论京瓷公司的管理优势，本文主要内容关键词为：京瓷论文,优势论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
稻盛和夫是当代日本著名企业家，被尊为“平成经营之圣”。他创立的京瓷公司和第二电电株式会社都进入了“世界500强”。在日本经济处于长期萧条的时期，稻盛和夫创办的企业却能保持强劲的势头，堪称日本经营的奇迹。之所以能取得这样的成就，主要在于稻盛和夫创办的企业在管理方面有独特的优势。这种优势主要体现在三个方面，本文将逐一展开分析。
一
稻盛和夫在企业经营中始终追求的目标是：把销售额增加到最大，把成本压缩到最小。
创业之初，稻盛和夫就有很强的成本意识。他不轻易购买新设备。只要旧的机器还符合生产标准，就做到物尽其用。在实践中，京瓷公司形成了独特的“变形虫经营”。这种经营方式可以看作是日本非常普及的“小团体活动”在京瓷公司的具体化。“所谓小团体活动，就是以10人左右的小团体为单位和以自主解决工作场所中所发生的问题为目标而被组织起来的团体活动。”[1](P259)这样的团体也称为QC(quality control)活动小组，是日本生产技术的基础。各个小组反复讨论和研究如何改进产品质量。从整个日本企业来看，一年仅减少次品一项就给企业带来一千亿日元的利润。
京瓷公司的最小组织单位称为“变形虫”。与其它公司一样，京瓷也按照业务的需要分成许多部、科、组。除此而外，稻盛和夫还在公司内部建立了一套以“变形虫小组”为单位的独立核算体制。到目前为止，京瓷公司已经有3 000多个变形虫小组，每组平均有十二、三人。总计1.3万名员工，每个人都从属于自己的变形虫小组。每个小组都要计算出原料的采购费、设备折旧费、工作消耗费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润，算出京瓷公司独有的概念：单位时间的附加价值。从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在单位时间内所创造的附加价值。这就是“变形虫小组”的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按市场价格，向下一个小组卖出时也是如此。公司会按月公布各小组单位时间内的附加价值。各个小组当月的经营状况、每个小组及组员创造的利润及其占公司总利润的百分比，都清楚地体现出来。即使是负责打包的工人也会清楚一根绳子的价格。另外，根据不同货物的要求，尽量不用贵的绳子。稻盛和夫就是用这样的经营方式，加强了公司员工的成本意识。每个员工都为降低成本，提高单位时间的附加价值而自主地工作。
按小组计算附加价值容易追究经营不佳的小组负责人的责任。若营业成绩不佳，或者将变形虫小组重新组合，或者调换小组负责人。此外，这种经营方式还可以让公司直接地对比生产活动与产值，通过一系列数字把握内部日常活动或生产动态，比如，原材料的价格、库存的数量、各个小组负责人的经营能力等。公司可以从微观角度判断经营中出现的问题，迅速采取对策。
大企业的员工只是一部庞大机器上的零件，他们不知自己对公司有何贡献，很难对工作有实实在在的成就感。从这一点来说，京瓷公司“单位时间附加价值”的概念成了激励员工的动力。
稻盛和夫还经常举“夜宵面”的例子来加强员工的成本意识。所谓“夜宵面”就是以前晚上加班的人经常吃的面条。做这种简单的买卖需要采购的原料有面坯、汤料、鱼糕、大葱等等。为了将采购这些原料的开支压缩到最低，需要反复考虑：从哪里购买鱼糕和大葱?一碗放进多少?用什么做汤料?这种由采购而产生的成本差别如果日积月累，势必会有不同的结果，有的人致富了，有的人依然只是一张摊位。
在经济繁荣期，生产和销售各个环节的工作量都在增加。在销售额和利润不断增长的过程中，成本也在增加。稻盛和夫认为，要削减这些无形中增加的成本，必须审视工作中一些一贯的做法。他经常要求自己：“抛开常识，以求想法的转换吧!”或者问自己：“现在的方法真的好吗?难道没有更能削减经费的方法了吗?”[2](P33)以产品的制造为例，很多情况下因为过去一直是这样做的，所以就沿用下来。依靠技术进步，彻底改变传统的方式，必然可以降低成本。再比如公司的机构设置，必须裁撤不必要的部门，并将一些职能重复或相近的部门合并。组织机构的合理化也能够降低成本。
稻盛和夫还把降低成本看成克服经济萧条的重要办法。经济萧条期，客户的订货量会急剧减少，订货的单价也会大幅度下降。如果成本不变，产品销售额中成本所占比例会上升，最终出现赤字。稻盛和夫认为，在经济萧条期使用的原材料、副材料和委托加工费等都要压缩，所有成本都要重新折算，从而彻底削减经费。
稻盛和夫反对通过削减工资或解雇员工节省成本。他认为没有工作的时候，首先应该减少加班。其次可以考虑在保证雇佣的情况下暂时减少员工的部分工资。在必须裁员的情况下，也要取得员工的谅解。在1973年石油危机的时候，日本完全是终身雇佣制，还没有解雇这回事。当年，受物价波动的影响，日本的工资急剧上升，京瓷公司的订货也大量减少，只有想办法控制成本，才能避免出现赤字。否则，公司就会面临无法生存的危机。万般无奈，稻盛和夫对工会提出了一年以内工资不上调的要求。工会对此也表示理解。度过难关后，京瓷恢复了全体员工的工资水平，并通过各种方式补偿了以前冻结的部分。总之，稻盛和夫认为，不论采用何种方式削减人工费用，都必须充分考虑员工的利益。
二
稻盛和夫对自己的经营哲学有一个总结性说明：“我到现在所搞的经营，是‘以心为本’的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”[3](P174)
在经营实践中，稻盛和夫通过各种“非正规关系”来加强企业的凝聚力，使京瓷成为“日本最有人情味的企业之一”。[4]他有计划地在公司举办联谊活动，这种联谊会后来被称为“京瓷公司的特产”。联谊会上，大家相互斟酒，谈心理话，以此增进人际关系和心灵的交流。每次，稻盛总是手持酒杯走到员工中间，询问他们的工作情况和存在的问题，并坦诚地说出自己的看法，提示大家解决问题的方法。在讨论进入激烈状态后，稻盛总是思路清晰地说服解释，只要觉得对方还心存疑虑，他就不放过。偶尔也会遇到几个“个别分子”，对稻盛的话一一表示反对，加以辩驳。为了说服这些员工，稻盛就再三请他们参加联谊会，直到对方完全心悦诚服为止。联谊会并不奢侈，只是一个认真交流问题、探讨人生的场所。会上，有人高兴得放声高歌，有的唱起童谣，有的哼着流行歌曲，气氛非常融洽。“对稻盛来说，联谊会无异于决定他能否统一大家思想的关键时刻，是他说服教育员工的场所，是感化员工的好机会。”[5](P103)
稻盛和夫一直非常注重日本人传统的忘年会。在1960年，他只举办了两次。到了鹿儿岛的川内工厂建成的1969年，他在滋贺工厂举办了14次，川内工厂举办了6次，每次都亲自出席。为了保证与每名员工都能促膝交谈，稻盛把参加每场忘年会的人数压缩到四、五十人。如果选择大的会场，两次就可以开完，但他认为这样不利于彼此的交流。1970年后，京瓷公司的员工已经超过1 000人，他不可能再一一出席每场忘年会，但一定会派其他的董事、各部部长参加，以传达自己的心意。
稻盛和夫说：“也许有人认为，公司员工身为自由人，一个自由、受过教育的人，应该有他自由思考问题的空间。但是随随便便聚一盘散沙，这样的国家不会昌盛，这样的公司不会繁荣。大家只有思想一致才能充分发挥出力量。”[5](P102)不过，这种思想统一是建立在牢固的、相互信任的关系基础上的，是“以心为本”的思想统一，与专制体制下的思想控制存在着根本差别。
除联谊会外，稻盛和夫还通过其他方式增强公司的凝聚力。1972年，公司把1 200名员工送到香港旅行，这在当时的日本是一大创举。新闻界对此高度评价。其实，早在1962年稻盛第一次赴美开拓海外市场的时候，他就在酝酿让每位普通员工去海外旅游的计划。这次只不过是实现了10年前的计划而已。
京瓷公司多次采用这种方式，联络员工之间的感情。1973年，尽管石油危机迫使公司节省开支，但稻盛还是计划送员工到夏威夷旅行。后来计划因故取消，折成现金做补偿。1979年春天，为纪念京瓷公司成立二十周年，公司招待员工的全家去旅行，这在当时的日本也是前所未有。
京瓷还尽力让员工都能拥有公司的股份，这是因为稻盛不仅把员工当成劳动者，还把他们视为合作伙伴与公司的主人。1984年，稻盛把自己17亿日元的股份赠给1.2万名员工。
京瓷公司的员工在死亡以后，所获得的金钱保障比一般企业高得惊人。最高的抚恤金额为八百万日元。员工去世后，工资依去世前的标准照发一年。如果有孩子，还可以领取每月六万五千日元的孤儿抚恤金，一直到孩子成年。福利基金也由公司全部负担。稻盛还在京都圆福寺建立了一座“京瓷公司员工陵园”，用来为曾经对京瓷公司做过贡献的已故员工祈祷。
京瓷公司的经营理念是：“在追求全体员工的物质和精神两方面幸福的同时，为人类及社会的进步发展做贡献。”这是稻盛经过思考确定的，绝非空洞的口号。为了贯彻这样的经营理念，凡是对员工有利的计划，稻盛就一定要付诸实施。
三
在世界经济一体化的过程中，成功的企业必然寻求向海外发展。随之而来的是，企业必须面对经营中的跨文化(crossculture)状态。这种状态普遍存在于各国的外资企业中。
稻盛和夫认为，日本人对海外企业的管理问题就在于没有很好地处理异文化间的差异。他认为管理海外企业应采取“和魂洋才”的原则。“和魂洋才”的思想最早是在幕末时期由佐久间象山(1811～1864)提出来的。稻盛和夫倡导的“和魂洋才”，是一种古为今用，其含义是：“经营体制中必须采用欧美式做法的，就原样照搬，但是要贯彻日本式的思维方式”。[6](P14)而且“和魂洋才”的重点在于“和魂”，即日本固有的心理特征与经营思想。
稻盛和夫在海外实行“和魂”经营的例子很多。在欧美的经营体制下，出色的人才经常“跳槽”，寻找更好的发展机会，但稻盛和夫不任用这样的人做当地公司的领导者。有一位在稻盛和夫看来有些居功自傲的负责人因此还被解职。稻盛每次到美国，都必和这位当地的社长共进晚餐。这个美国人在吃饭时总要谈到自己在工作中如何努力，最后提出增加工资的要求。这在强调个人本位的美国文化中无可厚非。稻盛和夫也总是肯定他的努力程度，但没有给他加薪水。一次，稻盛和夫身体有些不适，但还是被那个美国人请去吃晚饭。他照旧对稻盛大谈自己是如何努力，最后又一次提出增加薪水。稻盛和夫再也忍耐不住，他批评了这个美国人：“你是不是太个人本位了，竟然说公司的成功全是你的功劳。你从来没有提出你手下的员工应该增加工资，应该多些奖金。总是只想着自己!”在稻盛和夫看来，提出增加工资可以理解，但不能过分强调自己的功劳。最终，稻盛和夫把这个美国人解雇了。在这个事例中，美国人的自我意识和日本人的团队精神发生了冲突。稻盛和夫丝毫没有迁就美国人，而是按自己的经营哲学来判断。
稻盛和夫多次用日本式的行为对抗异文化。1965年，京瓷计划让自己的产品打入摩托罗拉公司。经企业界人士介绍，稻盛和夫聘用了意大利商人西艾诺。在与摩托罗拉谈判的前一天，大家在一起磋商。很多人都被西艾诺的热情豪爽所吸引，但稻盛和夫却非常谨慎，他希望西艾诺拿出必定能够成功的证据。稻盛的担心是有道理的，西艾诺答应使京瓷的产品打人摩托罗拉是有条件的，京瓷必须把摩托罗拉所在地亚利桑那州的经销代理权交给他。这是美国企业界的“游戏规则”：通常在厂家与代理商签订合约时就划定地域，该厂家以后在当地的所有业务都要全权委托给该代理商。随着厂家产品销路的扩大，这种在一定区域内的独家经销权对于签订合约的代理商就成了一项很大的权益，因为任何其它代理商都不能进行同种商标产品的买卖。每一家代理商都希望得到这种独家经销权。按照常理似乎应该“入乡随俗”，但稻盛和夫非常怀疑这种美国式的经营体制。日本的索尼、三菱等大企业在进军美国市场的过程中，早就因美国的代理商制度而遭受过重大损失。一旦代理商把注意力转移到其它品牌的商品上，自己的产品就会滞销。签约之后，就不能再与其它代理商合作，即使知道有客户需要自己的产品，也不能擅自卖出。
稻盛和夫凭着一个企业家的务实精神，坚持认为和没有充分信任感的代理商签约可能损害公司的利益。所以，他要求西艾诺至少出示能够成功的证据，或者拿出实际的成绩。对于熟悉美国企业界游戏规则的人来说，稻盛和夫的想法有违常规，因为没有人愿意做等到有了成绩再签约的代理商。
为此，稻盛和夫与自己的助手，熟知美国商界惯例的上西阿沙发生了严重的分歧。
一般的经营者都认为，事先未经任何准备，没有充分的市场调查，是不可能有收获的。在开拓海外市场的过程中，稻盛和夫却曾经不顾欧美的实际情况，采取过有违常规的日本式直销。1964年，稻盛和夫在助手上西阿沙的陪同下，从大阪出发，经香港飞往欧美。在香港，他受很多经营微电子元件的公司的委托，为他们做成本预估；在欧洲，与表示希望做其代理商的德国马陆佳公司进行磋商，又访问了英国的塔克布朗公司。所到之处，京瓷的产品都受到高度评价，但就是得不到订单。在万般无奈的情况下，稻盛和夫从电话簿上选出一些公司，开始实行日本式直销。
在欧美国家，不事先约定的拜访会被拒绝。稻盛和夫却不考虑这种实际情况，锲而不舍地向很多公司直销。虽然受到了一些公司的接待，但只是对京瓷的产品表示赞叹，订货的事情依然没有结果。稻盛和夫对此非常着急。他的助手上西阿沙却觉得，第一次来到欧洲推销，得不到订单是完全正常的。当时，公司的很多人都认为，上西阿沙的想法合乎实际，而稻盛和夫的行为有违常规。但是，在欧美的日本式直销体现了他作为一个企业家锲而不舍的精神和对事业的责任感，也为京瓷的产品作了很好的宣传。他的信念是，只要能将自己优秀的产品推销出去，采用什么办法都行。“如果没有稻盛这种不合常规的直觉，京瓷公司也不会有今天的发展。这就是稻盛的不凡之处。”[5](P111)
在一般的经营者看来，在开拓海外市场时，要尽量依照当地的文化及商业惯例。稻盛和夫管理海外企业的高明之处就在于，他看到异文化可能损害公司的利益，所以，他在很多时候用日本式的办法去应对海外经营中的实际问题。这不见得合理，但却非常合用。合用与合理在很多情况下可能并不一致。稻盛和夫说：“的确，欧美国家与日本存在文化差异，在相异的欧美文化中经营是非常难的。但是，如果一方面借鉴欧美的经营方式，另一方面最根本的经营思想还是要体现日本固有的伦理精神，这样，日本人的经营就一定能超越国境。”[6](P20)这是稻盛和夫对如何管理海外企业的根本看法，其思考的出发点是公司的实际利益，其思想渊源是幕末及明治时期一些思想家提出的“和魂洋才”。“和魂洋才”也是很多日本企业家所共有的思维模式。
结语
本文认为，京瓷公司成功的原因，主要在于管理方面的上述三项优势。反观中国，很多企业家依然只把目标锁定在“赚钱”，没能将企业的经济效益和社会效益统一起来。他们在成本问题上，主要着眼于劳动力成本，而忽视企业管理中很多可以节约成本的细节。中国很少有企业能把传统文化作为构建企业文化的有效要素。既然中国是一种“赶超型”的现代化，就应该多学习先进国家已有的经验。中国的企业家可以借鉴稻盛和夫的管理方式，把企业利益、员工利益、社会效益统一起来，实现企业的长远发展。