转型文化冲击波——不只是联想裁员，本文主要内容关键词为：冲击波论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
联想从裁员到新文化运动
“当企业发展遇到困境的时候，怎么办？”MBA课上，教授突然发问。一个学生站起来，很轻松地回答：“裁员渡过难关。”教授接着问其他学生：“你们也这样认为吗？”大家都一脸微笑，彼此心照不宣。教授略感失望并微愠地说：“除此之外，难道就没有别的办法？”说完教授立刻大声叫那个回答问题的学生出去，那个学生非常愤怒地走了出去。五分钟后，教授叫他进来，问到：“你现在尝到了被除名的滋味了吧”。
MBA的故事总是那么轻松却又让人回味，可故事一旦变为真事儿却是另外一种感觉。
2004年2月，联想3年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩，重回PC市场；3月份，联想裁员10%，这1000多名员工最先尝到了联想多元化的苦果。而此举将为联想每年省下2亿元人民币的财务预算。
而在另一个层面上，联想文化正经历着不小的振荡：从杨元庆的《狼性的呼唤》到被裁员工《联想不是我的家》，新旧文化的撞击中，联想正经历浴火重生的阵痛。
这就是联想的“亲情”？
仅仅5天之内，联想宣布完成了战略裁员5%（600人左右）的任务，而在此之前，联想已经完成了末位淘汰5%。联想的出手很快，也是无奈。
在平面媒体上，我们几乎读不到那些走出联想这个“大教室”的员工的情绪，这与联想官方的基调形成了某种默契。而一篇《联想不是我的家》的帖子，却在网上以惊人的速度被阅读被议论。那是此次裁员风波中，联想员工自己的故事。真实的故事里夹杂着真实的失落与忧伤，像流行感冒一样传递着，传染着。尽管许多人习惯性捏紧鼻子，但“喷嚏”还是不自觉地从嗓子里冲出来，沉闷而绵延。这声音包裹着联想，也刺激着联想。
“3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。”《联想不是我的家》非常简洁地描述了联想的裁员过程。
“在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。”
所有尖锐的问题像一张网一样紧紧缠绕着联想，媒体甚至开始关注裁员的细节：“为什么被裁员丁必须两小时走人？”“为什么他们的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销？”“为什么不提前告诉员工被裁的消息？”
这就是联想方式？
于是，联想的主流声音开始回应在网上漫延的质疑。
“整个裁员过程，联想是理性的，按部就班、一丝不苟，甚至无懈可击。”一位熟悉联想的咨询专家告诉记者。
事实上，联想以前也没有间断过裁员，每年都有5%的末位淘汰，裁员方式大致相同，只是这种“例行”裁员没有引起太多的关注。甚至联想的一位高级主管有些不明白：人们为何没有在意前几年联想的裁员？
2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365就曾经历一次，也是第一次战略性的大裁员。尽管员工有些接受不了，但反响还在意料之中。那是联想第一次经历了IT的冬天，也是杨元庆正式执掌联想第一年。由于对PC高增长的预测，联想提前招聘了大量员工，希望能够在第二年150%的增长开始时，不需要四处挖人。尽管后来的突变迫使联想踩了刹车，但并没有裁多少人，而且只在局部。
2004年，经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者，变成了手机、互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者；而2001年的联想，还是中国PC市场里不折不扣的领袖。就在各界为联想战略本身的迟钝与滞后而大加指责时，不如人意的市场进一步打乱了联想的战略部署，甚至连联想原先最得意的执行力，也似乎一下子成了短板。
于是，开始战略调整的联想，经历着第二次大裁员。联想要专注PC，要提高效益；联想要降低成本，要提高竞争力。
裁员帐该如何算？
裁员的企业无不是为了节省耗费最大的人力成本，一切天经地义。但正如当年申办亚运会时我们政府常说的一句话：“算帐不仅要算经济帐，也要算政治帐”一样，裁员引发的“政治帐”也不可漠然视之。
在裁员之前，联想也考虑过其它提高效益的办法。联想已经做了5%的末位淘汰，然而人力资源的费用依然居高不下，甚至已经占了整个公司费用增长的一半以上，俨然成为联想决策者的心头之痛。再增加5%的战略裁员，无疑是一步痛招。
有人为联想的裁员算过一笔帐：末位淘汰与战略裁员使得联想裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。
但是据说，一些离职员工对此却另有一番算法：“联想中高层有上百人，这次离开的也不过13人，走的大部分是基层员工。在企业出现困境、挫折的时候，他们作为百万富翁乃至千万富翁，为什么不能减薪？一个人收入减半，就等于裁掉10个普通员工的节余！……当年柳传志创业时，收入比很多人都低。联想今天就不需要这种精神了吗？……企业经营战略出现问题，为什么都转嫁到员工身上？管理层有没有深刻查找自身的原因？……这样裁员，就是留下的员工也会盘算自己的出路，谁还会真心在这儿卖命？……”
确实，企业不应是员工的家。这是由市场经济环境、企业使命、企业生存规律所决定的。也因此，“拼命地在这儿干，随时准备走”、“公司不欠我的，我不欠公司的”，成了时下流行的“职业”观点。
但我们不要忘了，虽然企业不是家，但企业目标实现却时刻需要文化凝聚力的支撑。而文化凝聚力不是CEO用嘴说出来的，一定是要融入全体员工内心深处的。这笔账，企业一定要算清楚。
缘何费力不讨好？
咨询专家林正大如此评价联想：联想错在不应把推广亲情文化和尊重知识员工相联系，因为知识员工最需要的是认可其专业水平。何况中国人讲究“情”字当头，而当它与你的理、法相冲突时，“亲情文化”对此给予充分说明了吗？
尽管争论如此激烈，但客观说联想为这次裁员还是作了精心准备的。2003年年底，联想开始着手制定收缩战略，明确哪些业务要做，哪些业务不做，哪些部门需要做战略上的变化。2004年1月份进行了组织结构的调整。2月份完成组织结构的设计并设计出岗位。也就是从这时起，有许多联想人将从此失去位置。这个过程中，联想也做了文化导入，联想通过自己的传播系统（网站、报纸、杂志）以及培训，开始与员工沟通变革，开始打预防针。然后具体地做裁员，报名单、审名单、面谈、给补偿方案，联想甚至做了裁员后的调查工作。
联想的一位高级主管告诉记者：“刚裁完员的第二周，我们就做了员工调查。结果80%～90%的员工认为公司应该做这样的战略变革、人员调整。”
在联想高层的意识里，员工对这次裁员是“应该”有充分思想准备的。
然而本刊记者通过其它途径了解到，联想这次被裁员工大致有5种情况：第一是末位淘汰的考核中业绩很差的；第二是能力不行的，老是换岗位，换来换去，哪个岗位也没有做出像样的业绩，没有前途的；第三是年纪比较大，没有动力的；第四是因为业务收缩没有合适岗位的；最后就是不服从安排的。
而一位离开联想的员工告诉本刊记者：被裁员工里面，末位淘汰的人是知道自己要走的，这大概只占被裁员工的1/3。这将意味着至少有400名员工对自己被裁其实是没有心理准备的！即使是联想的内部调查，也没有涉及到员工对自己被裁的态度。直到网上的争论乍起，才似乎让联想的主管层意识到了工作的疏漏，意识到了企业与被裁员工沟通的缺乏。而联想对被“摘牌”员工两个小时离开公司的做法，也同样招来非议。
尽管大家都能理解这是IT企业心照不宣的裁员方式，都很清楚快刀斩乱麻实属无奈之举。但在员工当中，不论被裁的，还是留下的，“能够理解，但难以接受”的现象依然存在。问题就出在：几年来，联想在提倡“亲情文化”的同时，缺乏“风险文化”的预防针；而且事到临头时，联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释。而这些也正是联想战略裁员中的败笔。——终于，联想管理层私下这样检讨。
企业文化咨询专家孙兵告诉记者：联想这种裁员方式，其实是假定“人性本恶”的做法，而这显然与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”是相悖的。当公司的行为规范没有变为公司全体员工理所当然的行为方式时，这种文化是分裂的；而公司文化是一种粘接剂，它应该能把所有的东西，包括员工的思想紧紧粘合在一起。
显然，理性的联想方式与员工的失落情绪之间横亘着联想文化的裂缝。中间缺少的是平等、尊重而坦诚的交流。而这，正是联想总裁杨元庆几年来最不遗余力倡导的。其不幸，也正在于此。
拿什么激活联想？
2004年春节后联想的所有员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆企图激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的贴子《联想不是我的家》，却仿佛是新文化分娩中真切的呻吟。
“其实公司不是家……”
联想员工亲历裁员（节选）
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了3个，还有3个要转岗，剩下3个。整个研究院走了30多人，转岗20多人……
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工——坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩儿（姓名隐去）。
……
早上，她比我到得要早。向她问声“早上好”后，我就心虚得不敢再说一句话了……我坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到她面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但她一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。大家都这么熟了，也不用多说什么，不到5分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。她是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，所以她很清楚这一切。
到午饭时间了，她说：先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了。当时她明显非常失落，感觉突然和公司一点儿牵连都没有了。她在联想工作3年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。就这么被公司抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦？
……
下午，我送她到家。路过一个小学门口，堵车。她说：我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，她虽然表现得很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。
……
是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。……
2004年联想没有退路，只有背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城掠地的霸气。对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”联想高层看到了这个明摆着的问题。
这几年戴尔的攻势咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万人民币，而联想的人均产出只有300万人民币。联想员工要适应丛林生存法则：优胜劣汰。这里只有对手，没有朋友。这里只有尊重，没有友谊。
杨元庆需要一支虎狼之师来打赢这场硬仗。
联想需要改变，文化需要重塑。
PC市场留给联想的时间不会很多，半年，甚至更少。杨元庆无法忽视这么多年联想文化的积淀与影响。
《联想不是我的家》那篇贴子的影响来自哪里？
“联想从来没有讲过‘公司是家’！”但20年来，联想事实上一直在营造一个家的氛围。
柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的工作环境，鼓励职工充分发挥潜力，不断开创新的事业。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。
杨元庆时代的联想又带入了亲情概念，要求员工“相互尊重，相互包容”。
柳传志时代的联想文化是24个字：讲融入，讲竞争，讲奉献，讲拼搏，讲信誉，讲创新，讲服务，讲质量。
杨元庆时代的联想文化，是16个字：服务客户，精准求深，长期共享，创业创新。
然而，联想在员工心里到底是一个什么样的位置？联想不是家，又会是什么呢？反过来看，员工在联想心目中又到底是一个什么样的位置？新的联想文化又想表达什么呢？不论柳，还是杨，都没有说清楚。
应该说，联想的“亲情文化”——信任、包容、肯定、欣赏——追求的是一种平等文化，可以说是与国际企业接轨的先进文化理念，它与我们传统意义上理解的“情义文化”截然不同。然而，它又是那么容易让人对其内涵产生误解。
那么，一个企业真正的文化内核是什么？什么叫“文化落地”？目前的中国企业，光提倡“平等文化”还远远不够，因为在一个民族传统文化氛围中成长起来的企业，传统意识总会潜移默化影响到我们的行为，并拥有足够的力量让最新鲜的元素蜕变得“似曾相识”，最终“难分彼此”。
于是一位做企业文化咨询的人士评价说：新联想的文化还不很清晰，而联想的旧文化却是根深蒂固。
“重塑”新文化？
战略再一次调整，联想文化也开始再一次转向。但文化应变就意味着推倒重来吗？杨元庆把目标指向了“10年好日子”，而围绕这10年的莫测之变，联想真正准备好了吗？
柳传志相信杨元庆，联想也相信杨元庆。联想需要杨元庆，杨元庆也需要联想这个大舞台。
外界一直没有停止对杨元庆的质疑：联想是不是应该引入“空降兵”？联想是不是形成了年轻的内部人官僚机制？联想的战略规划会不会再出问题？
面对铺天盖地的问责，杨元庆无法轻松，甚至有些不快。面对投资人的质疑，杨元庆放下不服输的心态，承认了失误。创业的杨元庆需要创新的勇气来打破联想3年来的沉闷。
杨元庆一直在努力，一直在证明，也一直在反思。
“希望今天我们果敢的变革能为联想带来未来10年的好日子！”杨元庆更需要用市场的成绩来说话。
孙兵说：“联想文化进入了业绩导向时代。没得商量。”现在也是到了联想员工展示自己价值的时候了。
“我们现在的业绩导向，被称之为‘成功者文化’。”联想的一位主管说，“每一个人都把‘致力于最高工作标准’当成自己的使命。就是当你作为企业领头羊的时候，要把不断追求更高、更好作为自己的目标。我们看国际大企业，为什么越做得大越发展？其实竞争对手可能并没有对它形成那么大的压力，是他自己给自己施加压力，追求卓越、追求成功，做得更好是他的目标。所以这也是我们赞助奥运的一个重要原因，就是与奥运的精神相吻合：追求最好、冠军、最强。”
联想文化又要调转方向了。而这是否意味着倡导了3年却未能落地的“亲情文化”就此遭到抛弃？联想方面态度暧昧。但有一点是清楚的，那就是：联想需要卖掉更多的PC。而依然不清楚的，是联想在旧文化的内涵依然模糊时，稚嫩的新文化又将给杨元庆的新战略带来什么？我们更期待着杨元庆能够心里清楚：联想，以及联想们，再不能甩开文化做战略！再不能忽视执行谈文化！在变革文化时，要明确哪些才是企业最核心的命根！
联想文化错在哪里？
“文化管理中常犯的两个错误，就是‘没有充分说到’或‘说得过于绝对’。”美国硕鼎企管顾问公司总裁林正大一语道破天机。
美国硕鼎企管顾问公司总裁林正大对本刊直言不讳：联想以前的文化设计，某种程度讲是自己在为自己挖陷阱。因为本来IT业竞争就非常惨烈，产业可预测性就很差，你的文化建设如果仅仅足以你高速成长期为背景来设计，就必然为自己今后面临挫折时埋下隐患。
文化，要为行为提供“说法”
林正大分析认为：以前联想文化提倡高效、严格，这是典型的生产企业文化。那么后来转型为国际化、服务与高技术的联想，提出让员工的发展服从于企业发展，推广亲情文化。这本应是正确的，但切忌不能把亲情文化和尊重知识分子作必然联系，因为，知识分子最需要的是对他专业水平的认可。何况，中国人讲究情、理、法，“情”字当头，当它与你的理、法相冲突时，你的亲情文化对此作了充分说明了吗？
对于“快速走人”与“亲情文化”的冲突，林正大恰恰认为联想应有可为：IT界的核心技术知识或企业财产往往存在于员工脑海或磁盘中，技术的流失远比传统企业要容易得多。所以企业为离职员工迅速办理离职手续，既是对企业财产的保护也是对一个员工在联想声誉的保护，避免别人对你离职前一些举动产生猜疑。这也可以说成是一种亲情文化。但是，联想这种本是业内习以为常的“惯例”做法，却没在联想提倡的亲情文化中加以注释，没有预先评估你的文化会不会和你的裁人手法相违背，因而必然要造成本次裁人过程中的文化冲突。
透过现象看本质，林正大归纳说：其实，管理有时并不在于方法本身，而在于你赋予它什么说法。比如：中国人崇尚孝敬父母，但为什么会有“大义灭亲”和“忠孝不能两全”的行为？就是因为有了“大义”和“忠为主，孝为辅”的说法。因此，文化管理中常犯的两个错误，就是“没有充分说到”或“说得过于绝对”。
文化要有所“变”，更要有所“恒”
从联想的几次战略调整来看，企业顺应环境变迁，及时调整自己的战略布局是非常明智且今后依然会发生的行为。那么，联想的文化是否也应随之及时全面调整呢？林正大认为并非完全如此。因为企业文化是分层次的，其中的核心文化是你不论做什么产业或长期内都保持不变的价值观，而且越深层的价值观越应不变。这就要求你在打造核心文化时，考虑问题要长远。
对此，林正大举例说：联想提出国际化，那你今后聘用主要干部是准备用中国人，还是外国人？你的产品为什么都是中国名？如果你的产品不断延伸，你要分清哪些是一百年都不会变的，如何夯实，哪些是支流？所以，企业在打造自己的文化时，要注意不能让它过于混杂，要理顺在企业不同的时期、进入不同产业的主次文化。比如：某建筑企业提出以人为本，后转型进入服务业，那么它需要调整的不是“以人为本”这一价值观本身，而是赋予它新的内涵，以适应新产业的要求。
所以林正大总结道：企业战略转型中，既要避免失去文化的一致性，还要注意适应变革，预先解决变革与文化的矛盾。切忌让你的文化仅仅是从嘴里讲出，一定让它和你的组织架构和具体行为相匹配，越匹配越容易变革成功。
离开惠普的微笑
18年来，高建华三进三出惠普，经历了两次降薪，两次裁员。他感觉到惠普文化是一个充满细节的文化，像空气一样弥漫着，像水一样湿润着。
“惠普不是家，却像旅行团”
伴随着联想的战略裁员，一句玩笑话——“哭着离开联想，笑着离开惠普”在不经意间开始流传。对“哭着离开联想”，高建华说没有发言权，但对“笑着离开惠普”却深有体会。
高建华，原中国惠普首席知识官(CKO)，在惠普与康柏合并过程中的职务是中国惠普“合并与整合办公室”(MIO)主任。
2003年5月，高建华在做完惠普与康柏合并之后，自己也主动搭上裁员的末班车离开了惠普。这已经是1986年以来，高建华第三次离开惠普了。
“惠普有一点好，你的工龄是连着算，员工号是接着用。如果我还在公司的话，我一定是排在前十位的。”现在已经是一家咨询公司老总的高建华一直与惠普保持着联系，前几天还在谈一个合作项目。
他离开惠普时，是想出去看看；回来时，还是觉得惠普好。
高建华喜欢惠普的环境。尊重员工，信赖员工，惠普是假定人性本善的。所以惠普从不刻意对员工保守秘密，与员工保持着连续的信息沟通，即使有些信息对竞争对手是宝贵的。从1939年大卫·帕克与比尔·休利特创立惠普以来，这一点一直没有变。
惠普的办公室是开放的，从员工到总裁也就有几步之遥，在这个空间里大家平等相待。在这里，外方员工与本地员工相比没有任何优越感。惠普的管理层与普通员工在薪水上的差距甚至比国内一些大企业还小，所以在物质基础上，你能感觉到惠普员工之间的平等。
与许多跨国公司一样，惠普不提倡员工奉献，但要忠诚。奉献是不要回报的，而忠诚是平等的、没有二心的交换。忠诚在工资中月月清，年年清，这样公司与员工谁都不欠谁。所以，惠普有一种认识：员工离职不是背叛，走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会。
当然对等的，公司裁人也应得到理解。而且裁员时，惠普给员工的补偿也是极为讲究的，不能多给，也不能少给，要始终做到稍稍超过员工的预期，让员工满意，这个度的把握是一种艺术。
惠普在努力营造一个让员工舒服的工作环境。“惠普不是家，而更像一个旅行团。”高建华用了一个比喻。在惠普工作更像一次旅行，过程非常重要，大家要相互帮助、相互协调。到达目的地后，大家也就散了，但会留下珍贵的记忆。
“用情绪化方式处理情绪化问题”
国内企业裁员有时还显得有些不尽人情，而大洋彼岸的惠普之道，看起来倒更有社会主义的味道。
听闻此次联想裁员两个小时内通知走人，高建华表示：这在惠普以及其它企业来说都是很少的，因为你作为一家公司，裁人的决策可以是很无情的，但是在处理上没有理由无情。我在惠普时自己就曾经通知过十几个人，让他们走。这件事完全可以处理得更好。
在整个裁员的程序上，联想做到了理性，但在情感上失分了。感情上的影响要比理性大多了。当一个人面对失败的时候，他的情绪是大于理性的。所以，我们首先要想到情绪的处理。要用情绪化的方式来处理情绪化的东西。
我知道，前几天美国西北航空公司裁人也像联想。因为万一谁在飞机上做了一些手脚，这是很危险的事情。我觉得这种高风险当时可以理解。但是像IT公司，没有听谁说，员工知道被裁之后会对公司造成伤害。这里就有一个假定人心是善还是恶的问题。如果你假定人心是善的，你就不应该担心员工会做坏事。
“先假定员工是善的”
有了惠普体验，高建华谏言中国企业：“第一，要尊重，我们要假定员工是善的；第二，我们要相信员工，信任员工。”
人心善，意味着什么？我很早就可以通知你走。有些公司之所以临时通知就是怕你有足够的时间做对公司不利的事情。所以就会出现门卡、邮箱、胸卡被取消了。但在惠普和康柏合并的事情上，大多数员工提前一个月就得到了通知，而且还给一个月时间，让员工找工作，可以不在公司上班，但公司照发工资。你一边上班一边找工作，也可以。
对于门卡、电子邮箱，只要不超过预告规定时间，离职员工都可以一直使用。对这些“细节”，高建华给予的评价很高。
高建华说：“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期。”
惠普的做法，让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。
有人说，这是惠普的社会主义。新任CEO卡莉·菲奥利娜上来之后，虽然进行了一些革新，但惠普之道的核心并没有变：信任员工，假定人性本善。
“我曾两次亲历裁员”
虽然从上个世纪90年代，一直坚持不裁员的惠普也注定不可“免俗”，但事实上，即使是在困难时期，惠普的首选一般也是公司高层先扛着，而非裁员。高建华在惠普期间，就曾经历过两次减薪10%而员工不减，以及两次不得已的裁员。
1.人性化的末位淘汰
在惠普，员工每年都会被评分，得分情况一方面会影响员工薪水的浮动，另一方面也有可能决定会否被末位淘汰。
末位就是指评分过程中只得1分。如果有的部门所有员工都相当优秀，得2分的人也有可能排在末位。惠普的末位淘汰是隔几年一次，不定期的，一般间隔2～3年，淘汰的比例是5%。
“当然，这种评分，一般上司都会跟员工讲，你为什么得这个分数。他会跟你讲，你需要改进的地方以及措施。当然，对于评分结果也有人会有不同意见。”
2001年年底，惠普进行末位淘汰时，高建华把裁员消息直接通知了员工。当时就有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”这位员工的话，让高建华备感裁员之痛。
在被裁的员工中，当时还有一个人留给高建华的印象非常深。当高建华把裁员消息通知他后，正好有一个客户给他打电话，结果那位员工不露声色，非常热情地与客户谈生意，还在讨价还价，并约好第二天面谈。高建华当时非常感动，但结果却无法改变。
与裁员的残酷形成对比的是，惠普对裁员在程序上严格管理，并采取了许多人性化措施。
做末位淘汰时，公司会事先留很长的时间与员工沟通，同时通知到人。通知者都不是顶头上司，是没有直接关系的其它部门主管或者更高一级的主管。这也是为了避免发生冲突，另外也是为了防止部分员工受到顶头上司的不公正对待。
高建华当时是惠普华北区的助理总裁，他在通知员工被裁消息的时候，会有公司人力资源部人员在场。一般是先讲公司整个裁员的原则以及员工的权利，最后是员工签字，表示员工已经接到通知。另外，被裁员工的意见会记录下来，并反馈到公司决策委员会。
考虑到员工的心理承受能力，惠普还专门请来了心理医生、健康医生在医务室等着，以防万一。甚至在末位淘汰的名称上惠普都作了变动，而改用一个中性词——“缩减编制”。
在这个过程，惠普还请了一家猎头公司，讲目前这个行业里哪些公司需要人。
末位淘汰，高建华就经历了这么一次。
2.力求公平的并购裁员
2001年9月4日，惠普与康柏正式宣布合并。重组前惠普做了大量的准备工作。从宣布合并到开始启动程序，前后争论了8个月。这样大家都觉得在心理上已经接受了这一事实。这一点，惠普不像联想采取了比较突然的方式，让被裁员工有些措手不及。
在惠普做事，不能有“意外”。任何事情都保持及时地沟通。这也是惠普做事的风格。
兼并重组中，富余员工先在内部消化。如果部门被撤，则其最优秀的员工基本都会安排到其它部门。另外一些优秀的员工不想在公司，一年之后也还有可能回公司。
重组时，一切从零开始。
每个人都假定是零，全员下岗。董事会先挑选公司总裁，总裁再来挑选副总裁，这样一层一级往下选。所以，谁有本事就让别人来选。当时的高建华得到了两个位置。经过一层一层挑选之后，剩下的员工也可以毛遂自荐，公司有一定的机动位置让员工主动争取。
重组裁员时一般都是斜着切。每一级都有被裁的，大家觉得公平，心情也好。总监、经理都有被裁掉的，高层次的人不准降级使用。一方面这对公司不划算，另外管理层员工降级使用心里也会不舒服。
再接下来就分批走人，以保证工作的延续性。这些员工从一开始就知道要被裁掉，分别签协议。他们会拿到不同的一笔奖金，有的也会有期权。
2003年5月，惠普重组的门关上，11月康柏的门关上。在惠普与康柏的合并重组中，惠普用了一年时间，而康柏用了一年半。
在处理完公司的合并事务后，高建华也搭上这一班车，主动离开了惠普。而谁又敢说如今依然在使用惠普邮箱的高建华，以后不会再创“四入惠普”的传奇呢？
转型需要文化执行力
“为什么很多企业做完并购重组、组织变革、流程再造，最后都流于形式？就是因为没有涉及到深层次的文化变革！”和君创业总裁彭剑锋如是说。
一家处于转型中的企业，如何才能使裁员的伤痛减到最低程度？怎样甄别、克服“转型管理”中的理念误区？在企业战略转型的道路上，文化如何与之相匹配？
战略执行力的文化盲点
“联想裁员风波主要是文化冲突的问题。”和君创业研究咨询有限公司总裁、中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授说。联想3年来一直倡导所谓“亲情文化”，倡导人性化管理，于是员工已经形成强烈的思维定势和习惯：公司就像家长的怀抱，温暖而稳定。
可公司怎么能是“家”呢？彭剑锋分析说：“忽然被通知两个小时内走人，员工心理上肯定有些不太适应，冲突一引而发。”
在彭剑锋看来，企业战略转型期间发生文化冲突是必然的。裁员只不过给了这种冲突一个爆发、放大的“借口”。
企业战略转型，势必发生人力资源的震荡。而从宏观角度讲，全球IT产业正处于一个并购重组、组织扁平化、组织人员精简的浪潮之中。这个过程中企业战略业务不断发生调整，必然会出现人才结构的调整，因此战略性裁员不可避免。
也因此，联想的这次裁员是符合产业本身人力资源发展趋势的，是战略转型期间的一次主动性裁员，是企业的一种理性行为。但“联想在实施的过程中操作过于简单，过于刚性，没有真正上升到管理的层面，与战略转型相配套。”彭剑锋直截了当地指出。
彭剑锋认为：战略转型从现象上来看是一个激烈的、非常规的行为，但最终也同样要“落地”。这中间至少涉及到几个层面的系统变革：企业治理结构与组织、产品与市场、资本和财务、人与文化、企业家与管理者行为转型等。
而在这些系统变革与创新中间，人的思维方式、行为方式、人力资源系统、文化理念的变革至关重要。从某种意义上说，对企业而言，任何转型和变革从本质上来讲都是一种文化变革。为什么很多企业做完并购重组、组织变革、流程再造，最后都流于形式？就是因为没有涉及到深层次的文化变革！
企业战略转型过程中，需要文化变革。文化变革必须与战略转型同步进行。而文化作为一种长期积淀的习惯性思维方式，作为企业的核心价值理念，自身也需要不断进行创新变革，不断赋予新的含义。
彭剑锋认为：很多企业的文化与自己的实际作为是有矛盾的。比如：“亲情文化”的要求与“突然两个小时内走人”的做法，无论如何都是相违背的。在很多企业看来，企业文化无非就是喊喊文化口号，搞搞活动。其实不然，企业文化贵在“落地”，最重要的是执行。
因此企业应该深入反省：你的文化有没有被员工所广泛接受？有没有落实到制度体系以及具体的经营管理过程之中？有没有在管理者自己的行为中得到体现？就拿人力资源管理来讲，企业应该着力于建设一整套与自己企业的企业文化相匹配的人力资源系统。而不是把文化留在3万英尺的高空，仅仅停留在口号的阶段。而目前我国企业文化建设的最大问题也就是没有具体执行或执行不到位。
就联想而言，“亲情文化”与其人力资源系统有没有实现良好的对接？有没有在企业人力资源系统上落地？有没有落实到制度建设、流程建设中去？按照道理，联想应该清楚明白地告诉员工，“亲情文化”在人力资源管理上提倡什么，反对什么；告诉员工，“亲情文化”体现在人力资源管理上并不意味着不要流动。如果员工能够深刻理解这种理念的话，当他们被通知离开时，也就不会有太多的伤痛和抱怨。
裁员背后的理念误区
彭剑锋认为：从中国企业本身成长阶段来看，未来几年企业裁员会加速。这是因为中国企业成长模式正在发生改变，由过去资源大量投入型，转变成资源集约型。而随着整个中国经济结构的转型和升级换代，会出现大量结构性的裁员。
在此背景下，“最关键是观念的变革。”文化冲突并不可怕，它可以让我们更好地检视自己的行为，看清掩藏在事件背后的种种理念误区。
1.只有效益下滑时才裁员
企业裁员有两种方式：既有效益下滑时的被动裁员，也有基于战略，基于组织的变革与创新，基于企业的并购重组，而进行结构性调整的主动性裁员。在现代企业中人与职位之间是动态的关系，需要不断更新与调整。在更新与调整中，有人要离开是不可避免的。
因而裁员并不仅仅是企业在业绩下滑时所采取的非正常举措，企业业绩提升时往往才是裁员的最佳时机。因为企业业绩下滑时，其实不如业绩好时更能承受住裁员所带来的阵痛。
2.裁员是一种应急性措施
也正是基于这种错误认识，许多企业对裁员采取保密封锁、突然通知的方式，没有留给员下一定的过渡期和适应期。联想此次裁员之所以在业界造成很大反响，主要原因也在此。没有把裁员上升到管理的层面，而是看作一种临时举措。
实际上，裁员管理水平的高下正是企业人力资源管理成熟与否的标志之一。而如何使得裁员变得更柔性，更加理性，更有人情味，则是裁员管理水平的重要标志。裁员毕竟是面对人这种“有感情”的动物，因而必须具有人情味，不是两个小时就签合同走人。这种“匆匆了断”情况的发生，恰恰反映了企业本身的不成熟。企业既然没有把裁员提升到管理的高度，也就不可能从战略的角度去认识、化解文化冲突，也就使得裁员与整个战略转型衔接不起来。
3.对员工负责不是企业的社会责任
不少企业界人士认为，向社会捐款是企业最大的社会责任。所以企业到处去捐款，做慈善事业。其实，做慈善事业和各种救济，应该是个人行为。而我们目前的现状是：企业家拿了企业的钱，将其纳入企业的成本，个人行为企业化。
企业要承担的社会责任只有两个：纳税和对员工负责。因此，更加理性和人性化的裁员也是企业的一种社会责任。尤其在我国就业形势空前严峻的形势下，一定要对裁员进行有效管理，增加人情味，降低员工与企业的摩擦，减少员工的阵痛和成本，并尽可能减少裁员。
对裁掉的人员，不是简单地推向社会，而是先进行一定的技能培训，再向中介人才机构进行推荐，帮助员工再就业。
4.只要能吸引到人才……
过去，企业往往过度关注获取拥有人才和使用人才，而忽视人才的退出。其实，人才的退出才是企业人才活力和压力的源泉。人只吃不排泄怎么能行，企业也是如此。
一个组织没有“排泄系统”就会产生滞胀。中国企业面临的一个大难题就是人才滞胀，冗员过多，究其原因就在于不注重企业“排泄系统”的建设。光把人招聘进来，在管理上缺少退出机制，就导致当企业不再需要这些人才时往往像切瘤子一样，简单化地一刀切掉。
目前几乎所有的企业都没有建立这种退出机制，包括现有的人力资源教科书里面都没有专门就此展开论述。而随着中国企业的不断成长，建立有效退出机制，以实现人才与外部环境之间弹性的、动态的互动将显得更加重要。
5.文化和管理两张皮
什么是文化？有学者认为文化就是制度和流程不管的东西。在企业的实践过程中也往往把制度和流程建设与文化建设对立。这有一定道理但又不完全是这样，因为文化理念的落实最终是要靠制度去推进，否则文化就没有土壤。其实，文化和制度是交织在一起的，在企业经营中是融为一体的。而在现实中二者被人为割裂，也就导致企业整个人力资源机制和文化不配套，文化和企业管理两张皮。
6.文化高于战略
先有战略，还是先有文化？这是一个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题。
从企业的角度上讲，文化是支撑企业战略的。衡量一个企业的企业文化的优劣，就看这种企业文化能否支撑其战略目标的实现，能否有利于企业提高竞争能力。
当然，战略的形成肯定要受到文化等核心价值观的影响，但一旦到了战略调整的时候，文化必须随着战略转型变革，而不能成为企业战略发展的阻碍。
裁员管理沟通多多益善
当年轻的中国企业首次面临转型，面临裁员，面临文化与战略相冲突时，已“阅企无数”的西方外脑机构又如何看？为此，记者专访了全球人力资源专业咨询机构翰威特公司的转型咨询专家董仁(Christian Doeringer)。
战略转型，文化先行？
《中外管理》：在翰威特看来，企业的人力资源管理和企业文化应该是一种什么样的关系？企业设计人力资源管理方案时，如何考虑其文化特征？
董仁：战略与文化是不可分割的。制定企业战略的人也就是制定和代表企业文化的人。文化不是写在杂志上或公司宣传册上的，而是存在于高层领导每天的行为之中。而且只有高层领导的行为表现才能成为文化。所以战略与文化是相互影响的。重要的是，战略包括许多公司想要达到的目标，是依靠文化来实现的。联想的目标是“降低成本”，其战略可能是成为PC市场的低成本厂商。联想专注于PC制造，不再做软件、服务器的决定是一个清晰的战略目标，而其组织目标就是砍掉所有非PC的部门和员工。联想实现这个目标的方式与惠普、英特尔都非常不同，因为文化不同。
《中外管理》：但有些公司战略转型时，从前的文化并不适应新的战略，那么战略转型之前，是否应该文化先行？
董仁：文化与战略冲突是存在的，但也是可以克服的。有些文化要先行，或至少要与转型同时发生。所以当你决定要专注于PC时，员工可能不适应，这毕竟是一种新的经营方式。所以变革管理就非常重要。那些进行根本性重大战略变革取得成功的企业，一般都是变革管理做得成功。他们与员工的沟通非常全面、非常小心谨慎。如果不熟悉变革管理的流程，如果没有擅长变革的领导，你很难变革，要花很多时间，很多恐惧和痛苦。
裁员实施，速度第一？
《中外管理》：如果翰威特被邀请来实施这样一个战略，你们会怎么做？怎样与员工沟通？
董仁：我想说的不仅是沟通，从我们帮助企业转型的经验，企业要考虑到三个要素：速度、公平／延续性、待遇／沟通。
如果企业没有强调决策速度，尽快跨过这一步，对于受影响和没受影响的员工来说都是在延长伤口愈合的过程。所以第一位要做的就是速度，快速解决问题，做出决定，继续前进，翻开新的一页。你不能对任何人拖延。
第二是公平／延续性。尤其是中国，你的决策必须公平，而且要基于简单、易于理解的标准，如：业绩；或者A部门或B部门的业务我们不再需要，所以将被裁掉，同样简单、直率。
第三是待遇／沟通。对于待遇，要看企业的文化是什么，也要符合市场行情。作为雇主，你是仅仅遵守《劳动法》的最低标准，还是顺应市场行情？如果别人都给两三个月工资，你为什么只给一个月？所以雇主要考虑自己是否有足够的钱去做，是否愿意去做。
没有什么比正确地与员工沟通更重要了。由谁来沟通？高层领导还是中层领导？抑或二者都要？沟通方式是什么？面谈是一种比较好的方法，但如果你的企业在全国或全世界有几十个分支机构，你不可能使用面谈。而且这也要看你以前是怎么做的。
上述三个要素就是我们做这样的项目时要考虑的东西。
不同类型的裁员，方法不同？
《中外管理》：我们知道裁员有转型裁员、并购裁员和常规裁员等几种类型。那么面对不同情况，翰威特会给出什么样不同的方案？
董仁：如果客户要变革战略，我们会帮助他们重组流程、组织架构，在此基础上帮助他们发展竞争力。例如：如果你想专注于PC业务，你的员工就要具有和以前不同的竞争力。我们也做人员配置，作为一个企业，你有自己的竞争力，而如何选择正确的人，把他们安排在正确的位置？我们还要帮助辨别想要留住的关键员工，在任何转型中都有人辞职，因为他们感到工作不保险。我们要帮助确定哪些人对于企业非常关键，一定要留住，并制定对他们的激励制度和待遇。
而并购裁员，从根本上说与转型裁员区别不大。在这两种情况中企业都受到了很大的震动。并购的区别在于：多了一个外来因素。这次联想没有外来因素，是领导决策，所以整个过程比较容易预测。但在并购中，两个不同的企业走在一起，你不知道哪一个决策是哪一方做出的，以及还有什么事发生，所以有更多不确定性。对于我们来说，转型是把一种文化向一个方向转变，而并购是把两种文化结合或产生一种新文化。所以这是一个更高水平的能力。我们有一个名叫“文化扫描”的工具，就是在A点衡量文化，6个月后B点再衡量，看看有哪些进步？采取的行动和措施是否达到了期望的结果？如果没有，就可以考虑一些新的方法。在并购中，我们一般在并购的第一天、第100天、一年以后分别衡量，来看看文化是否改变了。其它与转型没有什么区别。
而对于常规裁员，我们要帮助顾客来理解自己的业务特征，自己的竞争力，如：业务所需的成本水平。然后找出那些业绩不好的员工，了解他们为什么业绩不好？我们深入挖掘其真实原因，再帮助他们改善。但是，任何企业都有业绩不好的员工，所以我们要保证筛选过程公平、明确和有延续性。
《中外管理》：那对于GE的末位淘汰……
董仁：GE文化是一种非常独特的文化，而且GE并不是说把末位的10%或5%直接全部裁掉，这些人如果达到某些目标就能继续留在公司。在其它大多数企业中，GE的末位淘汰制并不适用。GE员厂在加入公司时就了解这种制度，知道GE要的是什么，GE并没有隐藏他们的选择方式。但员工加入阿尔卡特或摩托罗拉，并不会预期这种制度，这是完全不同的文化。有些企业实行了员工业绩排位，排出最高的10%、最低的10%等等，但文化并不支持这种制度，所以失败得很惨。这并不是一种错误的方式，但需要特殊的文化来支撑。
裁员如何做给“留人”看？
《中外管理》：企业在裁员时，如何才能给留下来员工的心理带来积极的作用，而不是相反？
董仁：企业需要与员工沟通：为什么要改变战略？如果你重新专注于PC这个相对比较狭窄的市场，如果你不裁掉那些与此业务无关的员工，你会损害整个企业的利益，这当然也会影响到每一个员工。
而且，从员工个人的角度来考虑，如果你的同事业绩不好，或根本不为企业的业务创造价值，而管理层却没有采取任何措施，既不约束，不警告，也不培训，你是否会觉得受到了愚弄？作为员工，你希望得到应得的报酬，公平的待遇，你应该希望管理层不容忍没有业绩的人。
在企业转型时，管理层一定要和员工多沟通，越多越好，再多也不为过。因为企业发生变革时，作为一个员工，首先想到的不是企业伟大的战略、伟大的未来，而是：这对我有什么影响？我明天还有工作吗？所以你要从一开始就沟通，否则，你很难弥补造成的损失。最重要的是尽可能迅速地、清晰地、明确地让业务恢复正常运转，尽量减小对企业的影响。没有哪个管理者喜欢裁员，但这是必要的，是难以避免的。只要员工被公平地、慷慨地对待，他们能够很快地渡过这一关。
文化距离战略该有多远？
当一个企业的终极使命以及核心价值观始终含糊不清时，其边缘文化必然摇摆不定。而以文化为基础的战略，不论是决策还是执行，也必然缺少准星！
对于联想该不该裁员，我们并无兴趣，因为它无需争论。对于联想战略的下一步，我们也不想多说，因为它并非根本。我们感兴趣的，是通过这次裁员风波，折射出中国企业战略实施中普遍存在的文化盲点，而绝不仅仅是联想。
为何两次裁员，反响迥异？
“快速裁员”没有错，“亲情文化”也挺好，但当把两者联系起来看时，其内在冲突便立即浮现，而且直接导致了这次震动。不难发现，此次联想裁员的方式是比裁员本身更大的冲突根源。
很多人都忽略了一个有趣的现象，那就是：为什么大家接受了联想2001年的战略性裁员，却接受不了这次的“如法炮制”？问题显然不仅在于裁员的规模，因为哪怕只裁一名员工，对他来说都是100%；问题显然也不仅在于裁员的时机，因为尽管在IT回暖之际“龙头”联想依然业绩不佳，但按理说这样的环境只会更有利于离职员工的再就业……
那么两次裁人的内在区别究竟何在？在于企业文化！2001年，联想正在由柳传志时代的“制造业联想”转向杨元庆时代的“服务业联想”，而前者“雷厉风行”的文化印迹依然是主导，大家依然很习惯“快刀之术”。但在2004年，大家却是在沐浴了3年的“亲情文化”后遭遇裁员，员工对于企业文化的理解，以及对企业行为的预期，必然是完全不同的。试想，当员工预计企业会与大家在“信任”中“同舟共济”时，而摆在眼前的却是基于“不信任”的“两小时走人”，如此大的反差又如何让目瞪口呆的员工们消化得了？
是谁阻碍了文化执行力？
问题并非出在裁员的决策，也非“亲情文化”本身，而在于两者的“执行”！裁员执行得如何，正集中体现并检验了一个企业文化执行得如何。显然，基于信任与尊重的“亲情文化”并没有渗透到企业的具体执行中，没有渗透到本次裁员操作中。
当联想面对这一企业历史上不同寻常的“非常时刻”，没有通过习以为常的“亲情文化”加以诠释乃至校正，反而任由员工们把从裁员行为中解读出的“不信任”与平时高层嘴上说的“信任”相对比时，就势必要造成文化冲突。
对此，我们还要深问：为什么过去以“执行”著称的联想，此次却如此执行不力？不可否认，任何企业文化都带有很深的领导者痕迹，因此我们不禁要问：当“亲情”在组织内无法渗透下去时，它是否首先真正渗透进了杨元庆等联想决策层的内心？如果高层尚且模糊，基层又怎能清晰？反过来，手忙脚乱的背后，根源也通常都在于心慌意乱……
“联想”究竟为了什么？
很显然，企业文化具有稳定性，而战略具有周期性。如果企业只是根据战略来打造文化，那么我们可以肯定：过不了多久，企业就会遭遇文化冲突的尴尬。而事实上，这次裁员突起波澜，也正在于联想在设计文化时只考虑了在高速成长中如何“共同成长”，却忽略了一旦企业停滞乃至下滑时如何“共担风险”。如今，联想再次根据战略调整，又提出了“业绩文化”，但本质上仍然是旧有思维模式的延续，因此我们有理由怀疑它的有效性和持久性。毕竟，企业文化不是战略的补丁，哪里破了就往哪里贴。
相反，企业文化是分层次的。当企业的边缘文化应该而且必须随战略变化而调整时，其核心文化恰恰应该是轻易不变的，这就是：企业的核心价值观、企业的终极使命。然而，我们纵观联想20年来的文化表述，不论是“百年老店”还是“亲情文化”，几乎全部是“权宜色彩”很重的边缘文化，全部是“手段”，而没有“目的”。韦尔奇的眼里只有股东，所以成为“裁员中子弹”；稻盛和夫因一次员工造反，而明确了“员工至上”的经营使命……回过头看我们，“百年”是为了什么？“亲情”是为了什么？“联想”又是为了什么？……
当一个企业的终极使命以及核心价值观始终含糊不清时，其边缘文化必然摇摆不定。而以文化为基础的战略，不论是决策还是执行，也必然缺少准星！
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