世界零售业国际化的现状与趋势分析，本文主要内容关键词为：零售业论文,现状论文,趋势论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、零售业国际化发展概况
（一）零售店铺数量迅猛增长
世界经济日益全球化和市场竞争环境的变化带动了零售业的国际化。在过去20年中零售业的国际化活动非常活跃。国际化已经成为20世纪90年代以来塑造零售业的重要力量，国际化也曾在国内市场上留下了历史性的影响（注：Kartrijn Gielens,Marnik G.Dekimpe,Do international entry decisions of retail chains matter in the long run? Intern.J.of Research in Marketing 18 (2001) 235-259.）。越来越多的公司意识到，国际化不仅象征着获得未来增长的机会，而且在国际市场甚至国内市场竞争越来越激烈的情况下，国际化可能使公司获得增长的加速度。
零售业国际化表现在两个方面：一方面，大型零售商纷纷进军海外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场。世界100大零售商跨国经营的增长速度是国内扩张速度的2倍。全球最大的30个零售商中，2004年世界零售巨头的店铺数量的平均增长率达到9%（见表1），每个零售商基本上每年都会进入一个新的市场(Higgins,1997;Mulhern,1997)。（注：Higgins,1997.The internationalization of food retailing.CIES,Food Business News,8; Mulhern,F.J.,1997.Retail marketing:Fromdistribution to integration.International Journal of Research in Marketing 14.）国际主要零售巨头的国际化程度已经达到了较高的水平，主要零售巨头的国际店铺在店铺总数中的平均比重达到了43.7%（见表2）。
（二）零售业国际化的市场回报率
沃尔玛、家乐福、阿霍德、麦德龙等世界超级巨型零售企业，每年的跨国销售额都以百亿美元计。尽管在国际化进程的演变过程中，零售商仍然努力发展其在全球市场上所需的竞争力。但是，没有几个国际零售商意识到，国外的回报率或利润率根本无法与国内市场相提并论。
没有几个国际零售商在国际化过程中能够达到过盈亏平衡点。家乐福在欧洲的许多国家以及跨洲市场上损失惨重，沃尔玛虽然在国际市场上取得了平均回报率，但是这个平均回报率却远远低于美国本土市场。沃尔玛的国际化步伐比较稳健，但是沃尔玛店铺数量的扩张并未带来净销售收入的同步增长（如下页图1所示）。在2000年以前，除个别年份外，沃尔玛店铺数量的增长与销售收入的增长呈正相关。店铺数量增长较快的年份，销售额也大幅度上升；店铺数量增长较慢的年份，销售额也增长缓慢。但2000年以后，随着沃尔玛国际化步伐的加快，销售收入的增长与店铺数量的上升出现了背离的趋势，随着店铺数量增长，净销售额的增长率却大幅度下降。表明国际扩张的结果并未给沃尔玛带来丰厚的利润回报。
表1 2003-2004年世界零售商前30强部分企业的店铺增长情况
店铺名称2004店铺数量
2003店铺数量增长率
沃尔玛52894688
13%
家乐福11080
13958 -21%
西尔斯2002
2177 2185 -1%
五月百货 119011246%
TIX
2062184312%
卡西诺902286344%
德尔海兹利莲 266725654%
塔吉特130812257%
乌尔沃斯 708 694 2%
沃尔格林 49534227
17%
来爱德33823404
-1%
麦德龙704 63711%
劳氏 108795214%
凯玛特15111829 -17%
卡尔施泰特220 212 4%
桑斯博里 727 58325%
家居货栈 18901707
11%
思佛斯53754179
29%
科斯托克 433 417 4%
玩具反斗城149915010%
百思买832 75710%
艾伯森250323059%
阿霍德162898665%
资料来源：根据各公司2005年报整理。
表2 世界主要零售商国际店铺数量与总店铺数量对比
店铺总数国际店铺数量 国际店铺比重
百思买 688 144
0.21
科斯托克346 125
0.36
宜家456 183
0.4
沃尔玛 37021587 0.43
科斯托克338 950.28
玩具反斗城 898 601
0.67
特斯科 1780827
0.46
翠丰334 265
0.79
玛莎百货399 191
0.48
麦德龙 1741704
0.4
特斯克 1780585
0.33
沃尔玛 37021587 0.43
资料来源：根据各公司2005年报整理。
图1 1994-2004年沃尔玛店铺数量增长速度与净销售额增长率
资料来源：根据沃尔玛2005年报整理
（三）国内市场仍然是国际零售商的主要利润来源
在世界零售巨头如火如荼地开拓国际市场的同时，本土市场仍然是这些零售巨头的主要利润来源。世界主要零售商，除了家乐福、宜家和麦德龙以外，2004年主要零售商的国际市场销售额占比都在40%以下（见表3），而家乐福、宜家和麦德龙的国际市场销售额占比较高，国际化率最高的企业是瑞典的宜家，其2004年度销售额中的100亿欧元是在瑞典以外的国家和地区实现的，也就是说宜家的全球化率高达91%。这三家零售商的大部分国际销售额来自于地域和文化都与本土市场比较接近的欧洲（本土除外）各国，其次才是美洲和亚洲。以英国最大的零售企业特斯克为例，特斯克在英国本土的销售面积仅占公司总销售面积的47%，而营业额却占公司总营业额的80%（如下页图2所示），表明公司的主要利润来源仍来自英国本土。
（四）新开店铺与关闭和转让店铺同时并存
国际零售商在大规模扩张的同时，也不得不面对国际化失败的风险。大量开设或者收购新店铺，同时也大量关闭店铺（如下页图3所示），成为零售业国际化过程中值得关注的现象。在过去的七十年里，每个时代都有零售业国际化失败的代表性案例。而且零售业国际化的失败可能会发生在全球的任何零售业态。（注：Alexander,N.and Quinn B.,International retail divestment,International Journal of Retail & Distribution Management,2002;30 2/3.）
20世纪30年代布兹(Boots)连锁店由于其美国的所有者经营失败而把股权购回到英国股东的手中。上个世纪50年代，西尔斯在澳大利亚经营惨淡，60年代又撤回了在古巴的投资。家乐福从未停止过开设新店铺、关闭和转让旧店铺。20世纪80年代家乐福在美国投资失败，卖掉了在墨西哥的伍尔沃思(Woolworth)和在英国的西夫韦(Safeway)。2004年家乐福开设新店铺数量1394个，关闭店铺419家。1978年凯玛特各国家店铺经营不善，从澳大利亚撤出。自从2002年凯玛特申请破产保护以来，每年都关闭或转让大量的店铺，2004年凯玛特关闭316个店。20世纪90年代，凯玛特在捷克斯洛伐克经营失利，阿霍德退出中国，雷恩克劳福特在新加坡关门大吉，特斯科(Tesco)和玩具反斗城(Toys'R′Us)撤出法国。许多在国际化上享有盛誉的零售商在2001年出现了国际投资失败的现象。其中包括玛莎百货关闭和出售了许多国际店铺，家居货栈(Home deport)从智利退出，布兹(Boots)和塞弗拉(Sephora)从日本退出。2003年阿霍德(Ahold)也发生了国际经营失败的问题。沃尔玛以并购西友超市的方式进入日本，但西友营运并未因沃尔玛的坚持，而有所改善。最近三年西友超市连续亏损100多亿日圆，其他国际零售商也没有上佳表现。法国家乐福，2000年底进入日本，原本预计开出15家即可损益两平，最终却黯然退出。
表3 世界主要零售商的国际销售额占比
零售商2004年总销售额国际销售额占比
宜家 1480091%
TJX
13327938 0%
欧尚 300460%
卡西诺2316920%
麦德龙5640949%
翠丰(B&Q) 7749 44%
玩具反斗城1110025%
百思买2743310%
家乐福8371053%
沃尔玛285222
20%
资料来源：根据各公司2005年报整理。
二、零售业国际化发展趋势
（一）大卖场、超级市场和便利店成为国际化的主力业态
国际化的成功与进入业态有较大的关系。国家与国家之间的零售结构通常有很大的差别。例如，廉价折扣商店的业态被德国消费者普遍接受，其市场份额超过了50%。而在英国和法国，它仅占有了很小的市场份额（5%～10%）。大卖场在法国是最受欢迎的业态，但是它在荷兰几乎没有立足之地。考虑到这些不同点，在国际化过程中一个零售商是否应该根据东道国的市场的零售文化来调整店铺的业态是一个非常重要问题。
美国的研究学者认为，尽管缺乏实证研究，但是当差异化竞争优势与利润和大卖场等新业态紧密相联的时候，零售商的国际化就会取得特别的成功。其中，家乐福和沃尔玛就是典型的例证。家乐福集团是一个跨区域、多业态的大型连锁零售集团，其旗下有近20个品牌的不同门店，但是从家乐福息税前销售收入可以看出，综合超市占领了半壁江山，家乐福在欧洲各国的销售收入中，大卖场和超级市场的销售额都在50%以上（见表4）。这不仅仅是因为大型综合超市具有强的客户凝聚能力，更能有力地拉动当地的市场消费能力，而且由于家乐福对一些国家和市场的不熟悉，通过大型综合超市进入，投入成本产出的速度比建立中小型门店更快速，并能很快在当地建立起采购供应链，从而进一步降低成本。
图2 特斯科(Tesco)国际化基本数据对比图
资料来源：根据特斯科(Tesco)2005年报整理。
图3 2004年世界主要零售商新增与减少店铺的数量对比
资料来源：根据各公司2005年报整理。
（二）店铺本地化倾向明显，且发展速度越来越快
一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。由于国家之间长期存在的文化、政治和（或）经济的差异，一个公司应该针对本地市场和环境条件调整营销策略。遵循本土化购物和店铺选择行为的店铺将能获得更好的投资回报。
赢得当地市场需要了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容，并对当地竞争对手的行动与反应做出应变。家乐福墨西哥市场的经营成功，与其大规模的本土化有着密切的关系，家乐福在墨西哥的新门店规模比以前的大型综合超市规模小得多，但是更趋向于食品销售，通过最大程度的优化经营空间，达到发展门店经营的目的。同时，由于货品陈列合理规范化，并加强了对周转速度快的品类的管理，提高产品的折扣以及现场促销和电视广告，使其在墨西哥市场获得了巨大的成功，尤其是在固定资产投资方面，有效降低了每平米的固定资产投资金额。沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中深圳超级购物中心采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。本土化程度越高，越容易取得国际经营的成功。因此，逐步加快本土化的步伐，成为零售业国际化过程中的一个重要发展趋势。
表4 2005年家乐福在欧洲主要国家中各业态销售收入单位：百万欧元
法国 西班牙意大利比利时
大卖场 21124 8651
2840 2448
超级市场8347 7472117 1090
折扣店 2412 2932
其他8019 865
1772
1162
合计39901 13195 6783
4701
资料来源：《家乐福2005年报》。
（三）国际化从地域与文化较近的地区向较远的地区发展
从进入地区看，国际零售商经营较好的国际店铺的扩张一般都从地域和文化与本土比较接近的地区向地域和文化都与本土相差较远的地区扩张，而且距离本土市场和文化越近，国际化经营成功的可能性越大。
沃尔玛的进入过程具有代表性。拉美国家成为沃尔玛国际化的开端，并在沃尔玛的国际店铺中占有绝对的比重。在进入全球化市场时，沃尔玛把重点集中在美洲和亚洲上。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体。
沃尔玛首先选择了墨西哥作为国际化的第一站，是由于墨西哥与美国本土地域相邻。沃尔玛在墨西哥国际化成功的基础上进一步向拉丁美洲发展时，把目标转向了两个最大的市场：巴西和阿根廷。并在扩张过程中借鉴了在墨西哥采购经验，选择了60-40的控股联合风险投资，并把南美洲的采购中心设在巴西。随着公司在拉丁美洲的经验越来越丰富和重要，它在阿根廷设立了完全控股的子公司。2002年沃尔玛从德国零售商手中收购了巴西拥有118家超市的连锁企业Bompreco，从而使其在拉美最大国家的店铺数量增至原先的4倍多。沃尔玛进入亚洲市场也体现出了从近到远的逻辑性。它从3个最大的市场入手，即日本、中国和印度尼西亚。虽然与美国相比，这些市场具有极大的语言、文化和地理上的差异，但是，日本在经济发展水平上与美国本土比较接近（以GDP或PPP来衡量），零售商在该国的市场规模也可能会大。因此，沃尔玛在日本成功扩张之后，才进一步发展到中国和印度尼西亚。法国家乐福在上世纪70年代开始跨国经营时，也是从地理和文化上都比较与母国市场接近的欧洲国家开始的，到目前为止，亚洲和欧洲大陆虽然是家乐福的天下，家乐福控制着欧洲（共计8796家门店）和拉美的大部分国家以及东亚和东南亚的部分国家，同时它的触角已经进入了北非以及西亚的部分阿拉伯国家。
从扩张方向和扩张速度来看，立足于本土和与本国相近的各国市场仍是国际零售商国际化的主流趋势。2003年以前，世界第一大零售商尽管沃尔玛国际国内扩张步伐几乎同步，但是由于国内店铺基数较大，沃尔玛国内店铺的数量仍远远高于国际店铺的数量。2005年沃尔玛在美国拥有店铺3702间，国际店铺1587间，虽然国际店铺绝对数量较大，但是仍然不到国内店铺数量的一半。欧洲（法国除外）仍然是家乐福跨国经营的主要阵地，法国本土和与本土比邻的欧洲各国的销售额占家乐福集团总销售额的85%。其中法国、西班牙、比利时、意大利等四个核心国家占77%，并且家乐福在这四个核心国家的零售行业基本上都占有很重要的地位。
（四）投资方式从控制程度低向控制程度高的方向发展
从投资方式上看，有机增长（绿地投资）、合资和特许经营成为零售业国际化的主要投资趋势，90年代以来，并购也成为零售业迅速占领一国零售业主要市场地位的重要选择之一。
一个探索海外发展的公司一定会采取进入新的东道国市场的最佳模式或制度安排(Anderson and Gatignon,1986)，（注：Anderson,E.,Gatignon,H.,1986.Modes of foreign entry:Atransaction cost analysis and propositions.Journal of International Business Studies 17,1-26.）进入模式的不同表现在母公司对海外经营机构的控制程度的差异上。在国际化过程中，特许、合资、独资（绿地投资或有机增长)、并购，是跨国零售商海外市场进入最常用的模式。特许的优点是可最大限度地扩大零售商品牌影响力，可用较少的资本迅速拓展国际市场，但并不是任何企业都能以特许的方式进入国际市场。有机增长被定义为在现存的或组合的组织框架中发展新店铺。采用这种模式的零售商可以完全独立地开发新市场，完全控制整个管理与销售过程，经营利润完全归自己支配。合资使零售商可充分利用合作伙伴的专门技能和当地分销网络，并且该模式还为跨国零售商与本土零售商提供了相互学习的机会。这些投资方式从零所有权模式（例如特许经营进入模式），到部分所有的模式（例如合资经营进入模式），再到百分之百的所有权模式（例如直接投资进入模式的收购或创建新企业）跨国零售商海外市场进入模式的选择是东道国环境因素与零售商自身因素综合作用的结果。（注：《跨国零售商海外市场进入模式及其选择》，《中国流通经济》2005年第06期。）
交易成本理论认为，在进行选择模式分类时，主要的影响因素包括：投入资产的专属性、国际化经验以及目标国国家风险、社会文化差异等因素。一般而言，当东道国与本国文化距离很小时，零售商可以采取有机增长的模式。而进入与母国文化距离很大的市场时，特许往往更优一些。在零售商国际化初始阶段，由于零售商对外国市场了解不多，经验知识较少，以及对提供的零售业态能否适应海外市场需求的不确定性，不会贸然使用资源投入高的方式，往往选择低风险、低控制的进入模式，如特许经营。随着零售商国际经营的经验增加，进入模式的选择也随之多样化，零售商对该国市场的投入增大，零售商将要求控制度更高的进入模式，如绿地投资等。由于欧美各国与日本的文化差异较大，日本的7-11便利店的海外经营则大部分采取特许经营的方式进行的。
进入壁垒低导致的激烈竞争和大企业在竞争中的明显优势迫使零售企业纷纷走上了联合、兼并的规模化发展之路。近年来，联合、兼并做大规模，已成为全球零售业主旋律。如沃尔玛就是靠收购兼并起家，早在1977年，沃尔玛便收购了MOH R-VALUEDE的16个店铺，在其后的24年时间里，又先后收购了Grand Center,Stern Merchandisers，国际Spar(Inter Spar)，阿斯达等近十家企业，其中以购并英国第三大超市公司阿斯达最为引人注目。荷兰超级市场连锁企业皇家阿霍德(Royal Ahold)最近购买了波兰（东欧）、西班牙（西欧）和（阿根廷）南北美洲的超级市场。荷兰阿霍德(Ahold)（2000年排在全球零售业第4位）的两次大规模购并分别收购了Bruno's和Alliant Food Service，比利时的德尔海自利莲(Delhaize)购并了年销售额达102亿美元的Food Lion。法国家乐福也表现出来相似的国际化进程。家乐福加快了捷克共和国、智利和印度尼西亚的国际化经营。2002年，家乐福先后进入罗马尼亚、突尼斯、瑞士等地，同时买下了阿根廷的Norte）。2003年初进入埃及，并准备认购CarullaVivero 35%的股份。美国的艾伯森(Albertson' s)购并了年销售额达199亿美元的American Store，克罗格(Kroger)收购Fred Meyer。
（五）国际化从小规模的尝试到大规模地进入为主
许多原因导致进入规模与进入后的业绩表现之间产生正相关关系。进入规模越大，成功的可能性越大。
首先，大规模地进入可能带来规模经济的成本优势。因为零售商规模越大意味着可利用的管理资源越多，资金实力越强，就越有条件采取直接独立投资的模式。初始的规模越大，在达到最低的规模经济之前的后续投资越少(Biggadike,1979)。第二，大规模地进入（例如许多工厂直营店）可能保证抢先占有有利的地理位置和心理空间(Lieberman and Montgomery,1988)。（注：Lieberman,M.B.,Montgomery,D.B.,1988.Firstmoveradvantages.Strategic ManagementJournal 9,41-58.）第三，由于进入可能带来大规模难以逆转的投资，现存的零售商越不可能有多大进攻性的反应。而潜在的进入者可能不太倾向于进入市场。因此，进入规模被用以表示管理的投入程度。第四，进入者占有更加有利的预期。最后，初始规模能够反映进入者吸收金融资源，这也是未来增长潜力的重要标志(Audretsch,1995)（注：Audretsch,D.B.,1995.Innovation,growth and survival.International Journal of Industrial Or ganization 13,441-457.）进入的规模越大，意味着零售商的国际经验越丰富，控制能力越强，越有可能获得成功。
从国外子公司的规模看，不少零售大鳄都在当地取得了重要地位。法国家乐福、西班牙家乐福、葡萄牙家乐福、希腊家乐福、巴西家乐福、阿根廷家乐福、台湾家乐福和印尼家乐福等9家家乐福，都已成为当地最大的零售企业。前几年已被美国沃尔玛收归帐下的英国阿斯达，2004年跃升为英国第2大零售企业，家乐福中国分部2003年的销售额为134亿元人民币，是中国第6大零售企业。到2004年沃尔玛在加拿大的子公司已成为加拿大第一大零售企业。沃尔玛（中国）的销售额为58.5亿元人民币，是中国第18大零售企业。荷兰阿霍德的美国分公司已经成为美国第5大超级市场。英国最大的超级市场和零售企业特斯科2002年的销售额达460亿美元，国外销售额超过110亿美元，特斯科已经在10个国家开设了2300家店铺，其中在英国和其他5个国家中，特斯科都是最大的零售企业。（注：《国际化和全球化是现代零售业的重要发展趋势》《经济参考报》2005年1月17日。）因此，进入规模越大，越容易成为市场的主导者，成功的概率越大。在短期内大规模进入某一个国家，就成为零售业发展的趋势之一。