个11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，90％以上的企业对供应链概念不理解。
2.信用体系不健全。供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是VMI成功实施所必需的。西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90％的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20％。
3.企业之间的合作理念欠缺。供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看做是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。
4.企业的管理水平较低。我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。比如，我国企业流动资产周转率仅为1.62次/年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上。造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所致。
5.企业的信息化程度低。VMI的支持技术是完善的信息系统且以其为基础的。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多。造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有二：一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题：二是因为目前国内VMI软件生产企业的解决方案真正能使客户的库存管理流程得到优化的成功案例并不多。而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有像联想、华为、海尔等高端大型企业有实力引进。
6.技术投资过高。对于每一个欲推行VMI的企业来说，有效的信息系统是顺利实施VMI的关键。不可否认的是，实施VMI开支巨大。《财富》500强，连续四年蝉联第一的沃尔玛，为了有效实施VMI，它在搭建信息技术系统，运用信息技术支撑信息共享方面一直是不遗余力，走在许多零售连锁集团的前面，同时，这些投入都耗资巨大。如，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司(P&G)等大零件供应商实现VMI产销合作(1989年)等。1985至1987年之间，沃尔玛投资4亿美元由体斯公司发射了一颗商用卫星。从此公司总部与全球2400多家分店、100个配送中心以及数千家零件供应商通过卫星和共同的电脑系统进行联系。90年代初，沃尔玛在总部建立了庞大的数据中心，数据中心还与全球零件供应商建立了联系，实现了快速反应的供应链管理库存VMI。供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，或查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益[7]。
虽然VMI的收益显而易见，但是考虑到信息技术的巨大投入，中国企业也要综合权衡来考虑推行VMI对自己是否合适。
(三)我国实施VMI对策建议
针对VMI在我国发展、应用的现状以及困境分析，应该看到，中国企业在面对VMI时既有机遇也有挑战，如何抓住机遇，迎接挑战，正确使用VMI来增强企业竞争力，企业应从以下几个方面努力：
1.建立供应链上企业之间库存管理合作模式，加强供应商和分销商之间的合作关系，提高合作效率。摆脱以往供应链上的库存管理合作只是服从强势企业的短期利益，各自为政的库存管理形式。同时VMI的引入，也对我们的企业的内部环境和外部环境提出了新的需求。VMI的实施，是对企业内部和外部流程的重组，几乎涉及企业所有部门，这就需要我们的企业能够转变观念，实现跨部门、跨企业的合作。
2.规范供应链企业成员的信任机制。树立双赢意识，以供应链整体利益最大化为目标，摒弃链上强势企业凭借自己的实力在价格，成本和风险上压挤弱势企业，导致供应链整体成本增加，竞争力下降的做法。
3.根据自身发展特色，开发相应软件。比如美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不需再安装一整套ORVCCLE的ERP系统，而是通过互联网的方式，登陆到美的公司的页面上。这说明，我国企业从资金节约和资源利用的角度出发，通过适当的改善，完全可以为企业实施VMI提供软件支持，而并不一定要依靠国外昂贵的VMI专用软件[8]。
4.鼓励和推动第三方物流企业的发展。在VMI的实施中离不开第三方物流的介入，第三方物流企业在整合供应链中为供需双方提供了一个公平、公开的服务平台，提供公共的存储场所，并提供专业化的服务。同时第三方物流公司能够充分利用社会资源，最大限度地对供应链进行整合和完善，降低企业的供应链成本，减少企业的物流环节，真正实现供应链服务的一体化。
VMI作为一种正在兴起的库存管理方法对整个供应链的形成发展都产生了影响，同时VMI也为所有第三方物流企业拓开了一个重新洗牌的机会，创造了一个提升自己和超越竞争对手的新的台阶。
5.相关政策的配套。随着我国加入WTO，外资大量涌入，物流作业也朝着高效化，多样化发展。新技术，新观念层出不穷。这要求我们的政府机关能顺应发展的需要，不断开拓思路，制定相关的配套的管理规章制度。使我们的规章制度能促进生产力的发展，而不是阻碍生产力的发展。
四、结语
VMI是库存管理对企业边界的超越，是在追求企业专业化分工利益的前提下，通过强化企业之间的协调、沟通、理解和信任获得额外的价值。不管我们用什么名词或符号去描述，不管是VMI也好，JMI(Jointly Managed Inventory)也好，不同的词汇都是指向一个统一的真实世界，揭示它不同的发展阶段和过程。可以预见到的是，VMI作为一种库存管理方法必然有它的历史性，它会被阶段更高，集成度更高的库存管理方法取代，不变的趋势是客户将被置于更加中心的地位，客户价值将会越来越受到重视。
但是，VMI作为一种从国外引入的新的物流管理模式，在国内环境下实施面临着极大的挑战，这些挑战既有来自企业内部的，又有来自企业外部的。我们需要认识到在国外的成功模式不可能一成不变的照搬到中国来，所以企业要想成功的实施VMI管理，必然需要根据企业的实际情况对其进行改良，使其更加符合我国的国情，才能发挥其效能。
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