前车之鉴——从“亚细亚现象”谈企业的危机管理，本文主要内容关键词为：亚细亚论文,前车之鉴论文,现象论文,危机论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“亚细亚现象”已定论多年，当时对其评论颇多，仁者见仁，智者见智。前车之覆，后车之鉴。今又重提“亚细亚现象”，从不同角度分析其失败的原因，对正在求发展的企业来讲，会提供一些借鉴。
作为我国较早的股份制商业企业，上世纪８０年代末“亚细亚”初创时就以灵活的机制、“顾客至上”的服务理念和出奇制胜的公关营销术，在当时商界一片“疲软”声中脱颖而出，党和国家领导人曾多次到商场视察，商界员工也都来参观学习。一时间，“亚细亚”像其场徽中那轮光芒四射的野太阳一样跃然升起，如日中天。
“亚细亚”商场于１９８９年５月开业，当年实现销售额 ９０００万元；１９９０年达到１．８６亿元，实现利税１３１５万元，仅一年就跨入了全国５０家大型百货商场行列；到１９９５年销售额 ４．８亿元，达到了颠峰时期。
然而，仅仅１０年，它就从顶峰很快跌入谷底。“亚细亚”从迅速成长到迅速消亡的原因何在？
成长危机
商业企业的成长发展过程是：增大销售量一提高营业收入—扩大销售规模—进一步增大销售量……这样一个往复循环构成了一个销售规模、商品销量、营业收入的成长增强环路，环路中每个环节上的增长都能使整个环路增强。
由于成长增强环路的作用，企业的规模逐步扩大，不断增长。但这种增长是受多种因素限制的。首先企业必须有一个令消费者满意的服务品质，促进消费者购买更多的商品，更多商品的销售带来更多消费者的满意，这将带动更多的商品销售……依此循环。服务品质、商誉、商品销量之间构成了一个成长的调节环路。在这个调节环路中，服务品质可以直接影响商品的销量，同时也能建立良好的商誉，进一步促进商品的销量增加。服务品质的优劣取决于企业制定的服务品质标准的高低。而服务品质影响商誉，并且在时间上有滞延性，当商誉达到一定水平后，服务品质的变异并不能立即通过商誉影响到商品销量和企业的成长。
把这两个环路结合在一起就是企业成长的上限环路。这一环路说明，企业的发展是有成长限制的。扩大销售规模必须有较高的营业收入做支撑，而营业收入必须有商品的销售量做保证，商品的销售量不仅依赖销售规模，同时还受商誉和服务品质的影响。虽然资金的投入可直接扩大销售规模，但在整个系统运行中，它并不能起推动作用，相反地资金投入过多，反而会让企业背上沉重的包袱。
企业规模的扩大必须有相适应的服务能量的增长，这种扩增不仅是厂店、设施和员工数量上的增加，同时还应对服务品质标准不断提升。在市场竞争中，成功企业的经营之道是“人无我有，人有我新”，始终保持领先地位。对于商业企业来说，改善服务品质标准的认知是关键。企业领导者只有提高自己的认知，才能做到在服务能量的扩增中，不断加大投入力度，特别是对员工服务品质培训的投入，不断提高服务品质以适应不断扩大的企业规模的需要。
“欲速则不达”，人们往往忽视这一点，通常希望企业的成长速度是：快、更快、最快。“亚细亚”集团的决策者也同样犯了这样的错误，他们没有体会到在所有的自然形成的系统中，从生态到人类组织都有其成长的适当速率。由于创业初期的胜利，“亚细亚”的决策者做起了“占领中原、占领全国、冲向世界”的连锁帝国梦，１９９３年一年内以参股方式投资１０亿多元，先后在河南省的濮阳、南阳、漯河、开封建立了４家连锁店。以后的几年中又先后在北京、上海、天津、广州、福州、昆明、成都、西安等地培植起１０多家大型连锁店。同时还派人到澳大利亚、俄罗斯寻觅商机，建点拓业。它所需的巨额资金，银行贷款约６０％、拖欠货款约２０％，其余的是当地股东参股和职工集资。到１９９７年负债已高达６．５亿元，资产负债率高达１６８％。当规模扩展到一定程度后，企业经营陷入了困境。为摆脱困境，他们采取了许多措施，但由于对成长过速和自身服务品质标准下降的矛盾没有充分的认识，而是采取了扩大广告促销的手段，一时间，媒介的广告席卷全国。然而广告促销只暂时缓解了困难，并没有扭转困境，反而造成了销售成本的大幅升高，经营局面更加困难，大面积的亏损迫使各地分店相继关门停业。
是什么原因造成这种局面的呢？
１．高负债经营是企业消亡的直接诱因。“亚细亚”集团的迅速壮大不是企业正常发展的产物，而是靠负债经营支撑起来的。企业的资产负债率在３０％以下是安全负债，３０％～５０％是较安全负债，５０％～８０％是较不安全负债，８０％以上是不安全负债。负债过高，一旦发生意外风险，就可能把企业震垮。同时，当企业面对大量到期债务时，资金运作就会出现瘫痪。企业没有了能够灵活运作的资金，就像人失去了血液，只能导致死亡。“亚细亚”集团１９９７年总负债达６．１５亿元，资产负债率高达１６８％，已成为一个完全靠外部输血的“病危患者”。 １９９８年１０月，北京“亚细亚”商场拍卖部分房产归还光大银行的到期贷款，敲响了“亚细亚”走向消亡的警钟。
２．错误的决策把“亚细亚”引上不归路。“亚细亚”集团的负债经营决策魄力之大、数量之巨是任何企业都闻之咋舌的。究其原因，是“亚细亚”创业初期辉煌的业绩，使集团的决策者产生了幻觉，梦想一个美丽的“亚细亚”神话。而集团的决策者一时间被幻觉和神话所陶醉，晕乎乎忘记了市场运作法则，自以为是无往不胜的“战神”，醉眼朦胧地欣赏这朵雾中之花。但市场不是儿戏，决策者不是神。如果把企业看做一艘轮船，企业决策者就是“船长”、“舵手”或“领航员”，而“亚细亚”的决策者成为了不顾及轮船安全的“船长”，不明航向的“舵手”，制定错误航线的“领航员”。是他们的快速将企业做大的错误决策把“亚细亚”引上了不归路。而受命于危难的第二任郑亚集团总经理仍没有摆脱神话的光影，没有采取扭转乾坤的措施，仍做着“亚细亚”这块金字招牌可以救活“亚细亚”的美梦，这确是“亚细亚”的悲哀。
３．整体服务品质标准的下降断送了“亚细亚”的前程。“亚细亚”迅速扩大规模，在全国各地大量收购兼并其他企业，使得销售规模成长过速。而吸收的大量新员工大多是被兼并企业的员工和新招收的人员，他们的价值观、服务意识和服务品质没有提升到“亚细亚”初期员工的水平，而企业也没有拿出足够的时间和投入去培训他们，也就是说“亚细亚”的决策者对改善服务品质的认知没有跟上服务能量扩展的步伐，降低了原有的服务品质标准，影响了商誉，从而丧失了企业的竞争力，断送了“亚细亚”的前程。
４．过高的促销费用使运转失灵的资金雪上加霜。“亚细亚”集团的促销手段开创了全国商业企业的先河，他们有第一支自己的仪仗队，第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个在中央电视台做广告，这众多的促销手段初期产生的轰动效应是不可估量的。一时间，“中原之行哪里去”的广告词和“亚细亚”小姐的甜美微笑，像阳光一样辐射全国各地、万户千家，其高昂的广告费用也是可想而知的。特别是当企业债台高筑、资金运转困难的时候，“亚细亚”集团还在加大广告促销投入，更加重了资金运作的困难。
５．成长过速是企业消亡的真正根源。高负债、高促销和服务品质下降，只是“亚细亚”走向消亡的表面诱因，而销售规模的过速增长才是它走向消亡的真正根源。在快速做大企业规模的错误决策下，“亚细亚”集团开始了近似疯狂的收购兼并活动，一时间，全国各地的“亚细亚”分店如雨后春笋般挂牌营业。靠贷款和拖欠货款筹集资金收购企业是饮鸠止渴；加大促销投入使企业资金运作雪上加霜；服务品质标准下降丧失了竞争之本；错误的决策是找死。如此企业岂有不走向消亡之理？如果“亚细亚”的决策者能及早觉察潜在的危机，适时控制成长速率，局面是可以控制和扭转的，“亚细亚”的野太阳将会升得更高，“亚细亚现象”也会重写。
企业的危机管理
从“亚细亚现象”可以认识到：在企业的成长过程中，会有很多变动因素在发生作用，使企业的成长受到各种各样的制约，甚至带来危机。如何进行危机管理，才能保证企业健康发展呢？
１．要对企业成长的环境进行系统分析，明确企业发展的市场空间、投资环境、企业产品（服务品质）的领先程度、产品的科技含量及其寿命周期、新产品的开发能力、产品所需资源的社会总量和开发利用程度等。特别是矿产开发企业，当总资源量（企业所处地区）已不能维持企业更大规模的发展时，投资视野就要转移到其他行业，开发新领域。
２．确定一个稳妥的成长速率。企业的成长并不是越快越好，它的成长受外部环境和内部资源诸多因素的制约，一定要审慎决策，千万不能被一时的繁荣景象所迷惑，产生以最快速度把企业做大做强的决策。
３．对企业成长中的危机处理，一定要在系统思考的基础上，找出产生危机的根本原因，然后采取措施。如果“亚细亚”集团在出现销售量和销售利润下滑的困境时，不是采取促销手段来提高经营业绩，而是减缓成长速度，提高服务品质标准，一定能够扭转困境，再图发展。虽然采取促销手段短期内可以增加商品销量，缓解暂时困境，但不能从根本上扭转困境，反而使自己越陷越深，最后油尽灯枯，再想挽回败局为时已晚。
４．为防止其他意外突变，应建立企业的危机预警系统和危机应急预案，尽可能地做到有效防止和降低各种意外突发事件的发生和由此而带来的损失。要精心呵护企业，使之根深叶茂，茁壮成长。