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OKR在谷歌是如何落地的 魏志刚，北森产品经理 如今，OKR在Google不仅发展成一项十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更是早已成为各部门任务协作的重要手段。让我们来看看Google具体是怎么操作OKR的： 第一步，员工在每个季度初与经理沟通制订个人的OKR，将个人与组织的目标相关联，体现员工的创新智慧和能动性。在一个季度周期内，员工执行周计划和周报制度，随时评审目标进展情况，与主管经理进行频繁的沟通与反馈。
第二步，季度末对单个目标及总体目标进行评估和打分。员工在季度末要把所做的成果“说出来”，进行自我总结与评估，这与KPI绩效管理中的员工自评非常相似。 第三步，邀请同事对自评的内容进行反馈。员工自评完之后，要邀请与其工作相关的同事进行评估反馈，其目的是发现真相，提供更完整的信息和依据。 第四步，弱化排名和等级比例要求。最终的评分和等级由主管经理来打，人力资源部门会给出等级比例分布建议，但不强制要求，尊重主管经理基于事实的评估结果。 第五步，OKR得分会用于奖金分配，但不直接用于职位晋升。表现优异的员工能否获得晋升，将交由一个专门的评估小组，基于其胜任力等情况综合决定。 可以看得出，Google的OKR在本质上与KPI并不是水火不容，它在兼顾绩效评估流程的同时，更加突出强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期评审目标的执行情况），弱化了比例分布要求（反映在业务环境上的不确定性、复杂性和快速应对的大背景下，实事求是，在追求目标达成的前提下相信同事和主管经理会客观地评估员工），而且评估结果用于奖金分配而不直接用于职位晋升。 OKR落地，想用“执着”和“极致”说话 王丽丽，汉哲咨询合伙人 既然OKR以其独特的优势获得众多知名企业的青睐，势必会引来一些人力资源管理者（以下简称“HR”）产生小试牛刀的想法。那么，作为对OKR还处在“小白”阶段的HR，又该如何保证将OKR成功引入并平稳落地呢？ OKR实施的前提条件 首先，企业实施OKR之前，需要建立起相应的配套机制以解决后续的激励问题。公司的整体经营模式可以参考阿米巴经营模式，给予每个经营或责任单元充分授权，并通过分享团队的经营收益的方式来获取激励和动力，让员工自主发挥最大的能动性、创造性，而不是生硬地用指标“考核”员工。 其次，需要依靠其他配套方法来评估、选拔员工。OKR不是全面的人员考核与评估工具，企业还需要通过其他途径和手段进行人才评估和选拔，比如人才测评、360度评估、人才盘点和继任发展体系等。 此外，企业还应提供其他辅助系统，用以支持目标的分解、跟踪执行，尤其要给员工和经理提供更多频率的沟通反馈平台——这是保证OKR实施效果的重要环节。 O与KR的确定——保持对目标的执着
做事往往需要以终为始，在拥有明确的目标和预期的结果的前提下，开始一系列行为组合，才能达成最终的预期，这点在OKR中体现得尤为明显，也正是OKR对目标的“执着”所在。 首先，需要确定“目标”。目标来源于对业务战略或工作计划分解，同时，也是确定关键成果的唯一依据。确定目标时需要满足如下要求： 1.目标应该是具体的、可衡量的。如果具体到时间、数量、金额等等，还需要相对量化、精确的表述； 2.目标需要具有一定的挑战性，需要员工努力和勤奋的付出，非轻而易举达成。能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标，是不能作为OKR的目标的； 3.目标的数量尽量精简，不宜太多。OKR考核通按季度执行，每个季度的目标大致控制在4～5个，要强调对目标的筛选和重要性的把握，一定是最需要实现，最具有衡量价值的目标； 4.目标设定是自上而下的过程，设立的顺序应该是从公司到部门、班组或个人。由于站位不同，员工与管理者所想并不完全一致，管理者希望员工做的事，与员工认为需要做的事常常存在差异。这就需要在目标分解的过程中，自上而下地将目标层层累推，实现高层的目标，继而完成年度计划，实现对战略目标的支持。此外，也可以借鉴谷歌的做法，鼓励员工个人将自己计划达成的目标与上级设定的目标进行融合，借此鼓励创新和探索，保障员工的工作热情与参与感。 其次，在既定目标的基础上，明确每个目标的关键成果。关键成果更多代表的是行动，所有的目标都是通过行动来实现的，简言之，为了达到这个目标，打算怎么做。在确定关键成果时需要满足如下要求： 1.每个目标的关键成果应以产出或成果为基础，可衡量且不是常规目标，在关键成果中需要体现创新和进取精神。
2.每个关键成果是既定目标的过程性或结果性描述，其描述最好是可量化的，如“使某产品成功”的描述就不合格，而要采用“某产品在9月上线，并在11月拥有100万用户”这样的描述。先有目标，再量化关键成果，最后去实现。 3.每个关键成果必须是能够直接完成的，不是间接完成，更不能通过其他协助来完成。 4.为每个关键成果赋予一定的权重，作为重要次序的体现，也是未来评分核算的基础。 通过Uber不久前设定业务拓展目标的示例，帮助各位HR更加直观地感受一下OKR该如何制订标准（如上表1）。 Uber过建立以上的目标，基本实现了三个目的： 1.清楚地认识到了对公司来说什么是业务拓展的当务之急； 2.建立了容易认知的具体目标以及清晰的评判标准； 3.相对于自然增长，制订了更有野心的目标，使公司掌握业务拓展的主动性和节奏感。 过程控制——追求行动的极致 时下对于OKR的研究，更多关注于操作的注意事项，而常常忽略具体的执行方式和操作流程。而对于OKR来说，这两方面却恰恰能体现出对过程控制的“极致”与简单。 目标，是行为的指引和结果的向导，其重要性不言而喻。说到目标，值得注意的是，需要关注所要实现的效果，以效果为基础进行目标的细化。至于结果的评价，需要具体和量化，有一定的行为牵引性。这其中，执行过程需格外关注，因为它是连接目标与结果之间的路径，目标与关键成果能否实现，过程是关键。在OKR执行过程中，可以在每阶段评审中，同时展开行动改进，以差距为基础进行充分的研讨，形成有针对性的行动改进方案。 OKR通常为季度考核，但执行中需要进行月度评审，甚至是周度评审，在每月或每周的评审中，操作方式各异，笔者从行动促进的角度，提出操作思路。 在周度或月度评审时，每个小组可以按照右表2中的流程进行过程评审，并提出后续的改进计划和举措，各小组可以根据需要，邀请相关领域的专家或相关部门的同事参与其中。 OKR考核评价 企业可以在每季度末执行OKR的考核评价。其操作方式是各参评人将自己的关键成果执行情况上报直属上级，由上级领导针对执行情况进行打分，并按照季度初设定的权重进行换算（满分100分），得出每个目标值实际得分。 首先，制订评分规则： 1.单项关键成果完成百分比即为其单项关键成果的得分： 2.单项目标的得分需将关键成果得分乘以权重后相加而得。原则上，目标得分在60～80分表明项目运作良好，60分以下为需要改进。 3.若单项目标得分达到100分，则需要评审最初制定OKR时该目标设置是否符合基本要求，即很可能目标设置太低、太容易，不具有挑战性。 其次，在评分后采取结果“公示”，让员工相互了解和互相激励。考虑到OKR更多作为统一目标的工具，并非绩效考核和薪酬奖励的直接输入，所以过程中以“公示”的方式，让每个团队及个人的OKR和最终评分对整个公司都是公开透明的，这样既有助于统一目标、促进团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。 最后，评价分数不是越高越好。与KPI不同的是，OKR要求员工走出能力“舒适区”，最好达到能力“极限区”，鼓励设定具有野心的目标，其结果用以衡量员工是否称职，以及该如何改进。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却更符合组织成长的需要。只有知道组织和个人的极限在哪里，才能获得更大的上升空间。
哪些领域适合采用OKR 目前，工程师是最多使用OKR的人群，受项目运作的影响，工程师的目标是互相连接的，因为每位工程师的工作都会对团队中其他人的工作结果产生影响。 在项目的进展中，他们需要每天与同伴进行进度更新，并随时进行调整，当外部客户提出新的需求或与其他团队进行合作时，会优先调整团队工作，并要求所有的成员快速响应。 不仅是工程师，对最优秀的产品经理而言，目标管理也是最有效的考核工具之一。他们的OKR设定的关键在于定义问题与设定目标，以及协调一致（如左表3）。 在OKR的设定中，每家公司的目标与关键成果都不尽相同，HR应针对不同的市场环境、岗位需求和人员素质情况等选择不同而独特的策略。照搬其他企业的OKR实践经验可能并不可取，对于一种管理工具而言，它是决不会放之四海而皆准的。 没有一种管理工具称得上是“万能钥匙”，OKR也不例外。只有将它与其他绩效管理工具配合使用时，才能构建起完整的绩效管理体系。 适配才是硬道理 王丹丹，诺姆四达集团高级咨询顾问 《现代汉语词典》对“绩效”的解释是：成绩、成效。在管理学看来，绩效就是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而在不同层面上的输出，最终成组织预期的结果。从这个角度上来说，我们捕捉到了“绩效管理”的几个核心特征： 第一，绩效管理最终是为了实现组织的目标，如获得丰厚利润、长远发展等； 第二，绩效管理有不同的输出层次，包括集团绩效、分（子）公司绩效、部门绩效、个人绩效等。因此，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，它与企业的财务、运营等都息息相关，是企业管理的重要手段之一； 第三，绩效管理是一套复杂的系统而不是强调单一的工具，这套系统还包括绩效目标、绩效评价、绩效结果应用等内容。 MBO：目标与量化的匹配 最早将绩效管理提升到系统位置的人是管理学大师彼得·德鲁克，他开启了一个“组织管理时代”。组织管理时代，目标（即结果导向）和量化是两个重要特征。典型代表就是他提出的目标管理法（MBO：Management By Object），即由组织的最高管理者根据组织面临的形式和预期实现的社会需要，制订一定时期内，组织需要达成的目标，然后将目标层层分解落实，形成目标体系，并以此作为考核的主要依据。这是最早的真正意义上的绩效管理方式。其核心思想和理念是组织管理必须要以预期实现的目标为导向，通过目标的制定和考核来牵引上下协同，最终实现组织的预期目标。具体的方法和操作流程见下页图1。 MBO是从组织绩效出发将绩效目标层层分解到个人，通过目标的量化和考核来促进组织的发展，给当时的企业家带来理念上的冲击。通过MBO，管理人员不仅要考虑组织的目标、组织目标分解到自己主管领域的具体目标和计划还要考虑目标的效果、实施目标的方法、组织和人员的配置和资源整合等问题。从管理学意义上来说，这种方式几乎适用于任何企业；但是这种方法也存在不少问题。 首先，MBO只回答了如何正确地做事，却没有回答如何做正确的事。从组织的角度上来说，企业的目标有很多，但是哪些才是影响企业生死存亡的战略性目标，MBO将解决这个问题的权利交给了企业的高层管理者，如果高层管理者没有办法形成统一思想，各自为政，那么MBO就会出现方向偏差；其次，目标是层层分解的，整个目标体系分解下来是一个非常庞大的系统，因此在操作上要求上下各个层级之间紧密配合，对内部协同的要求比较高；第三，在指标的分解上会遇到量化的问题，绩效沟通和反馈的过程和控制比较难操作。 KPI：专注硬指标 为了更好地解决如何做正确的事的问题，关键业绩指标（KPI）管理体系担负起引导管理者关注影响组织发展战略性目标的重任。KPI可以通过对组织内部某以流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它把企业战略目标分解为可操作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合“二八”的管理法则，遵循SMART原则。通常来说，分解关键业绩指标的路径的方式，主要有从关键流程出发和从关键成功因素出发两种方式，具体实施和分解的步骤如下页图2所示。
在实际操作过程中，选定关键绩效考核指标是高层管理者的责任，但是在指标的选择和分解过程中还需要借助其他工具，比如平衡计分卡、经济附加值分析法（简称EVA，从资本附加值角度来考虑公司创造的价值）等。KPI突出了管理的重点，关注能够直接影响企业经营的指标，简化了绩效管理（尤其是绩效考核）的工作难度。同时，简化了关键绩效指标也能让员工更有效地开展自己的本职工作。同MBO一样，KPI也会引导管理者思考目标落地执行的管理举措，激发直接管理者的工作主动性，从而加强对工作计划和任务的控制与管理。相对于MBO，KPI在操作过程中积累了比较成熟、有效的操作指标（如SART原则等），更有利于推广。 但KPI也不足之处。如：KPI强调重点和关键，在这一思路的指导下，很多管理者容易忽略管理过程中的次重点因素，因此需要对市场和客户进行快速反应和响应的企业就不是很适用；KPI考核的重点是过程中的硬指标（以财务类的指标最为常见），忽略了企业经营的“软指标”（如成长类型的指标），因此容易引发企业的短期行为，从而出现阶段性过程与最终结果不一致现象。 同MBO一样，KPI也是一个有效性的绩效管理工具，更适合应用于组织结构清晰、管理层级明确的组织，绝大多数的生产制造类企业、能源化工类企业、金融类企业等都可以将KPI作为绩效管理工具。 BSC：提供指标分解的框架 如果说KPI还需要管理者根据市场情况和企业经营情况来选择关键业绩指标的话，那么平衡积分卡（BSC）则可以直接为管理者提供指标分解的框架。 1992年，哈佛商学院的教授罗卡普兰和复兴方案的诺顿经过对美国12家优秀的企业进行为期一年的总结后发现，财务绩效、内部运营、学习成长、满足客户需求是企业长期成功的关键因素，因此企业可以从这四个维度进行绩效管理。随后，卡普兰和诺顿不断完善这一思想。1996年，两人合著的《平衡计分卡：化战略为行动》中明确BSC是战略实施工具，具有绩效评价和战略实施的双重功能。之所以强调“平衡”，是因为它作为一种管理工具，更加关注财务与非财务评价之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部市场和内部管理要求之间的平衡、结果性指标和动因性指标的平衡、前置性指标与滞后性指标之间的平衡等。
从目标制订与分解的角度上来说，BSC体现了平衡、和谐、长远的管理思想，将公司的业绩评估与公司的使命和战略紧密相连，更关注公司的长远发展；同时能够从实现目标的驱动因素出发，通过层层分解，使企业的规划目标和实现保障因素紧密相连。通过关注过程最终实现规划目标，使公司目标的实现具有了较高的可能性。但是在实际操作过程中，BSC也有自身的劣势和不足。首先，企业要有明确的战略规划，同时管理者对战略意图的理解必须一致，因此企业必须拥有良好的管理基础；其次，指标体系的建立比较困难，一方面是非财务指标的建立比较困难，另一方面指标的数量通常比较多，在评价过程中首先要弄清楚指标和指标之间的关系；再者，各个指标权重的分配也比较困难，部门指标的量化工作难以落实（如学习与成长方面的指标）。 OKR：让核心目标更突出 前面提到的MBO、KPI、BSC等都比较适合于传统企业，但是对于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的、需要对市场或者用户做快速反应的企业来说，则更需要灵活的绩效管理工具，于是OKR便应运而生。
这种绩效管理的工具是以产出为导向而不是以任务为导向的，以产出为导向就是关注做事情的结果，而不是仅仅关注事情做了没有，OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。但是与KPI、BSC不同的是，OKR的核心功能不再是绩效考核，考核的功能交给了Peer Review（同事评审）来实现，OKR更关注结果的达成，它的优势在于规范管理者和员工的思维，让核心目标更加突出；通过OKR的实施让内部沟通更加精准，让组织中的每一个人都很清楚什么对他们来说是最重要的；同时建立了测量过程中的指标，让管理者和员工时刻了解离目标的距离，因此使得组织的努力更加聚焦。 但是OKR也不是万能的，它更适合以项目为主要经营单位的企业、更适合组织结构比较灵活的企业、更适合企业文化创新为导向的企业、更适合高素质人才比较集中的企业。而且，在企业的实践过程中，OKR不可能“孤军深入”，它需要与其他纯净工具相互配合才能发挥出最佳的效能。 工具组合：适配的奥妙 MBO、KPI、BSC、OKR都是舶来品，都是为了实现企业目标的绩效管理工具，除此之外，还有从组织绩效角度的杜邦财务分析法（传统的财务指标分析维度）和EVA；从评价关系角度考虑绩效管理的360度评价等。实践中，很多企业会同时选择多种工具来组合设计绩效管理体系，结合各绩效管理工具的应用范围和优缺点，以及企业自身特点设计一套适合自己的绩效工具。比如，国内出现的CMP-PMS（多维度绩效管理体系，如左图3），该体系通过设置符合人的考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标，使用多种考核方法，所有相关者介入的考核体系，从而得出令人信服的，可以跨公司、部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。 CMP-PMS继承了KPI、BSC、MBO、360度评价等的优点，结合了适用企业工作成效的特性，在指标体系的设计上采用结果性指标和动因性指标；在评价关系的设计上，设计“了解什么便评价什么”的评价体系；在操作上，简便易行，最终评价的结果还可以进行横向对比。 不管是MBO、KPI、BSC、OKR，还是杜邦分析法、EVA、360度评价，在出现之初对当时的企业和管理者带来多少冲击，它们本质上都是绩效管理的工具，每一个工具都有具体的“使用说明”和“适用范围”。工具本身没有优劣之分，关键是使用这些工具的企业和管理者，应该了解工具、了解企业的管理特性、了解行业的特征、了解企业文化，采用合适的工具或者让不同的工具互相匹配，最终实现企业成长和发展的目标。 管理工具从来就没有优劣之分，工具与实践的适配才是硬道理，这也可以看作“管理无定式”的另一种解读。管理，就是解决问题。管理者利用工具达成管理目标还远远不够，找到自己企业的关键问题所在并解决它才是管理的王道。认清企业亟待解决的问题和交叉点，引入经过验证的先进工具平台，科学、稳妥地加以实践，促使企业迈向成功才更为重要。
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