企业重组中的管理重组，本文主要内容关键词为：组中论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果说产权重组是企业重组的本质要求，债务重组是企业发展的现实要求，人员重组是企业走向市场的条件，资产重组是结构调整的必然选择，那么重组应是企业重组中的重中之重。
所谓管理重组，就是指重新在已确定的环境下，当企业资源及资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业部分竞争力，能够长远发展的管理模式和方法。改制后的国有企业与正在改制的国有企业均应将管理重组列入重要的工作议事日程，谁在企业重组中自觉、主动地实施管理重组，谁就将在优胜劣汰的市场竞争中处于主动、领先，并将永远立于不败之地。实践中这些企业的管理重组至少要做如下几方面的工作。
（一）企业经营思路的全新变更。企业外部环境的变动和企业内部资源配置的复杂化要求现代企业要想在变化多端和激烈的市场竞争中生存、发展和成为一流，首先在经营思路上要有创新，并付诸实施，从而形成创新。海尔集团老总张瑞敏上任之初带领员工挥泪砸自己企业生产的有严重质量问题的冰箱，使海尔人在自我否定中猛醒；中国春兰在国际化的旗帜下，创造出以50亿资产控制200亿社会资产的惊人记录靠的是什么？除了那种强烈的市场竞争观念、科学兴司观念、质量第一观念、名牌战略观念，人才开发观念、经济效益观念、资本运营观念而外，春兰提出“企业生存的空间在于整个世界”、“企业的生命力在市场”的经营理念以及全新的经营方针、经营战略、经营策略的推行，与他们拥有一套适应企业发展、产生经营新思路的方式、方法是很有关系的。所有这些对目前正在重组企业大集团的公司是极具启发的。
（二）重塑企业的运行机制。企业重组中，企业的运行机制要有针对性地进行重塑，要改变以往决策与执行混淆，技术与经济分家，规范和制约欠缺的弊端，设法营造一个具有稳定的运行规律，严谨的组织结构，规范的操作规程，很强的自我调整能力的运行机制。它不会为某一个人（即使是关键岗位）的变动而使整个机制和系统的正常运行受到影响和震动。只有这样一种机制和系统，才能在市场竞争的大风大浪中应付自如。
国外企业的运行机制（以美国为例），主要是向两极发展，要么是靠高科技生存和发展的很大的跨国公司，要么是靠灵活经营取胜的只有几十个人甚至几个人的小企业，处于中间状态的中型企业很少。这是长期竞争淘汰的结果，说明中型企业适应能力最差，而目前我国的国有企业恰恰是中型企业居多，突出的问题是大企业不够大、小企业不够小。企业组织结构缺乏激励机制，组织机构决策和监督机制不能正常运行，相当一部分企业投资项目决策缺少评估监控机制，决策过程主观随意性较大，据报道，河南省中原制药厂和中州铝厂，因在建设中“求洋、贪大”，使两个重点项目严重资不抵债，投资33亿元，负债65亿元，造成巨大损失，这与现行单一投资主体下的决策缺少监控机制不无关系。除此而外，无论大、小企业，均应设计一套为保证科学决策和项目监控的企业行为自控机制，以便及时发现问题，迅速纠偏。另外，重组后的企业至少还应设法在下述稳定的运行机制设计和重塑方面下功夫：1、应设计一套让重组后所有员工与企业同呼吸、共命运的风险共担、利益同享激励机制；2、应在引进国内外有形及无形资产同时，借鉴日本的成功经验，形成本企业“一号机引进、二号机国产、三号机出口”的技术引进、消化、创新机制；3、应形成对已进入市场产品和市场需求目标产品进行跟踪调研，不断改进和快速反应、抢先上市的产品科研开发机制；4、建立市场部、加强市场调研的市场策划，构筑本市、全国乃至海外销售网络，重塑企业市场营销运行机制；5、应重塑以成本、质量、交货期为目标的生产运行机制；6加强预算管理、成本目标管理和企业内部审计工作，重塑以现金流量平衡为目标的财务控制运行机制；7、加大资本动作力度，制订本企业资本经营规划，建立资本经营和运行的机制；8、企业成败的关键在人，应重塑人力资源开发、员工培训、“再就业”运行机制等等。
（三）企业管理方式、方法的创新。管理方式、方法是企业资源整合过程中所使用的工具，直接涉及企业资源的有效配置。现代管理方法如线性规划、目标管理、全面质量管理、统计分析、网络计划技术、库存管理、投资项目经济评价方法、决策技术、市场预测技术等，对企业有效整合资源、产生更好的效益将起到较大的作用。当今世界，由于科技、信息、金融、运输与通讯的发展，使全球市场迅速成为一个没有疆界的单一市场，在这个市场里无论资金、人才、货品与信息的流通都畅通无阻，在愈来愈多的国家加入这个开放的市场中，几乎没有一个国家可以自外于这个市场，在这个环境里消费者的潮流与品牌瞬息万变。随之而来的是产品与技术的迅速改变，企业的成败伴随着产业的消长也迅速起落。现代社会各企业间的竞争已不再是某些单位单一层次上的竞争，而是从局部的产品竞争、价格竞争、资源竞争、资金竞争、人才竞争、技术竞争和信息竞争等发展到在各个层次上展开的立体的、全方位的企业整体实力的竞争——企业形象竞争与品牌形象的竞争。企业形象和品牌资产成了一个企业最宝贵的财富，谁在此竞争中脱颖而出，谁将立于不败之地，反之，将面临灭顶之灾。国内外的无数事实已证明了这一点。企业重组后，如何实施品牌战略是个大课题，在这方面不少企业的成熟做法值得借鉴：即把组建民族品牌公司群与集团公司的企业宗旨和发展规划相结合；与集团公司体制改革相结合；与抓大扶强，优化资质相结合，为弘扬民族品牌，搞好国有企业积累了成功的经验。
企业重组中管理方式、方法的创新至少还应当在以下几方面进行探索：1、再造井然有序的工作流程，注意生产、经营、服务等方面管理方法的发明与创新；这其中，生产组合的创新、工作流程的创新是十分必要的；应将企业管理方式、方法研究的重心侧重于市场，市场变动指到哪里，企业生产、销售、服务等管理就跟到哪里，使管理与市场接轨。它是重组后企业迅速步入正常有序状态，获得新生和发展的前提；2、在企业形象设计的同时，应注意培育和创新企业文化，这其中全新领导方式，领导艺术和对员工管理的方式、方法是增强重组后企业凝聚力的重要手段。3、以电脑网络信息技术进入管理导致的管理手段的革新；以新办公设施的创设和使用引起的管理硬件的创新与发展等等。
（四）企业管理模式的全新设计。能够结合企业的特点创造出全新的管理并获得成功，这就是管理模式的创新。本市有一家纺织企业创立“柔性管理模式”，它那刚柔并济的创意，当时不但得到专家和企业界的肯定和推崇，也曾经给本企业带来了辉煌，因而获得“中国企业管理优秀成果一等奖”。问题是随着该企业规模、产品、人员、组织结构及外部环境因素的变化，该企业没有及时调整这一管理模式，致使企业在内外环境变动的双重压力之下，终于失去了昔日的辉煌。相反，冠生园集团改制前采用“二层中心”的管理模式，为公司带来了超常规的发展，在该公司与发酵食品公司联合以后，随着企业规模的扩大，利用改制有限公司的有利时机，适时推出“三层中心”的管理模式，给集团公司的持续，快速，健康发展又注入了新的活力。同样，无锡小天鹅集团在日趋剧烈的市场竞争环境中，自我加压，首创“末督管理”的管理模式，使忧患意识居安思危意识、深入每一员工的心头，使企业在剧烈的市场竞争中获得快速发展。
重组企业一个较易犯的毛病是：管理不正常，有事无人管，管事无考核。在这方面，海尔集团创造的“日清日高管理模式”，即企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的目的，确保事物向预定目标发展。海尔集团的这一管理模式对重组中的企业应当是很有启发的。需要说明的是，无论什么方式，均应从实际出发，针对变化的情况，不断改进发展、完善。唯此，管理模式才有生命力，管理模式的创新才有实践价值。
（五）企业管理制度的重新修订。管理制度广义地说，包括从产权制度到企业内部的管理制度（如人事、工资、财务、生产管理制度、厂规厂纪、领导制度）等各个方面，除法定化的制度外，其他企业内部制度则要求企业根据变化的情况加以修订、发展和创新。
重组企业的管理制度的创新应围绕这样的几方面进行：一是在各类企业管理制度上的创新；二是在管理制度效用评价方面的创新；三是在管理制度的制订方式方面的创新；四是在系统化管理制度方面的创新；五是在企业内部工作流程方面的设定与创新；六是在驻国内外销售网络、驻外机构方面的创新；七是在科学议事规则设定方面的创新；八是针对以往传统国有企业资产运作中那种不适应企业重组要求的规则进行修订和设立。如董事会的议事规则、监事监控规则、分配规则、人力资源开发规则、合同制用工规则等，根据现时政策与经济环境的变化要求，根据企业的特殊性等加以设立，并在日后企业运作中严格执行。同样的管理制度和规则，在合资企业、独资企业、民营企业中员工重视的程度和执行效果会有很大差异，这是我们企业重组后必须补上的一课。倘若我们默认有章不循的现象存在，就会演变为有法不依，有禁不止。我们要在企业重组中开创良好的企业风气，各级管理干部和制度的执行者都应以身作则，敢于碰硬，敢于得罪人，真正做到了这一点，企业管理制度的严肃性、权威性才会显现，管理制度创新的效用才会显现。以上，围绕企业重组中管理重组的五个方面进行了粗浅的探讨，我认为管理重组这一命题的提出源于企业重组，但管理重组的适用范围不仅仅是重组中的企业，所有企业在改制、改组、改造的同时，都存在一个加强管理的问题，只是它要求更高，并非一朝一夕所能完成罢了。