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上个世纪90年代初，随着中国金融市场的开放，第一批外资“先锋队”杀入中国市场，更多金融巨头则待势而发，使我国本已紧缺的保险人才队伍面临更加严峻的挑战。中国平安的高层越来越清晰地认识到，要在较短时间实现跨越式发展，必须把外资保险企业用上百年时间树立的“国际化标准”拿来为我所用。由此，一个引进外资、外脑、外体（资本国际化、人才国际化和管理国际化）的“三外”战略体系得以形成。
全球范围“搜罗”人才
平安人才国际化可以大致分为三个阶段：第一阶段是从1992年到1995年，平安以引进技术人才为主，比如招聘国际经验的精算师；第二阶段是1995年到1997年，为了公司业务的快速扩展需要，引进了大量营销方面的人才；第三阶段是1997年之后，招聘的人才专业背景越来越多元，在经营管理方面也开始延揽更多的人才。
在平安看来，国际化人才至少要达到三个标准：首先要有良好的教育背景；其次具有国际知名公司的工作经历，丰富的专业经验或技术，甚至是某些领域的权威；第三，具有国际化的沟通能力。在这三个标准的指导下，平安集团及旗下子公司前100名高级管理人员中，超过60人来自海外，包括平安集团总经理张子欣、副总经理并兼任首席投资执行官的John Pearce、集团首席保险业务执行官梁家驹、集团首席金融业务执行官Richard Jackson、集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰、集团副总经理兼首席信息执行官罗世礼、集团首席稽核执行官叶素兰、集团总经理助理兼总精算师姚波，等等。姚波担任集团总经理助理兼总精算师时仅36岁，是平安集团高层中最年轻的一位。
在平安引进海外兵团的历程中，黄宜庚被称为海外智力“第一人”。1994年6月，时任台湾国华人寿保险公司常务副总经理的黄宜庚收到一份平安邀请其讲课的传真。那时对大陆还不了解的黄，根本没有听说过平安保险。黄赴约讲了三天课。课程进行得很顺利。第一天，只有10来个人听课讨论，到第三天，走廊上都挤满了听课的人。这次深圳之行后，黄多次往返，带来了寿险营销的专业知识与技能，帮助平安逐步建立营销管理系统。1996年9月，他终于下决心正式加盟平安，成为平安人寿的总经理。
马明哲关于国际化人才招聘有一个著名的“猫论”：不管白猫、黑猫、洋猫、土猫，抓到老鼠就是好猫，这逐渐成为公司的指导思想。开始时，平安也想过“就地取材”，但效果并不好。后来聘请一些国际专家和资深人士为顾问，效果也并不理想。“因为他们的话你可以听，也可以不听。最后平安下了狠心，给他们实权，放手让他们去经营。汇丰愿意出高价来买平安股份的时候就明确表示，我们就是看上了你们有一个国际化的团队。”
马明哲关于国际化人才招聘有一个著名的“猫论”：不管白猫、黑猫，洋猫、土猫，抓到老鼠就是好猫
对于这支团队的重要性，马明哲也曾有生动的比喻：“从前，平安是个小舢板，我只是掌舵的。现在平安要成为国际保险市场的航空母舰，而且是越来越现代化的航母，以前的船长可能就不太会驾驶它。只有两种选择，要不把船长换了，要不在原有船长的基础上，选择一些懂得驾驶现代航空母舰的大副、二副、三副、水手、轮机长，让他们和我们平安同事一块学习驾驶这艘航母。”
培训：资本性投资战略
早在公司创立的初期，中国平安就提出了“最好的培训在平安”的理念。2000年的平安寿险培训工作会议，将培训定义为一种经营行为，一种资本性投资。中国平安的培训体系被认为是其招鸾引凤的“金字招牌”之一。
完善职业培训体系
1994年到1996年，平安迅速在全国布点，二三级机构渐次铺开，大量新人进入，营销队伍从2000多人迅速壮大至40000多人，保险理念与业务技能的培训迫在眉睫。平安人寿培训部总经理郑舜文说：中国平安的培训体系就是在那个“激情燃烧的岁月”里建立起来的。
1996年4月1日，总公司寿险培训部成立，员工仅有4人。培训部成立后，借鉴台湾行业经验，建立了新人培养的课程体系，有讲授、话术背诵、演练，因为条件的限制和实践的需要，一般都是大班讲授，做的多是“短平快”的项目。后来逐步形成了以制式课程为主、非制式课程为辅、引进海外认证课程为补充的三维培训体系，构建了营销学系、管理学系、师范学系三大系列课程，提供中长期的培训。1999年，《中国平安保险股份有限公司寿险培训大纲》首次公布，并列入公司十件大事之一，训练教材从此大量开发。十多年来，平安培训的教材从基本简单的教材，发展为营销、管理、师范三大学系的44门课程，可涵盖各级业务人员的培训。“在业内以课程体系最完善，课程数量最多，课程内容最细致全面而著称，仅新人培养课程，可为新人提供12个月4门100课时的完整培训。”中国平安表示。中国平安建立了完善的职业培训体系，培养初、中、高级讲师近3000人，并于2001年成立了平安大学，建设了占地20万平方米、能同时容纳1000人学习的培训基地。
2006年新年伊始，平安大学正式改名为平安金融培训学院。在体验完善培训带来的充实的同时，平安员工着实感受到了随之而来的压力，因为在平安要完成每一次晋升，都必须通过相关科目的考试，否则，任职资格将受到考验。
推动共同价值观的形成
在中国，很多企业在国际化的过程中，仍习惯于创业阶段的“硬实力”思维：强调企业的规模、产量、财力、行业地位等，而忽视企业价值观、品牌影响力、企业社会责任、企业生态关系构建和管理能力等“软实力”的构建。据博思艾伦咨询公司的研究，后者恰是企业能否成为全球明星企业的必然之路。
2002年的国芭提雅明星高峰会上，马明哲做了《百年老店，诚信为基》的演讲，这篇演讲是对平安在投连失误中的深刻反思，提出公司要始终如一地坚持最大诚信原则，“依法经营，诚信经营”永远是公司的立业之本：“当我们所面临的物质利益需要通过有违法律、有违诚信原则来获取时，无论这份利益有多大，我们绝不应为之所动。”自此，平安的培训目标中增加了新的元素：建设中国道德品质最高的保险公司。为此，平安在对员工进行专业技能培训的同时，着力开发完善的道德品质培训课程；对原有的“荣誉业务员制度”进行强化，使其更具道德约束力和实际操作性；建立业务员道德指标档案体系，掌握业务员诚信行为的动态。
用人：竞争、激励、淘汰
如何发挥人才的作用？中国平安认为必须创建一个良好的机制，让优秀的人才脱颖而出。马明哲认为：“竞争、淘汰、激励三大机制就是平安的造血引擎的三驾马车。平安的三大机制，就是要让优秀的人才脱颖而出。我以前讲过马栏的故事，如果马栏小了，所有的马挤在一起，你就分不出千里马；现在把马栏扩大，让有能力的马跑出来，让有能力的人跑出来。”
平安的用人战略与绩效管理紧密结合。比如“721原则”，公司绩效排名要求，无论哪一层级员工的绩效排名都必须按一定的强制比例，进行差异化的薪酬调整。绩效排名靠前的员工（占70%）可以加薪，其中绩效最靠前的员工(20%)将获得大幅加薪，靠后的则不加薪甚至可能降薪（占10%）。又如，员工职务类别晋升，除了考虑职数限制、胜任能力等因素外，必须在过去两年度考核中排名在前40%的分位，否则禁止提名。
留人的优势和艺术
如何让优秀的人才留在平安？中国平安提出员工界定职业生涯成功的三个要素——“成就感，开心与合适的收入”。即通过事业留人，获得事业的成就感；感情留人，使员工从进入公司的那一刻开始，就能感受到公司的关注和爱护；待遇留人，使员工得到合适的收入。
然而另一方面，中国平安一直被业界称为“黄埔军校”，人才聚集，但流失严重。2001年，在一次关于平安人流动的内部会议上，马明哲坦言人员更替对平安形成了巨大的挑战：“这在世界上任何公司都是非常难解决的问题，很艰难但又是必需的。”
在保险界位居高职的部分前平安员工
平安界定职业成功的三要素
成就感：拥有成绩、获得认可、信心倍增，这是工作带给人的成就感；在行业、公司中因工作获得专业的成长，也是成就感。对工作的成就感其实取决于清晰的定位，了解自己的优势，明确自己的目标，发挥自己的能力，工作的热忱就能持续升温，事业便因勤奋而进步，自身的荣誉感也油然而生。
合适的收入：因工作获得相应的报酬，既有收获的喜悦，被认可的欣慰，也有继续努力的鞭策。基于对工作的热爱、对自身素质的了解，有能力对自己的付出与收获做出理性的衡量，适当的收入便是对工作表现最好的评价。
开心：团结、向上、精诚合作的团队精神；学习、进步、兼收并蓄的文化氛围，这是除收入之外，员工在工作中获得的最大收益。
国际化标准的本土优势
平安的“外资、外体、外脑”紧密相连。“外体就是国际化的体制，它是企业的‘形’，是企业按照国际惯例建立起来的运行机制，包括平安的人力资源政策、员工考核和薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理手段以及核保核赔机制等，共同构成了平安具有差异性的管理模式。”平安常务副总经理孙建一说。
孙建一还将平安的这种模式总结为“国际化标准，本土化优势”。在他看来，平安的国际化标准不仅在于海外资本市场的优秀表现，更在于内部建立了符合国际标准的经营管理制度、技术、流程和文化。“利用国际同业最先进的管理经验和方法、工作流程来再造公司，可以革新平安现状，可以对潜伏的危机提供预警经验，组成项目工作小组的工作方式还将为公司培养出一支富有创新理念和改革技能的队伍，项目需要全员合作。我们把这些东西坚持下来，变成了习惯，习惯就成了自然，国际化的标准内化成为本土的优势。”
超越国界的企业文化
不同国家和地区具有不同的文化特征，如何使不同文化模式的人在一个团队里和谐共处，成为许多中国企业国际化时遇到的难题。解决这一难题，需要建立一个独特的、行之有效的企业文化体系，而这种文化体系并非一蹴而就，需要复杂、漫长的过程。中国平安的跨文化管理过程，可以分为冲突期、交汇期和融合期。
1994年到1997年，平安出现了较为强烈的文化冲突期。为了使西方的“线性文化”成功融入东方的“非线性文化”，中国平安做了种种努力。首先是加强同外籍员工的沟通，解决外籍员工的“使命和方位缺失”问题。鉴于外籍员工对中国企业的文化和管理模式一般都会感到陌生，平安给外籍员工半年到一年的时间来了解公司的基本架构和营运情况，在这段时间里，对外籍员工基本不做考核，主要是为了让他们适应企业的内外环境，排除陌生感、孤独感、模糊感，明确自己的方位，建立自己的坐标。
其次是通过跨文化认同培训和沟通，解决跨文化管理中的“关系型冲突”。马明哲常常亲自参与跨文化认同培训，或者在发表个人讲话的时候，大讲外籍员工的各种优势，不断增加大家的认同度。
再次是制定清晰、完整、规范的公司政策和规章制度，解决跨文化管理中的“流程型冲突”。一个科学、规范的工作流程就像一套精良的模具设备，这在一定范围和程度上可以使个体不断适应整体，消除做事方式和资源分配方面的意见分歧，消减文化的明显差异部分。
经过多方面的努力，1997年之后，中国平安的跨文化管理迈入交汇期，人们对异质文化下的思维观念和行为方式能够理解、接纳和认同。不同文化背景的人常常能够发现对方的优点，正视自己的不足，在工作中互相尊重，相互学习。
2001年左右，平安的跨文化管理进入全面融合期。企业内部既认可多元文化的存在，又共同追求统一的价值观和行为准则。比如国内员工对“一个公司，两种薪酬体系”的模式不再存在异议。“自2001年起，特别是2002年，我们引入人才的时候感觉非常顺利，在公司内部，几乎没有‘杂音’出现。”中国平安人力资源副总经理王利平说。
在半年到一年的时间里，对外籍员工基本不做考核，主要是为了让他们适应企业的内外环境，排除陌生感、孤独感、模糊感，明确自己的方位，建立自己的坐标
薪酬体系：差异化和竞争性
与国际上同等规模和同类公司比较，不难发现，平安的薪酬也在与国际接轨，公司一直按照独立第三方人力资源顾问机构提供的参照设置高管薪酬，制定了两种薪酬体系，一是包括与国际化相适应的薪酬体系，这主要适用于外籍员工；另一种是与国内水平和制度相适应的薪酬体系，适用于绝大多数内籍员工。这种做法也是跨国性公司在世界各地的薪酬实践的惯常做法。
此外，根据平安董事会薪酬委员会制订的方案，执行董事和外籍高管的薪酬由两部分组成：底薪+奖金和虚拟期权，虚拟期权占主要部分。公司每年会根据物价上涨幅度、业务发展状况、年度经营业绩来确定每年调薪幅度。
“我们这种薪酬体系既能保持人才的国际竞争力，又能兼顾成本优势，具有很强的可操作性”。“特别是近两年，由于金融行业发展较快，市场突然冒出了许多新的竞争主体，一方面加速了金融人才供需的不平衡，另一方面也促使金融行业整体薪酬增长较快，这就促使我们在设计薪酬体系的时候，更要向国际标准看齐，又要符合金融业竞争实际。2007年的中国平安利润增长较大，物价涨幅也较高，所以平安今年对广大员工的加薪整体幅度会达到两位数。具体到某一个人，会根据其不同的绩效考核结果，增长幅度有所区别。在2007年的期权首次行权中，最高的业务员行权金额也达到了70万元。由于虚拟期权计划的实施，平安绩优业务员及优秀前线管理干部的流动性大大降低了。事实上，只有根据实际不断进行微调，才能留住更多人才。”王利平说。
绩效管理：结果导向和隐忧
平安认为：绩效管理的价值在于，通过关注和促进员工绩效能力的提升，提升组织绩效，最终保证整体战略的实现。基于这一认识，中国平安建立起以“结果导向”、“成败全责”的绩效管理制度。
“员工的KPI加起来一定是马明哲的KPI”
平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5～10年）、中期（3～5年）、短期（1～3年）目标。
在每年六月启动的下一年度计划预算编制工作中，公司企划部、人力资源部门会协助各级直线主管开展大量沟通，形成下一年度的经营计划，并将各个业务的经营目标，根据组织架构和岗位职能层层分解，将组织计划落实到每一个员工身上，从而建立起能够充分支撑组织绩效目标的绩效问责管理目标体系。任何一个人计划的缺失、失败，都可能影响公司战略，所以中国平安格外关注和强调经理人责任意识，绩效问责从目标设定开始，并将绩效计划称为“绩效问责目标”。“通过确定绩效问责目标，我们保证了每个员工的KPI加起来一定是马明哲的KPI。”中国平安说。
绩效日管理
平安通过每个月的“绩效日”，定期进行总结和评估。每个月的5日，全国各级主管通过Peoplesoft绩效管理系统，就自身绩效问责目标上月达成情况、本月具体工作安排进行总结与计划。系统会将下属提交的材料流转到考核人处，就进度、成果、问题逐一进行审批、反馈和指导，使每个下属的年度问责计划，都在严密及时的指导、跟进中一步步实现。
这看似简单，实则复杂。在绩效日制度实施之初，很多人并不习惯以这样的方式开展工作，毕竟将花费不少时间。然而，公司高层认为，对于一家庞大而多元的组织，没有严密的过程管理，很可能使目标永远只是目标；更重要的，扮演着“教练”角色的上级，只有在过程中及时有效地辅导，才能有效促进下属绩效能力的提升。因此，公司董事长兼CEO马明哲明确要求，无论再忙，平安的经理人都一定要形成定期、书面检视绩效进度的职业习惯，并从自身做起。
在强有力的推进和执行下，员工逐渐发现“绩效日”对日常经营所起到的积极作用，于是从渐渐接受变为习惯。
横向排名的隐忧
1997年，马明哲在一次内部会议上强调：强行排名，麦肯锡给我这几个字每字值250万港币。此后他又再次表示：“对于考核，你们认为不排名，我认为最精彩的是排名，是能触动灵魂深处的东西”。马明哲这种热衷“排名”的姿态，成为平安推行排名制度的强大力量。
平安员工考核由此追求“相对的比较”，公司HR形象地把这种机制称作“赛跑制”——上至集团执行官，下至分支机构的普通员工，都要接受一年两次的横向排名。公司通过特定规则，确定每个人所在的排名组，再由排名人根据员工绩效目标达成情况，进行横向的比较、排序，形成最终的绩效结果。因此，达成绩效问责目标是远远不够的，你还要比别人做得更好，才能在一组选手的赛跑中胜出。
平安希望通过排名激发员工的竞争意识，保证公司的竞争力。但在这种始终处于相对比较的视角下，员工除了有所谓的“很强的绩效意识”，真的会“自觉追求平安公司训导中的‘追求卓越’思想”？有观察家指出，平安的考核是“鞭策”之鞭，体现的是“经济人”的管理思想实质。从这种以效益为核心目的的“科学管理”到“人本管理”，平安仍有很长的路要走。
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