校招战争 三思后行，本文主要内容关键词为：战争论文,后行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从大型企业、外资企业走进校园，短短的几年时间，校园招聘已经遍地开花。据说某知名大学早在2008年9月份开学后的短短一周内，10月份的校园宣讲时间就已预订一空，这中间既包括宝洁、联合利华、玛氏、IBM、微软、飞利浦、普华永道、安永、德勤等跨国公司，也包括一些知名的国有企业和发展较好的民营企业，一场没有硝烟的人才战大有愈演愈烈之势。
但另一方面，由于校园招聘时间短、工作强度大、成本投入高，不仅包括花费在招聘上的直接成本（如场地费、宣传资料的印制费、差旅费等），还包括很多间接成本（如校园招聘代表花费的时间和精力），而一旦由于事前准备不充分、时机选择不恰当、筛选标准不科学等原因而导致招聘效果不理想，许多企业又会纷纷抱怨校园招聘花哨而不实用，费力而不讨好，甚至是“赔了夫人又折兵”。那么，校园招聘效果不佳的症结出在哪里，又到底如何救治呢？
图1 校园招聘三大步骤
前期准备、后期延展，一个都不能少
一次规范的校园招聘应分为前期难备、现场招聘、后期延展三大步骤（如图1所示），因此校园宣讲会前的筹备活动、校园宣讲会、笔试、面试等招聘过程和入选学生的入职培训、薪酬福利设计、职业开发和绩效评估等都是校园招聘整个系统性的组成部分。但由于教科书和相关研究更多着眼于校园招聘的具体选拔，而且许多人力资源管理者在具体的校园招聘过程中，也相对注重人才的选拔方式、现场宣讲活动等内容，也就是说校园招聘似乎和如何开好一场校园宣讲会，或者应用什么样的方法选拔应聘者画等号。如此一来，他们往往不太关注校园招聘的前期准备和后期延展，割裂了校园招聘必不可少的三个部分。因此，在本文中笔者不想过多纠缠在如何开好一场校园宣讲会以及随后的笔试、面试等甄选方法层面，而是更多地与读者探讨前期准备和后期延展这两个阶段中需要注意的关键问题。
一思如何做好校招准备
校园招聘的前期准备决定企业能够招聘到什么样的人才，人力资源规划可以对需要招聘的员工职位和数量作出预测，而工作分析与设计则提供了招聘的员工需要具备什么样的知识、技能和能力。针对校园招聘的前期准备阶段，其中实习生计划、专项校园招聘组、选择合适的高校等三个关键点有必要在此一提。
实习生计划：在实践中选人
多数HR都认为只有那些有实力的公司才有能力和空间实施实习生计划，部分企业还将实习生计划看做是变相使用廉价劳动力，殊不知实习生计划通常是校园招聘的一个前奏。从人力资源管理角度来看，企业之间的竞争其实就是对所需优秀人才的竞争。一方面，实习生计划使得招聘单位能够提前了解应届毕业生，另一方面，学生也能通过实际工作对企业进行全面了解，获得更多有关企业文化、管理风格等方面的具体信息。正因如此，IBM才在2006年推出蓝色之路实习生计划，在全国一流的高校招募技术、销售、财务和管理方面的人才。
在欧美，绝大多数企业都会在系统化的人力资源规划工作中，专门留出部分岗位提供给大学生。一是可以降低雇用成本，大学实习生的工资大概只有正式员工的1/3；二是可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这大大提高了甄选的有效性。对于学生来说，他们不仅得到了一份能获得报酬的实习机会，而且通过实习也可以对自己未来的工作内容、职业发展、薪酬等各个方面都有更实际的了解和预测，利于最终获得称心如意的工作。
但国内很多企业却不愿向大学生提供实习岗位，主要是因为一线管理者常常认为实习生在公司工作的时间不长，不便分派项目周期较长的工作，而相对短期和初级的工作有时也不很好划分；另外，还要对实习生投入更多关注，而这都是管理成本，因此，他们宁愿用有工作经验的员工专职去做。其实，如果人力资源部能跟各部门管理者进行有效沟通，还是能获得实习生计划的长远利益的——不仅能从实习生中发现企业真正需要的人才，还可以培养员工最初的忠诚度和工作努力程度，更重要的是可以从中获得更高的雇主品牌评价。
校招项目组：人员构成要讲究
校园招聘前期准备工作中还有一项非常重要的工作就是组建校园招聘项目组。其实，项目组的成员构成很有讲究，但大多数企业的校园招聘项目组成员全部由公司人力资源管理部门的人员担任，似乎和其他部门毫无关系。其实很多跨国名企对这个环节是非常重视的，比如，在宝洁，招聘项目组的成员是由副总监以上的高级经理、具有校友身份的公司员工、人力资源部门成员三部分组成的。高级经理主要是在校园宣讲会上介绍公司及所在部门，以便提供给学生更准确的工作信息，并显示公司对校园招聘活动的重视；校友则以亲身经历现场说法，拉近企业与学生之间的距离，他们也利用自己的便利身份负责与高校的联系和协调；人力资源部门成员则是招聘活动的组织者、策划者和协调者，起到辅助和支持的作用。
从校园招聘项目组的人员构成就能看出企业对校园招聘的重视程度和企业文化。有的公司校园宣讲会只有人力资源部一人出席并讲解，如此招聘似乎过于简单，只能有限地达成招聘的目的，至于企业宣传、雇主形象树立等目的都很难达成。其实校园招聘正是企业展示自身的好机会，其工作流程是否缜密，宣传方式是否贴近人心，宣讲人员和服务人员的精神面貌是否积极进取，网面界面是否友好，等等都可能会给应聘者留下深刻的印象。所以，校园招聘项目组的成员需要体现较高的职业素质，以保证宣讲会及整个招聘过程给学生留下良好的印象。
高校选择：切忌贪多求好
由于校园招聘与其他招聘方式相比具有较高的招聘成本，因此有必要精选一定数量，且与自己所招人员要求比较匹配的高校开展有针对性的招聘活动。一般来说，一些优秀的跨国公司每年会在7～8个高校开招聘会。目前，国内的人力资源管理者都倾向于入主名校招聘，名校固然好，学生素质固然高，但人才的争夺更为激烈，而且名校毕业生的薪酬、福利要求也普遍高于一般学校。在此，笔者认为选择高校必须把握两个原则。
●本地化原则，即尽量选择公司所在地的高校。对于跨国公司来说，本地化原则是人力资源管理本土化的具体体现；对国内企业而言，则应主要选择公司所在城市或地区所在学校的毕业生为主要招聘对象。其实本地化校园招聘可以给企业带来很多好处。首先，本地化招聘使雇佣双方之间信息更加对称，而且当地的生源留在当地工作对于照顾家庭也更为方便，这会在一定程度上降低毕业生流失的概率；其次，本地化招聘还可以减少差旅等项支出，有效地降低企业的招聘成本。
●适应性原则，即选择那些与企业发展现状和水平相对应的学校。俗话说“只选适合的、不选优秀的”，因此若企业一味追求名校招聘效益，势必置企业于非常激烈的竞争环境中，其录取率和录取质量也无法得到保障。另一方面优秀的毕业生往往有多种选择，一方面这会抬高薪酬要求，激增员工的薪酬成本，另一方面也容易导致较高的违约率。如此一来公司有时甚至是竹篮打水一场空，搞得自己十分被动。如果企业能根据需要、企业规模、发展水平选择专业对口、水平相当的学校，不仅能受到学校和学生的欢迎，也能招到专业性较强、相对优秀的毕业生，还能真正提高学生入职后的忠诚度。
二思如何实施校招延展
HR都知道，校园招聘时必须要让毕业生清楚了解企业薪资福利体系、公司现状和后期发展趋势、对应届毕业生的培训计划、个人的职位提升过程等重要内容。可是更多的企业常常无法兑现签约时对毕业生的承诺，以至于辛苦招聘到的人才在实际工作中对企业渐渐失去信心，最终不得不离职。可见，校园招聘也是一种营销，说到就要做到，而校招的后期延展就是企业兑现承诺的过程，其内容和过程是企业能否留得住优秀员工的关键。
构建系统、灵活性的培训体系
对大学毕业生来说，他们大多都是劳动力市场的新军，职业生涯刚刚开始的他们更加注重自身能力的培养，因此，完善的培训和开发体系对年轻员工具有很大的吸引力。比如，实行一百多年的汇丰银行管理培训生制度及导师计划至今仍然焕发着生机。汇丰管理培训生制度最大的特点之一是，系统完善、周期长，三年的培训周期不仅包括12-18个月的短期课堂学习加两个月的国外培训，还包括长时间的岗位实战培训和多次的培训考核等内容；其特点之二是，培训内容具有开放性，汇丰银行的入职培训内容常常根据外部环境不断调整、修订，以适应不断变化的劳动力市场。
校园招聘也是一种营销，说到就要做到，而校招的后期延展就是企业兑现承诺的过程，其内容和过程是企业能否留得住优秀员工的关键。
制定公平、激励性的薪酬福利计划
如果说大学毕业生更加注重短期物质收益，不如说年轻人期望尽快通过努力的工作获取收入回报父母、家庭的投入，因此，具有激励性的薪酬收入更有利于挽留优秀的、有发展潜质的年轻人，而合适的薪酬和福利计划也是校招激战后必不可少的组成部分。统计显示，在企业录用的管理培训生中，大部分选择在自己职业生涯的前三年内离开，其中部分员工是接受了能提供高薪或完善的福利计划的公司的邀请而跳槽的，可见制定和实施公平、激励性的薪酬福利计划十分必要。
实施即时、公正的绩效评估
参加工作让大学毕业生在多年的学习之后终于有了用武之地，在自己事业的起步期，他们十分渴望获得上司、同事的认可，因此公平、公正的绩效评估体系对他们来说不仅是对工作成效的反馈，更是长期学习的回报。和企业一样，毕业生也经历了层层筛选、激烈竞争的校园招聘战争，一路走来十分辛苦，被录用后如果在工作中得不到公正对待和即时认可，对他们的斗志无疑是极大的打击，因此他们常会在非即时、非公平的工作考核后选择离开企业。可见，绩效考核既是企业评估校园招聘绩效的必要手段，也是毕业生获取信心、获得认可的有效途径。历经绩效考核，能力较好的年轻人可以获得工作提升及良好的发展机会，而能力较差的人则可以通过考核反馈，及早认识到自身的缺陷，提升和完善自身的能力。
三思如何规避校招误区
为什么多数企业屡屡成为校招战争的战败者呢？当校园招聘战争结束之后，自怨自艾无法解决问题，只有痛定思痛，总结经验才能在下次战争中避免重复犯错。笔者认为，企业还需规避如下认识误区。
甄选方式简单化
通常企业的HR不愿花时间分析招聘岗位所需的条件，一味用提高应聘者各类硬性资格水平线的办法简化自己的工作。其实光靠学历、学习成绩、学生活动、各种证书等来挑选人才往往比较片面，缺乏科学性。特别是毕业生的学历和学习成绩肯定有高有低，完全属于片面、表象的因素，只能反映应聘者的学习能力，不能代表团队合作、人际沟通、组织协调等实际工作所需的重要能力。所以说用学历等条件衡量工作能力的办法根本无法保证企业在校招中能够找到合适的人选。
因此，企业在校园招聘过程中必须审视人才挑选的标准，在科学确定各类型岗位任职资格和胜任力模型的基础上，根据学历、学校、获奖情况、社会实践等多维度的因素，并按一定权重考量应聘者的实际工作能力；同时再辅以科学的测试工具和笔试方法，更重要的是要在面试环节中采用结构化面谈、无领导小组讨论等考察毕业生综合能力的方式，全面考核应聘者各方面的表现。
招人与用人脱节
在实际工作中，经常会存在这样的现象：对于忙活了半天从校园招聘中争取来的优秀人才，业务部门却不知怎么安排，有的被晾在一边放任自流、自生自灭，这导致了人才的浪费和流失。当然，这一方面确实存在应届毕业生没有工作经历和专业经验，不敢委以重任等担心；另一方面还是因为主管总觉得本身的业务非常繁忙，无暇顾及对学生的辅导，使在岗培训流于形式。
我们常说，一线经理也是半个HR，所以HR要善于将人力资源管理任务合情合理地分解到一线管理者的日常工作中。比如在校园招聘之初，HR必须和一线管理者充分沟通，转变其“招人、育人都是人力资源部的事”的错误认识，建立从管理层到业务部门主管的共同目标，对该招什么样的人，必须具备何种特征、如何后续培训开发等都要达成共识。另外，“业务繁忙”只是部门管理人员不愿承担培养人才责任的一个借口，而公司应该通过制定系统的人才培训制度，并将培养人才作为考核与激励部门经理的指标，依此来激发业务部门培养人才的积极性和主动性。同时，公司要引导业务部门保持长远的眼光，在对新人的辅导方面投入更多的精力，这样做虽然占用了紧张的工作时间，但如果真的培养出了千里马，那在将来的工作中，对公司的作用及对主管工作的帮助将不可限量。所以，让业务部门站在更高更远的立场去面对校园招聘，是整个计划中重要的环节之一。
虽然规模化的校园招聘在国内兴起仅有几年的时间，但却已成为大部分企业HR的必修课。识得千里马，还需用好千里马。因此，招到优质毕业生不是校招的终结，而是另一个开始，怎样进行科学的培训，并给他们提供展示才华的职业舞台，是企业决策层应该慎重思考的。否则，“身经百战”最后胜出的员工若多年后仍在重复简单、枯燥的工作，其跳槽的结局也便可想而知。因此，从某种意义上说，如何让优秀毕业生大展拳脚可能才是校园招聘的重头戏。