摘要：企业运营的本质是为了获取更多的利益，在保证项目质量的基础上，通过降低成本的支出来实现企业利益的最大化，特别是随着企业数量的不断增多，企业处于越来越激烈的市场竞争中，要想保证自身长久、高质量的发展，必须要做到降本增效。因此，新时代的大型施工企业必须要保证管理的高效性。本文针对施工企业风险管控存在的问题进行分析，从机制、人员、材料和机械的使用等方面提出几点措施，为企业获得市场竞争优势、提高企业的存活率奠定基础，确保企业可以在激烈的市场竞争中长久、高质量地发展。
关键词：大型施工企业；成本管控推；高质量发展
施工企业的成本管控联系着整个施工过程，它包括工程的多个领域，施工质量受制于成本管控，影响着企业的未来发展和市场竞争力。在实际的施工过程中，大型施工企业的项目部门缺乏成本管控意识，对施工成本没有做到科学合理的管控，导致在越来越激烈的市场竞争中无法维持自身的生存，导致施工过程出现各种风险，使得企业的经济效益下滑，严重阻碍企业长期健康的发展。
1.施工企业的成本管控
1.1预测施工成本
在开展施工的前期，需要收集有关项目的情报、成本数据，结合科学技术手段预测施工成本，并对成本的状况进行评估。企业根据成本预测的结果，可以对成本进行有目的性的管理，完善有关制度，并采取相应的措施，确保成本管控的高效性。
1.2规划并实行成本管控方案
企业以货币作为衡量标准制定相应的措施和规划合理方案，在确保成本计划完成的基础上降低成本率和提高成本控制水平。在开展施工之前，制定相应的成本管控计划，按照不同的成本类型进行不同层次的管理，再落实到各个单位，选择成本管控方案要按照具体的情况进行规划，确保在项目实施之前，就要把施工涉及的成本控制在预期的成本范围内，减少成本的耗费。
1.3核算成本支出并分析偏差
施工企业的项目部门对成本支出进行核算是为了保证在成本管控的过程中，可以确保数据的准确性，可以更好地控制施工成本。后期核算有关的数据，细化计算后，与计划的成本数据进行对比，给出相应的评价并总结，从而寻找出减少成本支出的方案，为日后的施工成本管控提供经验。
2.成本管控中存在的问题
2.1不完善的成本管控机制
在施工项目开展之前，需要建立完善合理的成本管控制度，施工人员要明确施工的具体要求和落实好个人的责任。但在实际的施工过程中，施工企业在管理过程中没有明确各个部门人员的责任，一旦出现问题，无法追究个人责任和及时解决问题。整个施工过程都涉及了成本管理，但施工企业主要的成本管控部门是财务部门，这导致企业的成本管控没有形成科学的理念，许多方面都不全面。不完善的成本管控制度使得管理成本的过程中无法落实到位，将会给施工带来不可忽视的风险。
2.2缺乏成本管控意识
在开展项目之前没有做好事前的准备，而是在施工阶段或者后期才进行统计，就会导致施工的成本控制不良，造成资金呆账、回收困难等问题，不利于企业实现利益最大化。企业有关项目部门的管理人员不重视成本认知，导致管理过程经常会出现问题，无法联系项目的各个环节和成本管控，不能正确规划成本控制，负责人没有管理没有侧重，就会产生新的问题。缺乏成本管控意识的企业不仅没有做好项目管控的准备工作，还会为了节省成本在工程建设期间偷工减料，给工程施工带来了风险，即使后期进行补救，也会降低工程的质量，甚至反而增加一定的成本。
2.3企业间的恶意竞争
随着时代的发展，某些企业为了获取更大的利益，会出现压低市场价格或者恶意哄抬的行为，不遵守市场的秩序，破坏了企业内部的施工成本管控，降低了企业的信誉度，影响企业的形象，不能做好对企业成本的管控，阻碍企业本身的发展。
2.4不健全的员工考核机制
施工企业要平衡责权利三者关系，完善管理体系，确保企业运营的稳定性。国内大部分的施工企业都存在损害员工积极性、管理人员分工不明朗，在检查材料时存在疏忽，而考核制度不到位就会导致员工的积极性无法被调动起来，不能为企业贡献最大的力量。
2.5成本管控认知错误
某些企业管理人员和员工把成本管控简单认为项目成本管控主管或者财务人员的职责，造成每个人只注重自己的工作，明面上各司其职、分工明确，但在施工过程中容易忽略成本管控，如在某些工程中，项目经理为了加快施工进度而盲目增加机械和施工人员时，就会增加成本的支出；采购人员采购的材料过多，存储在仓库，也会增加储藏的成本，增加了企业支出；技术人员在保证工程质量的基础上，采用可行但耗费较多人力、财力的技术，也会增加施工的成本。
2.6薄弱的成本内部管理
施工企业成本内部的管理包括机械和材料方面的管理，其中在选购材料时，由于采购人员的专业水平不过关、态度不端正，就会导致采购的材料不符合施工要求，或者是采购的可用但不经济的材料，采购的材料过多，就会造成材料的挤压。材料的运输、发放过程中，存在严重的“跑、冒、滴、漏”问题，导致材料实际的消耗大于初步预期的成本支出。施工过程中使用的机械设备管理不完善，就会导致故障时有发生，引起机械的利用率下降，破坏机械的整体结构，阻碍施工进度。
2.7忽略内部审计
成本管控在整个项目中不是独立存在的，它贯穿整个施工过程，与各个领域、部门相互联系。其中成本管控中最重要的环节是内部审计，内部审计可以及时发现成本管控中存在的问题或者在实际的操作过程中存在的风险，及时找出解决方案，完善成本管控的制度。但大多数企业都不重视内部审计工作，且国家有关审计的法律法规不完善，企业内部的审计人员大多是由财务人员转向审计部门，他们的侧重点就会偏向于会计凭证的审计，会导致企业内部审计没有达到最好的效果，限制了审计工作对成本管控的促进作用。
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3.成本管控的措施
3.1 施工前期的成本控制
开展项目之前，需要注意成本管控，根据有关的合同、设计文件等资料，结合实际的工程情况，合理应用新技术，有效地降低成本。对施工方式、施工单位、机械进行选择时，必须全面收集有关资料，确保制定的方案合理、经济。
在施工的前期，需要保证资金到位，主动联系业主争取较多的预付款，随时关注业主的资金动态，在业主资金充裕的条件，加紧施工进度，尽可能快地完成任务。当业主出现资金短缺时，就要放缓施工节奏，防止出现阶段性拖欠的问题。开启项目初期，需要抓住没完成施工图的机会，研究好合同，勘测实地，了解工程清单计价标准，根据合同的单价，总结项目的盈利、风险，对有关的施工工作做好整体的规划。
施工的前期，项目部门的有关人员要密切关注市场信息，掌握材料的一手资料，了解价格的波动状况，分析市场价格，做好价格战的准备，选择最适当的时段，获得最大限度的价格差。
3.2 施工阶段的成本控制
在进行项目管理时，需要规划好成本支出的项目，其中劳务费用占据最主要的部分，按照招投标的方式来选择劳务施工分包商以及确定劳务分包价，采购的小型机械和辅材应该列入分包价中，不用单独规划。材料的使用原则必须遵循限额领料制度，避免过度的浪费，把控施工的每一个环节，大宗材料必须公开投标，且质量必须得到保证，价格要通过竞价投标，数列按照有关的设计图纸来控制预算。材料运输进入到施工现场必须遵守有关的规则制度，确保材料保管、发放的严格性。加强对施工单位的监督，避免材料的丢失和消耗，材料出入库要做好确认，把材料的耗费控制在一定的范围内。
在施工过程中，使用机械时，必须要注意机械的型号选择，尽量提高机械的使用率，降低机械的使用成本，保证项目的顺利进行。
施工现场的管理包括临时设施和现场成本支出，需要事先做好计划的预算，简化管理部门，控制施工的总额度，尽量减少招待费用的支出，每个项目的招待费用支出的具体情况要分级批报，得到准许后方可采取行动。
项目部门需要对工程数量、计价、成本支出做好记录，每个月收集有关计划、工程、财务和物资等方面的物资耗费、机械设备的使用的基础数据，对整体的支出进行核算，并对结果进行总结、分析、比较，根据得到的成本偏差，探讨实际的原因，解决成本存在的隐患，避免管理出现漏洞。
3.3加大对审计部门的监督力度
内部审计是成本管控的重要部分，必须加强对内部审计的监督，有效降低成本，提高企业利润。健全内部审计的监督机制，结合外部审计，推动内部审计全面覆盖，深化内部审计，落实好责任，加大施工过程中成本管理的审计力度。深化设计成果，及时更正施工过程存在的违规操作，提高企业的利润。
3.4通过创新实现成本管控
成本管控的根本目的是降低企业成本的支出，从而提高企业的利润，但实际上，成本的降低一旦到了某一个限度，就会形成阈值，很难再出现降低的情况。因此，在实际的操作中，当成本降低到一个阶段时，有关的项目部门可以通过创新实现成本的降低，从而提高成本管控的效果。如：优化施工工艺、提高劳动率、便宜的材料替代品、降低原材料的消耗等方面都可以降低成本的支出，使企业的利润收入达到最大的效益。
3.5制定完善的成本管控制度
保证企业的经济利益提高的基础上，根据权利责的原则全面评价项目部门的管控工作，加强有关管理人员的成本管控责任和提高管控的意识，调动项目部门有关人员的积极性，定期进行成本管控的考核，根据考核结果制定相应的奖惩制度。
3.6转变成本管控的理念和项目承包模式
成本管控贯穿整个施工过程，它不是独立性的工作，而是需要所有成本管控的相关人员的参与。转变所有企业人员的观念，树立全体员工成本管控的理念，建立成本管控的相关制度，按照制度来进行责任分工，将具体任务落实到每一个人头上。在施工企业的经营管理中，传统的承包模式便是项目经理承包责任制，但是这种模式存在表见代理、垫资施工等风险。为了使得企业的项目管理水平提升，从而促进项目成本得到更为有效的控制，应当改为采取项目部管理责任承包的模式。在此种承包模式下，能够充分调动项目部成员的主观能动性，项目部成员不再实行“年薪制”，员工的收益转而由基本工资、毛利润分红、成本管理绩效以及合同清包产值分成这四大块构成。
3.7加强对成本风险的管控
在项目的施工过程中，风险无处不在，需要项目部门的有关人员尽早发现风险，找到解决的方案处理风险，有效地规避风险，这样可以降低风险给项目造成的成本损失。企业内部管理不善，就会导致成本管控薄弱，如不及时签订承包合同、竞价招标时不能引入市场竞争机制、招投标后不能及时签订、结算的数据不周全、不能及时规避风险，这些都是导致成本管控薄弱的人为原因。因此，需要项目部门在项目实施的过程中，根据项目的特点和形象规划好成本核实等监督管控，确保项目处于动态的监控状态。
结束语
施工企业成本管理和控制涉及方方面面的因素，其中项目的成本管控是最重要的部分，在施工准备阶段，要预测好成本支出，及时和业主沟通。在施工的过程中，需要针对每一个环节，结合现场的实际情况和企业自身的实力，制定合理的成本管控制度。项目部门的有关人员必须树立成本管控的意识，全面推进成本管控，及时发现成本管控的风险并寻找解决的方案，确保企业利益最大化，提高企业的市场竞争力，确保企业高质量的发展。
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论文作者:陈昆,杨泽伟,李康
论文发表刊物:《防护工程》2019年10期
论文发表时间:2019/8/12
标签：成本论文; 项目论文; 企业论文; 施工企业论文; 就会论文; 材料论文; 支出论文; 《防护工程》2019年10期论文;